我国中小型物流企业人才流失的对策研究

　　改革开放以来，随着中国经济的快速发展，中国已经在各行各业取得了很大的进步。而国内物流业也顺应了时代的发展，稳步发展，逐渐成长为国民经济的第四大支柱产业。与之相对应的是整个物流业对人才需求的快速增长。由于国内物流企业数量和规模的扩张是如此之快，在如此短的时间内，国内物流企业人才的开发和培训远远落后于行业的发展步伐。差距相当惊人。虽然近几年来，国内很多高校也紧跟行业发展，建立了许多专业化的物流及物流相关，但位置的物流企业本身对于实践的要求很高，很多物流及物流相关专业学生的理论知识和实际物流学校的需要，在课堂上学习。后远，加上包括很多物流企业不重视新员工，培训员工和进一步的研究，也没有在平时忙碌的事务，这些年轻员工的职业生涯规划也逐渐引发的思考，整个行业现在可以说人才缺乏，经常可以看到一个大的物流公司开设了一个非常有吸引力的薪酬来吸引物流人才的丰富经验。虽然如此高薪的工作本身也加剧了行业人员频繁跳槽，其中有丰富经验的人员频繁跳槽，而支付出去的物流业务是一种“人才”，但请有天赋的影响是原来的位置的物流企业已经大大。

　　相比较而言，制造业、外贸等行业的流动性不如物流业大，制造业、外贸业等行业从业人员几年后相对较少，并将再次进入物流行业。因此，目前物流行业中企业的人才流失问题十分严重，受到了众多行业巨头的重视。众所周知，任何企业的存在都是从根本上说是人的存在。如果物流企业和整个物流行业的周转率很高，可以想象，物流行业对每一个公司的危害和整个物流业的健康发展都是巨大的。

　　目前，物流企业人才流失的讨论并不新鲜。对物流业人才流失的宏观原因进行了大量的研究和探讨。我认为，如果我们能基于宏观原因分析，物流行业的人才环境损失，通过深入到许多物流企业代表的外观内饰，物流企业的组织结构和运行方式的分析，这种综合分析国内物流企业人才流失的公司人力资源系统典型的根本原因，因此得出的结论是很有说服力。

　　本文根据C公司具有悠久的历史，30年的大型物流企业为研究样本，为企业内部调查，通过多方采访，对人才的第一手信息的损失，与C公司的发展历史、结构、人力资源系统，及时掌握公司的大脑排水管位于核心问题，其次是一套完善的人才保留计划系统的设计与实现系统，以确保公司在未来降低人才流失率。最终期望有利于国民经济的支柱产业物流业的健康有序发展。

　　根据2011个数据的毕马威，著名的咨询公司，物流业在中国每100元GDP 18元。物流业所占比重如此之大。据国家发改委统计，1～2011年10月，社会物流总费用为6兆4000亿元，同比增长18.7%。增长趋势预计将持续很长时间。改革开放以来，中国的物流企业发展有国有企业、民营企业的垄断，在鼎立的野蛮生长的三个阶段，国有民营企业现状。改革开放初期，随着对外开放程度的逐步提高，物流业也迎来了蓬勃发展的活力。交通运输和海上运输等物流龙头企业，是在国家交通部有关部门的基础上建立起来的。最早成立的几家中国的物流企业基本都是中央国有企业，属于行业中的垄断地位，该公司刚刚完成一些必要的物流运输功能，由于缺乏竞争，经营效率相对较低，但不可否认的是，他们承担着许多国家级运输任务。随着改革开放的进一步深入，国内的物流市场开始对一些民营企业开放，民营企业的效率和客户服务意识使国有物流企业早期尤其是第三方物流企业开始感受到竞争的压力，追求与生俱来的，在这一时期，中国进入了改革后，开放的黄金发展期，制造业的繁荣带动了物流业的快速增长迅速，由于物流服务需求市场，民营物流企业的发展也可以用来形容野蛮生长阶段比，国有物流公司也出现了市场份额再次下降，这一阶段的步伐是国有物流企业已经开始进入市场阶段。最后，随着外资物流企业的进入，国内物流市场的竞争更加激烈，另一方面，国外的物流公司往往有更先进的技术和服务理念，但对当地物流市场缺乏了解，有相关的业务渠道，民营物流企业经过多年的野蛮生长逐渐缓慢地从中小民营企业成长的一些民营物流企业的行业。而国有物流企业由于与XX关系良好，在某些业务领域仍占有一定份额。

