宜家供应链管理体系研究

　　摘要

目前，国际市场竞争激烈，各个企业的竞争资本已经由有形的产品和服务转向无形的品牌文化竞争，由单个企业之间的竞争转向企业集团与企业之间形成的供应链之间的竞争。供应链管理作为世界上最为引人注目的企业管理新思想之一，在各个行业和领域都有着意义非凡的实用价值。宜家公司能在国际家居市场一枝独秀，成为全球最大的家居零售商，得益于其基于商业模式的价值创造体系，竞争地位的构建和维系有其内在的经营模式层面的独特战略逻辑。维持这样一个高效率低成本的商业价值链条，其背后必然运作着一个同样高效的供应链管理体系。

宜家的供应链管理颠覆了传统的经营意识，建立了新的客户关系，通过整个供应链中的信息流和知识流，使得供应链环节中的各个节点企业或部门形成良好的、共赢的战略合作伙伴关系；本文对此进行了一定的研究，以期对我国其他家具零售企业起到一定的借鉴作用。

　　关键词：宜家；供应链管理；借鉴

　　一绪论

　　（一）研究背景、目的和意义

随着全球经济一体化进程的加快，企业的竞争环境和竞争模式正发生着巨大的改变，已经由最初的产品质量、产品服务的竞争转变为企业文化、企业核心技术以及企业无形品牌价值的竞争，已经由单一的企业间的竞争转变为企业间供应链之间的竞争。近年来，由于国际市场竞争激烈，市场需求等不确定性因素的增大及信息技术迅猛发展，供应链管理的理念受到理论界和企业界的广泛关注，各国的学者和企业家都作出了很多理论上的探究和实践。21世纪的市场竞争是企业与企业之间形成的供应链之间的竞争，企业只有站在供应链管理的高度进行生产经营管理，才能形成核心的竞争力，强化自身的竞争优势。供应链管理是一种全新的管理概念，与传统的生产销售等经营模式完全不同，它主张建立合作伙伴关系，由最初的产品生产到最终的产品的销售，从战略的角度和高度去考量整个产品的市场竞争力。

　　（二）国内外研究现状

1.国外研究现状

国际上从20世纪80年代末开始对供应链管理的研究，主要集中在以下问题的研究±：

（1）供应链的概念问题

供应链的概念虽早在20世纪80年代就已经提出，至今还没有一个统一的、公认的定义。Ganeshan和Hecrdson将供应链定义为”供应链是一个获取原材料，并将其转化为成品和半成品，再将产品送到客户手中的设施和分销渠道组成的网络。尽管供应链的复杂性随着行业、企业的不同而不同，但供应链在服务和制造企业均普遍存在”。而Jayashankar等人将供应链定义为”由一些自动或半自动化的经济实体为共同完成某一种或多种产品的采购、制造和分销而组成的网络”。Hou L Lee(1992,1995)、Stevens(1993)、Evens(1994)、Harrision(1996)、Phillip(1996)、Wjndell(1995)等都对供应链提出了许多定义，但各自的侧重点不同，涉及的范围也不同，所以没有形成统一的定义，但普遍都强调了供应链的增值作用。关于供应链管理的定义有多种不同的表述。XSGSCF(Stanford Global Supply Chain Forum斯坦福全球供应链论坛)将供应链管理定义为“从供应(商)、制造(商)、分销(商)到客户的物流和信息流的协调与集成”。Evens定义为“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。”再如Ph订lip认为：“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。”虽然定义不同，但基本思想是一致的，都强调一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效率最高山。

（2）供应链的设计与重构问题

Marshall L.Fisher(1997)、Hau L.Lee(1994)等人认为应围绕市场产品需求设计供应链，应以满足用户需求为目标。而为了企业(或整个供应链)能在市场上占据领导地位或保持一定的市场份额，必须领导市场变化、参与产品开发，必须针对用户需求重构供应链(David Hole,1993)。Denis R.Towill(1996)和Marguerita M.Sasser(1997)、G.N.Evans(1995)等提出了各自的重构模型⑵。

（3）信息技术(IT,Information Technology)在供应链管理中的应用问题

HauLILee(1992)等人指出高质量、实时的双向的涉及需求和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。Stevens(1994)>A.Gunasekaran(1993)以及B.Nath(1992)等对IT在企业供应链管理中的作用及其应用作了研究和分析。尤其是Andrea Vinelli(1996)和Cipriano F orza(1997)则在其提出的快速反应(QR,Quick Response)策略中强调了IT的重要作用。电子商务以及Internet等的应用都是讨论的焦点⑶。

（4）供应链的物流(Logistics)管理问题

物流的重要性在供应链管理中得到普遍(如Alvin T offler(1990)、Master(1995)>Peter Drucker(1993)Pohlen(1994)和Bowers oxand Frayer(1996)等人)重视,Klaus与Muller-Steinfahrt(1994)还对供应链管理环境下物流的概念、功能作出了定义，它的范围和职能都更为广泛°Alan Braithwaite(1993)和Martin Christopher(1994)等人提出了精益物流技术，Hau L.Lee(1994)等人提出了TPL(Third Party Logistics)>LSP(Logistics Server Provider)等技术以适应供应链环境下的物流管理⑷。

（5）供应链的财务、成本问题

Hau L.Lee(1992)等人对供应链中的物流成本作了系统研究，并提出了总成本法(Total-Cost Ap2proach)来计算成本。Archie Lockamylll(1993)、Wilbur.Smith(1991)、F订ip Roodhooft(1996)等都强调了在供应链中财务与成本问题的重要性⑸。

2.国内研究现状

国内对于供应链的认识，陈国权在《供应链管理》一书中认为，供应链就是一个一环扣一环的经济链条，这个链条始于企业的原材料及零部件的采购、运输、加工制造，终止于产品的销售。他认为供应链管理则是通过按照有序的计划，对整个供应链进行良好的协调和操作以及控制，最终达到优化的全过程⑹。蓝伯雄则认为供应链是一条价值增值链，这一链条由原料及零部件、产品生产商、零售商、运输商等若干企业组成。马士华认为，供应链管理是一个由原材料供应商、产品生产制造商、分销商、零售商及最终客户组成的整体的模式巴而这个模式则是通过前馈的信息流和反馈的物料流联系到一起的，即需求方向供应方流动,如购货合同、产品加工单、产品采购单等和供应方向需求方的物料流及伴随的供给信息流，如产品提货单、产品入库单等。

在我国，受计划经济的传统思维的影响，很多企业忽视了对供应链管理的重视。即使近几年部分企业在管理过程中出现了供应链管理思想，我国学术界也正关注对供应链管理的研究，但是供应链管理在我国企业界的应用和发展仍相对滞后⑻。

陈功玉等学者对国内500家企业进行了一次关于供应链管理的问卷调查。调查结果显示，超过300家企业与上下游其它企业建立了稳定的供应链关系，并且其中210家企业对下游供应商的供货能力和稳定性给与了肯定。其中，供应链关系能维持3年以上的有大约150家制造企业，供应链关系能维持1年以上的有大约30家制造企业，其他企业的供应链均保持在1-3年之间。对零售企业的调查中发现，有45%的企业与产品供应商仅能保持1-2年的供应链关系，其余55%的企业只能维持1年以内的供应链关系。同时，在调查中陈功玉等学者还发现超过七成的制造型企业出于商业秘密等原因并不愿意同客户一起进行新产品设计与研发工作，而选择独自开发⑼。

从这次调查结果不难发现，目前国内大多数企业仍然采取传统的供应链管理模式。国内众多企业对供应链的认识仍然停留在单纯的原料及零部件供应商一产品制造商这一基本供应链层面上，企业对供应链的管理重点则主要集中在供应商的选择和评价，原材料成本的控制，产品质量的控制，供应链的连续性和经济性等问题，未能从宏观上把握供应商-分销商-零售商-终端客户这一完整的供应链，并且缺失供应链管理的战略性思维。近几年，随着一些跨国企业涌入中国市场，国内的一些民族企业也受到一些先进供应链管理战略思想的积极影响，并逐步开始在供应链管理活动中得以体现。