　　1、中国物流企业人才流失现状

　　目前，国内的物流企业也通过快递公司、快递业务或货运代理业务为主的第三方物流公司，或以合同为基础的物流公司的物流业务（从本质上讲，合同物流公司和货代公司属于第三方物流公司，但由于合同物流公司货运代理业务和不同的业务，公司的规模、结构和人员组成将是完全不同的，所以它一般是合同物流公司单独上市），有明显的人才跳槽频繁，损失率的问题。据相关数据显示，在中国许多物流企业的离职率高于15%，并且在一些物流企业的离职率甚至超过30%。

　　2、中国物流企业人才流失原因分析

　　通过调查发现，销售人员流失和经营人才流失的原因不尽相同。从销售人员的角度来看，一个物流公司通常是从核心团队中有相关业务资源的人才开始的。这种销售人才在这家传统物流企业中非常突出。在企业发展的后期，随着市场的发展，新的销售人员逐渐拥有大量的客户资源。当企业遇到一些在工作时间的发展变化，或出售本身已经离开的想法，因为他们总是能够把资源从公司继续保持关系与新公司做生意，所以很多高级销售人员常常会出现脱落现象；从运营商看，因为操作的物流企业的日常运行要求高，超过3年的优秀技能人才是公司日常运营的正常运行至关重要，而这种高级人才一般在行业有着丰富的人才培养经验，在物流行业是弱在条款在投资方面，这类经营者往往是在行业里吃土豆，而整个行业高薪挖人才的氛围下，这种跳槽的可能性也很高，而且流失的速度也很严重。

　　C是在中国独资的大型物流集团的子公司。集团总部设在北京，共有员工24431名，集团总资产达251亿元，净资产120亿元。集团拥有50多年的经验，雄厚的客户基础和世界知名的物流运输行业品牌，现已遍布全国各地。C公司是集团的全资子公司，地处城市已有30多年的发展历史，依托城市的天然良港优势，再加上地方XX给予的多重优惠政策，C公司在当地市场的发展可以说从一开始就非常了不起。

　　公司现有员工273人，作为一个大的、完整的物流航母级企业的子公司，是长江流域的综合物流服务提供商扬子江航运、货代、船代、仓储、分包、快递服务、汽车运输、供应链物流、工程物流、物流、保险税作为物流金融。从最早的垄断经营到现在的操作和充分的市场自然运作，公司经历了对中国物流业发展的各个阶段。就目前的经营情况来看，虽然优惠政策对公司的影响有所减少，但C在转型的关键时期还是相对稳定的，改革了公司的管理体制，内部结构可分为三类，第一类是次年成立于年初。成长仍然是公司中的老员工，他们属于公司的开拓者，大部分至今仍在公司中占有重要的地位。二是公司进入市场后运营，现在已成为各部门的中坚力量。这些员工基本上是公司的骨干，如主管、经理或高级销售人员。第三类是近年来新吸收的基层高校毕业生。他们在公司的基地从事初级操作和销售工作。

　　然而，与国内许多大型国有企业像C公司一样也相当严重，不愿意主动的人浮于事的推广情况并创新，比如很多公司的高级销售人员由于较高的资格，不愿意主动去努力工作开发新的市场和物流公司；许多高级操作员也对自己进行一定的“路径依赖”的存在，每天的工作，不愿意主动去尝试新的方法，更不用说一个方法在日常工作中不断创新，提高工作效率。这些也是C公司现状的真实写照。

　　虽然该公司在经营业绩上是可以接受的，但由于存在明显依赖老客户的“桂冠”现象，业务风险水平随着市场环境的不断变化而不断增加。特别是金融危机以来，许多大客户、老客户都在一定程度上受到金融危机的冲击，外贸业务也逐渐弱化，C公司作为外贸企业、制造企业的物流服务提供商，业务也遇到了不小的打击。

　　然而，笔者发现，近年来，C员工的离职率，尤其是年轻的新员工，包括年轻的销售人员和经营者的离职率，实际上是很高的，甚至可以频繁地描述。据笔者了解，人力资源部负责人了解到，近五年来，公司的营业额在5年内已达到31%。这一数据在五年前只有16%，该公司近五年来的营业额几乎翻了一番。离职的新员工基本上是同一批新员工中相对较强、能力较强的新员工。这些雇员的基本工作年限为1-3年。这些员工是C公司未来的新生血液。这是C公司开拓市场、提高内部运作效率的关键，也是C在市场上的主导力量。众所周知，物流行业的日常运作基本上是由公司一线的销售人员和运营商完成的。新成员工作是公司销售人员和业务人员的主体。它的频繁离开将对C公司的日常运营产生一定的影响，最终影响C公司客户的物流服务质量。因此，笔者认为C公司的高周转率问题如果不及时改善，将严重阻碍公司今后的健康稳定发展。

　　对于C，人才流失严重的问题，笔者采用比较常见的也是非常有效的离职调查采访新员工和新员工工作满意度问卷调查相结合，一方面对现有的年轻员工的工作态度，对工作的意见有一定的认识和了解，另一方面员工充分挖掘其离职动机，真正的原因存在的损失在通过这两个方面来反映公司的人才相结合的方式。

　　大多数员工仍在物流行业的发展，一个好的离职面谈可以使公司和员工仍在“朋友”的心态，友好的结束，员工在公司工作，在同行竞争对手的员工后，即使在工作上能继续保持关系，甚至一些业务的开展合作。通过与C公司人事部主任的电话和面对面访谈，获得了近3年来离职三年来新员工辞职面试的数据。

　　表3-1 2015-2017年C公司员工离职访谈数据

　　由上表数据可见：职业规划、绩效考核公平性、直属领导风格为C公司近三年

　　来未满三年即离职的员工离开公司的主要原因。而工作时间、工作成就感以及薪资水平也在一定程度上使员工产生了离开公司的想法。各项指标详细分析如下：

　　（1）职业规划：一方面，职业规划是在C公司的工作人员并没有看到一个合适的特定的职业晋升通道，另一方面是部分员工认为，在目前的行业发展中更悲观，工作经验没有价值，以及一些员工认为他们不适用于物流业的工作和职业发展的一个新的方向选择。

　　（2）直属领导风格：每个领导者都有自己适应的管理模式、沟通方式，模式本身并没有任何问题，但当这些方法应用到某个员工时，一定会有一些员工能够接受，而有些员工则不接受管理和沟通方式。另一方面，员工的个人能力、职业操守、个人修养以及对员工的关心直接影响员工的工作态度。

　　（3）绩效考核公平性：共13人将其作为离开公司的第一原因。由于物流行业本身的强度，绩效考核的公平性不仅关系到每个员工的工资和工资水平，也关系到他们的辛勤工作。如果部门的绩效考核不公平，对许多为公司努力工作的员工会有很大的伤害。

　　（4）薪资水平：共12人将薪资水平作为离开C公司的第一原因。主要体现在随着物流行业外资企业和民营企业不断壮大，越来越多员工选择去外资和民营企业发展以获得更具竞争力的薪资水平而不愿意在C公司这样比较收入适中的国有企业。

　　（5）工作成就感：共11人选择了这项作为离开公司的原因。众所周知，每个员工在辛勤工作的同时都希望自身的工作能给自己带来成就感，虽然这种成就感并不会给自己带来物质回报，但是成就感越高，员工个人的工作积极性就越大，工作热情越高，而这种工作的成就感与所从事的岗位的性质，以及在整个公司业务中的重要性等息息相关。