　　二宜家供应链管理体系及现状分析

　　（一）宜家家居背景介绍

宜家家居于1943年创建于瑞典，在宜家创始人英格瓦•坎普拉德17岁时，他的父亲给了他一笔钱，作为对他学有所成的奖励。他将这笔钱用来自我创业。宜家的名字是由创始人的名字的第一个字母I和K,加上他成长的农场和村庄的名字的第一个字母E和A组成的。宜家最初销售钢笔、钱包、相框、桌布、表、首饰和尼龙袜一以折价产品满足人们的需要。1960年到1970年宜家概念开始成形。新的宜家商场开业，诸如P0ANG波昂和BILLY毕利书柜等英雄产品得到开发。这是宜家概念成形和被写入英格瓦•坎普拉德的“一个家具经销商的宣言”中的时期。20世纪八十年代宜家迅速扩展到诸如X、意大利、法国和英国等新的市场o KLIPPAN克利帕、LACK拉克和MOMENT莫门特等宜家经典产品纷纷到来。宜家开始初具今日现代宜家的雏形。到了20世纪九十年代宜家继续不断发展。儿童部被引入进来，关注点被放在家居用品解决方案上，以满足有小孩子的家庭的需要。宜家集团成立，对人类与环境的责任被视为做好生意的一个前提条件。21世纪宜家扩展到诸如日本和俄罗斯等更大的市场。为卧室和厨房所使用的一切产品以相互和谐的家居用品解决方案的形式得到开发和展示

宜家集团加快了在亚太地区开发新的零售国的速度，计划到2015年将在包括新西兰、韩国、泰国等在内的72家零售商场。在开发了亚太各国一线主要城市之后，宜家经过大量的市场调查和分析后认为其在亚太地区的零售业务还有很大发展潜力，还存在巨大的上升空间，还应该向二三线城市不断扩张。例如宜家在北京、上海、广州、成都四个一线大城市相继开设有宜家商场后，宜家发现有不少的本地代购业务，大量的购买宜家产品后运往其它一些城市，这就让宜家意识到现有的商场覆盖率远远不能满足中国消费者的需求，于是宜家又在深圳、南京、大连、无锡等二三线城市开设了零售商场，并取得了较好的产品销售业绩。

随着宜家在亚太区业务量的不断增加，中国在宜家亚太区的发展中占有重要的战略核心地位，在未来的扩张版图中，宜家中国依旧在整个宜家集团的发展中继续发挥其重要的战略作用如。

　　（二）宜家供应链管理一产品采购

1.全球采购策略

宜家的采购策略是采用全球采购的方式。所有宜家产品都是经由各个贸易采购办公室采购后运送至全世界26个分销中心再分别运送到不同的宜家商场。宜家家居在全球共设立了46个贸易采购办事处，这46个贸易采购办事处分别位于32个国家，归属于16个采购贸易区域。采购办公室的工作人员主要负责选取优秀的并且符合宜家采购理念的供应商，确保其能够严格按照宜家采购计划交货，所有产品的生产严格执行宜家相关技术文件，对供应商环境保护和社会工作体系各个方面进行监测和把关，同时作为连接宜家总部和供应商之间的桥梁起到良好的沟通协调作用。宜家贸易采购办公室的组织架构和工作流程充分保障了低成本战略的实施。

宜家的产品设计部分由宜家自己独立完成，在宜家总部有自己的设计师也有外聘的知名设计师来给宜家设计产品，等产品设计出炉后，有总部的产品开发负责人将产品的相关材料要求和图纸交给相关产品区域负责人。随后这些信息会报给各个贸易采购办公室，并规定报价截止时间。采购办公室拿到相关信息后，会在本采购区域寻找供应商并将最终定价报给总部。各采购办公室必须严格在报价截止时间之前上报价格，否则无论最终价格是否具有竞争力，总部都不予采纳。这种严格精准的报价流程可以确保宜家的全球化采购体系的高效率，同时保证得到的是最低的产品报价。