　　（6）工作时间：共9人选择此项作为离开C公司的第一原因：物流行业经常需要员工在非正常上班时间能够临时处理一些公司突发状况，这就需要员工能经常加班，由于突发状况的临时性和随意性，这种加班一般都没有加班费的回报。且没法具体细化到每次的工作情况汇报中。

　　作为中国物流企业的典型代表，在C人才流失的原因是中国的物流业也很常见。根据需要层次理论、激励的期望理论该理论解决了现有的人员，包括C公司，许多物流企业在中国目前的人才流失问题。需要根据上述原因分别进行相应的解毒对策的重要原因，相应的人才流失背后是员工的需要满足，只有这样才能保证人才流失问题，以C公司为代表的许多国内物流企业从根本上解决了。因此，作者进一步结合国内外专家学者研究损耗模型，在人事方面的人才激励理论，考虑到中国物流企业本身的特点，根据公司、部门和个人三个方面，以C公司为研究对象，对C公司的人才流失提出了一种综合的解决对策。

　　1、构建新的员工招聘体系

　　针对目前C公司等国内物流企业普遍存在的新员工职业发展计划的现状，我们首先从公司层面建立了一套完整、规范的新员工（基层员工）招聘体系。如前所述，制定员工职业规划的第一步是适合员工到底从事什么类型的工作，如果应聘者在进入C公司时，他们的职业规划不明确，那么C公司就必须存在未来员工流失的风险。因此，为了解决人才流失的第一个原因——C物流公司规划员工职业发展的因素，从源头上，笔者认为，有必要增加C公司的职业规划的面试和招聘过程中的适宜性分析的特点，从而减少增加员工在公司打算离开公司的职业发展后的概率。与C公司负责招聘的人力资源部的同事们发现，目前，C公司在招聘新员工时，主要指标保持在是否优秀研究生院，获证书，硬件部分刚毕业的大学生，但没有真正去招聘毕业生的评价例如软件的进程的一部分，人格的柔软部分，未来职业发展需求等因素。此外，在整个访谈过程中还存在着许多不科学的现象，如提问、考官的随机性和经验主义。

　　2、建立健全的绩效评估标准

　　根据现行物流企业内部绩效考核的公平公正性不强，笔者认为，为了减少新员工的离职率、新员工需要的需求，建立一个更完善、性能评价标准更适合物流企业的实际情况。目前，C公司的内部绩效考核主要是对下属员工的直接领导进行季度考核，结果与本季度的金牌挂钩。目前，这种考核不是很详细的KPI（关键绩效指标），只是停留在每月领导人的情绪上，为每个下属的季度业绩给出最终的结果。对于年轻的新员工，在公司本身是长的，和C公司一直是采取新的员工绩效评估更为保守的方法，即新的员工绩效当赛季表现差强人意，普通或超过，因为它的小，绩效评价结果是公司给的一般水平，工资收入水平与绩效考核结果发布的一般水平一致。

　　3、对于新员工实行灵活的薪资福利体系

　　如前所述，目前C公司缺乏薪酬福利制度，严重影响了员工特别是年轻员工的积极性，必须加以改进。有必要设计一套真正激励在职和在职的新员工的薪酬体系。这也是减少包括C公司在内的许多物流公司人才流失的最直接有效的武器。

　　首先，对于公积金，在总薪金预算不变时，新雇员被分配给新雇员。

　　主要的选择是我们是否需要提高支付公积金的权利。也就是说，有公积金和社会保障需要的员工可以按照较高的比例选择支付，对于那些没有这种需要的新员工，我们可以继续按照公司现行的工资政策。这样，新员工更关注公积金，可以避免未来生活规划的不确定性，更好地为公司长期服务。

　　其次，对于一些表现优异的新员工，公司给予进一步学习奖励。在知识爆炸的时代，竞争变得越来越激烈。知识无极限。在每一位员工面前都有真正的员工，特别是刚开始工作的新员工，他们的学习能力和能力相对较强，对深造和深造的渴望更高。在这样的条件下，公司通过每年的评估，对性能优良的新员工，以支持其国内外高校从事物流相关程度较高，一方面是避免许多新员工对后勤工作的疲劳和倦怠在进入物流行业后，对保持很强的学习能力，又能确保公司的优秀员工的粘度。这些新员工在课堂上的有用知识也将第一次回到工作中，为公司的发展提供更有效的建议，创造更高的价值。同时，也为公司的经营管理提供了良好的渠道。