全球有大约2000多个分布于55个国家的厂商作为宜家的OEM为宜家生产产品，因为宜家拥有自己的产品设计和相关技术要求，并且能够提供稳定且长期的订单，这对于供应商来说具有了强有力的保障，从而敢进行大规模的投产，有的甚至只为宜家生产，变相成为宜家专有的生产厂商。在宜家和供应商双方双赢的前提下，这些厂商给宜家生产出的产品质量均符合宜家产品技术要求，而宜家也能通过供应链中采购的这一环节的各项流程准备，从而节省了大量的建造自己加工工厂的成本。

2.成本领先战略

宜家独特的成本领先战略落实在低价格，低价格是从最初的想法，到产品开发、供应、分销和销售，再到顾客的家中一种讲究方法、系统的做法的结果。这一做法的许多环节在产品到达商场之前必须环环相扣。成功的关键在于产品设计人员、开发人员、采购人员、供应商以及我们的顾客之间的密切合作⑷。

高效率、低成本的研发体系。宜家拥有自己的设计团队和设计理念，诸位设计师在设计新产品时也会相互竞争，比拼谁的设计更为简洁、更为实惠，这样的良性竞争可以大大激发设计师们的创造灵感，当然对降低产品成本有一定的帮助。宜家的产品设计方式还采取了“模块化”设计。即每种设计都是可制造的，不会因大量设计方案不具备可实施性而浪费成本。同时，模块化设计使生产过程的标准化得以实现，形成了颇有成效的规模效益，从而降低了产品成本回。

全球采购和严格的OEM管理。宜家总部设计出产品之后，分派到各个贸易采购办公室进行供应商全球竞价，有生产能力且能保证产品质量的报价最低的供应商就能拿到大的订单，展开规模性生产。中国作为宜家的最大采购国，拥有众多的劳动密集型企业，人力成本偏低是这些企业的一大竞争优势。在众多供应商面对极具诱惑力的订单时，它们之间也存在着很大的竞争。各个供应商在宜家给出产品设计及相关原材料等生产要求时，会根据自身的生产设备、生产能力、人员等条件，在保证自身获取最大利益的同时，给宜家报出相应的低价格「叫一般情况下，宜家为了能够更多地销售某种商品，往往通过降低销售价格来吸引更多地顾客购买，这样势必要进一步降低产品的生产成本，这样的降价压力无疑就落到了供应商的身上。宜家每年还会有一个降价指标，供应商依据此指标进一步提高劳动生产率等压缩生产成本，这样势必会有一个生产成本稳步下降的趋势。

精心打造的物流体系。宜家的低成本战略体现在供应链的每一环节，物流更是不可缺少的一环。1956年，宜家开始实施“平板包装”，即把产品拆分成零部件后再进行包装，这样的平板包装易于顾客购买和运输，设计非常的人性化，大大降低了运输的成本，提高了装箱率。同时，宜家的大型分销中心和仓库均集中在海陆空等交通要塞,方便进出口，节省了大量的物流运转时间，进一步降低了物流成本。

不打折的直销方式。宜家的销售策略是不打折的直销方式。在宜家商场，顾客在每年的秋季都可以得到精美印刷的宜家目录册，上面有宜家在下一季即将销售的产品和价格，顾客可以根据此目录来宜家购买产品，而宜家也因此降低了库存周转时间和相应的销售成本。同时，宜家严格控制产品批发，对于大宗购物的客户也不提供任何的折扣。

　　（三）宜家供应链管理一物流管理

1.物流管理体系

宜家在物流管理方面严格控制物流环节的每一个方面，以确保最低成本。宜家公司将全球市场划分为8个区域，在这些区域下设28个配送中心，其中19个设在欧洲，5个分布在美洲，亚洲分别在中国的上海和马来西亚这2个区域。这些配送中心和中央仓库均被设置在海陆空交通枢纽上，以便在第一时间为宜家商场提供货物，并能在很大程度上降低物流费用。宜家通过科学的计算，决定本地制造并销售和海外销售的产品类型和数量，以便最大程度的降低制造成本和销售成本。各地的宜家商场需要根据当地的销售情况向宜家的贸易公司“购买”所需的产品类型和数量。宜家贸易公司在宜家整个利润链条中发挥了重要的作用。这些贸易公司通过赚取全球的宜家商场的丰厚利润，将这些收益顺利带到了低税收或免税收的国家或地区。