　　1、加强中层领导干部对于年轻新员工的管理方式培训

　　如前所述，直接领导的管理模式也是决定公司离职率的一个重要原因。显然，分配给每个部门的新员工，直接向部门直接领导和同事，更直接的沟通是直接在公司的领导下，所以这些新员工直接对中层干部的领导下，与新员工沟通不顺畅，对新员工的心态直接影响。

　　（1）在双方的沟通中，加强用新员工直接沟通的新途径，对许多1980年以后出生的年轻工人来说，1970年出生后在中层干部的沟通上有很大不同，他们沟通的事情会更直接，爱的事情直接讲清楚。而这恰恰是优点的这些工作的新员工，因为直接的沟通可以更好的避免一些投机之间的沟通，更容易达成共识，最终是在年轻的新员工的直接领导下工作完成部门内的目标更有效，提高工作效率。

　　（2）在新员工的领导过程中，采用更灵活的领导方式。目前，这些新员工比老员工更积极，他们在工作中也有更多不同的意见，这是新员工的另一个优势。作为一个直接领导者，我们应该学会更好地适应这个环境。

　　一些多元化的观点，避免了在管理方式上采用强势领导，从而更好地发挥了新员工的优势，表达方式的多样化，突出了集体智慧的工作氛围，也为部门的发展提供了更多更好的可能性。

　　（3）在激励新员工的过程中，我们应该采取更积极的激励措施。现在的新员工大多是独生子女家庭，因为他们的成长环境。他们受到长辈们的欢迎。如果他们表现良好，他们会受到长辈的鼓励和奖励。这种不断增长的环境给新员工创造了强烈的自我意识。这种性格让他们觉得，一旦在工作中直接领导对自己的工作表现没有给予认可或鼓励，直接感受到领导不公平，对自己的管理甚至是，他们不是学者仔细考虑，反而会马上逆反心理。这样，不仅达不到领导直接要求的管理目标，而且也使新员工的工作状态受到影响。因此，作为一个直接的领导者，我们应该采取积极的激励措施，以便更好地发挥系内新员工的积极性和创造性，为本部门的发展创造更多的价值。

　　2、实行部门内部新老员工互帮共扶制度

　　除了直接领导之外，大部分日常工作的新员工都是部门里的另一个。

　　什么.当涉及到一个部门，一个新的工作环境时，新员工必须得到部门其他同事的帮助，以便更好地与部门团队进行整合。

　　首先，当每一个新员工进入部门，都有一个直接领导工作并对他们的进步负责的老员工。他们定期向部门经理汇报新员工的工作情况。新员工可以得到老员工的指导，可以很快熟悉业务，进入团队，另一方面，部门经理也可以通过老员工的报告，第一时间让新员工上班，掌握工作进度。其次，在部门内安排新员工，每个岗位轮换一次，如抽一天时间跟随部门内的一名员工，工作人员作为助手。通过这样的每一个岗位的工作轮换，也让新员工对全面了解部门的现状，更多的工作是正式投入工作，与其他员工相同的时间内的部门可以有一定的了解和接触，融入未来和他的同事团队也很好，和新员工在旋转过程中的新鲜血液，更可能会提出自己的意见和建议，部门经理在这一过程中定期与新员工进行沟通，了解他们的每个视图的工作，这也使得新员工更创新思维给建议建议部门发展。对其他员工来说，管理者也可以做一些沟通，了解新员工在轮换期间对其他员工的工作表现，对新员工的看法，使管理者能够更全面地了解新员工，为将来更好的管理奠定基础。最后，新员工刚进入公司，总的相互帮助，使新员工的工作热情和工作积极性，激发工作几年的老员工的部门，将对整个部门带来活力，新员工尤其是优秀新员工带来多元的想法或竞争压力均匀，可也刺激了整个部门的集体智慧，在休息的员工同时在部门玩“游戏”的作用，促进部门工作士气，从而真正实现多的积极作用赢得。

　　3、推行员工加班制度的公正化以及透明化

　　由于物流行业的繁忙性和工作时间的不确定性，员工经常需要在非工作岗位上工作。

　　时间办公室和C公司总是有部门领导让新员工承担更多的非办公时间。这也是目前国内许多物流企业普遍存在的现象。笔者认为，由于大多数年轻的新员工自身成长环境的特点，并没有收到太好的加班费，而且如果部门老员工总是少加班，没有加班，故意需要时间在非工作岗位上工作，对新员工、新员工会产生反感。这些冲突的根本原因并不是说这些新员工要加班，毕竟物流行业本身的工作特点就是如此，他们的情绪多来自其他部门，对于老员工加班加班甚至更不公平，这样不公平的现象摸不着。因此，推行部门间每月加班制的公平性和透明度，是C部门迫切需要解决的问题。我认为，首先，我们应该拒绝加班和不加班的做法。各部门要定期在部门例会上进行讨论，明确对部门内部，特别是老干部思想工作的负面影响，鼓励他们支持这一制度的实施。这样，我们首先要实现部门内部加班制度的公正性。

　　1、提高新员工自我管理其个人职业发展的能力

　　作为一家物流企业，其典型特征是不重视员工的个人职业发展。众所周知，公司新员工的稳步增长对公司的长远发展至关重要。C虽然对新员工做一些规划职业发展，但在由人力资源部推动职业发展，因为每一个员工的职业规划和发展提升的路径是不一样的，人力资源部不能够制定所有岗位新员工的职业。可以有一个清晰的视野。此外，员工的个人职业发展最终是由员工主导的。他们职业发展的最终效果取决于他们独立管理个人职业发展的能力。

　　2、关心新员工的个人身体健康水平

　　无论业务岗位和销售人员的职位、高强度的物流行业以及对时间的严格要求，都决定了物流企业员工尤其是一线员工的日常工作非常繁忙和辛苦，而这些员工以新员工为主要群体。

　　以C公司为例，许多企业在操作人员的领域在日常发货因为需要保持严格的交货及时性和优良的服务品质，基本上不能保证每日三餐的时间；和许多办公室的工作人员由于对同一客户的日常运营需要大量的电话沟通，他们听到的是或多或少的有一些损伤；例如一些销售职位的员工往往需要在早上的货物跟踪和客户或船公司及时反馈信息。所有这些使一线员工主要是C级新员工，通常会遭受长期的身体疲劳。这样一来，他们的健康水平就会受到很大的损害。

　　3、关注新员工的工作与个人生活的平衡

　　物流行业工作的高强度性以及工作中各种突发性情况的存在，直接决定了物流企业的从业人员尤其是以企业内新员工为主的一线员工的个人xxxx经常被高强度的工作或是一些需要在非工作时间及时处理的突发事件所占据，这种高强度的工作或是经常性的突发事件，严重影响到包括C公司在内的众多物流企业的新员工群体的工作与个人生活的平衡。

　　国内物流业内部竞争日趋激烈，物流企业人才流动日益频繁。

　　这种人才的高流动性，使整个物流业的发展产生了一定的冲击。在这种情况下，如何根据当前的行业发展状况，解决物流企业的高流失率问题，对于提高物流企业的运作效率，保障整个物流业的健康发展具有重要意义。

　　由于本文所研究的C公司是一家大型企业，在公司结构、组织数量等方面，能够很好地实施研究计划和对策。然而，对于其他小型甚至微型物流企业，由于组织数量不同、组织结构不同，不能完全复制本研究方案来解决实际问题。然而，虽然最后给出的解决方案是一个完善的系统，但系统中的一些对策有其自身的独立性，可以单独应用于一些中小型物流企业。因此，本系统对其他一些中小型物流企业所面临的类似问题也有一定的参考价值。

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