宜家在物流环节上严格控制物流环节的每一个方面，例如别具匠心的推行“平板包装”方式，既节省了大量包转成本，又达到了提高效率的目的；又如真空包装枕头节省了大量运输体积等。宜家将全球28家配送中心设置在海陆空交通枢纽上，以便在第一时间为宜家商场提供货物，并能在很大程度上降低物流费用。宜家通过科学的计算，以决定由本地直接制造并销售和海外销售的产品类型和数量，以便最大程度的降低制造成本和销售成本。宜家整个供应链的运作都实现了电子网络化管理，全球宜家商场的实时销售记录会反馈到宜家的供应链中的各个部门，实现了供应链上各个点的信息共享。

对物流配送服务中心宜家提出了三条最基本的要求：一是要确保区域内宜家商场随时保证安全库存，二是要保证充足的货源以满足宜家不断地扩张的需求，三要确保物流管理的高效运行和低成本运作。

宜家采用集装箱运输的方式来实现全球采购和销售的高效性和低成本性。在集装箱运输过程中，专业托盘成为物流中心高效运作的基础，发挥了不可替代的作用。例如采用托盘作业来装卸一只集装箱的时间大约需要30分钟左右，不使用托盘则要花费至少5倍的时间去装卸。因此可以明显的看出宜家采用的标准托盘作业形式物流效率高，运行成本低。然而，物流中心使用的托盘规格非常多，这就需要在管理上做到分门别类的细致管理。

当前，众多跨国公司在供应链管理方面均努力降低库存量以减少库存成本，提高资金的周转率。但宜家却认为应该保持一定的库存量，因为宜家的采购量和销售量过于庞大，在途库存无法很好地满足宜家商场的需求。如果没有适当的库存量，就会出现货物短缺的麻烦，当然这也是和宜家出色的营销和产品开发策略相适应的。

2.中央仓库/配送中心

根据战略位置的部署，宜家在不同的地区都会设有分销机构和分销中心，例如亚太地区分销机构。在每一个地区，产品分销机构(DS)同分销中心(DC)通力合作。作为宜家专属的仓库或仓库群，它们在自己负责的区域进行物流运输、仓库管理和商场供货等工作。当然地处不同地区的仓库与仓库之间也相互合作，调配，表3-1所示：

　　表3-1宜家分销中心分布表

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3.物流成本管理

物流管理中心最核心最根本的问题是物流成本的管理。物流成本可以定义为物流过程中所消耗的所有资源的货币表现，是物品实体移动过程中使用运输、装卸、存储、流通加工等活动所支出的人力、物力和财力的总和。目前，物流成本的定义存在较大的争议，本文将物流成本划分为四个部分，包括物流运作成本、物流相关成本、存货保有成本和反向物流成本。图3-8所示。现阶段，很多家居企业在物流成本结构方面存在着不合理表现，包括重复建设致使成本的增加、不合理库存引起物流成本增加等。目前，家具企业面临着多品种、小批量生产的市场订单，家具市场存在的明显淡旺季，以及由此带来的采购、制造、库存、运输等种种困难⑶」。但家具行业的物流成本所占比例较大是该行业所面临的一个重要问题。

bd60d8a74bc293f87ce945c722fc782f 　　图3-8物流总成本的各部分构成

　　宜家家居具有鲜明的产品物流特色，如全面采用平板包装和组装分开计价等。宜家家居在降低物流成本方面采用新的物流理念，可以分为以下三个方面。

（1）减少仓储设备

宜家家居要求供货厂商把大多数的货物直接送到自选商场，省略中间的仓储存放和搬运工作，目前这个比例已经达到了60%-70%,未来的一年里将达到90%。针对必须转运的货物，宜家也作了许多改善之处，比如，减少货物转运次数，目前的货物，处理次数可以达到8次，目标是降低到2.5次。同时，宜家家居还加大力度提高家居超市的面积，降低仓储面积。

（2）采用密集运输以降低成本

宜家平均每年的货物运输量达2100万m3,船舶运输占20%,铁路运输占20%,公路运输占60%。宜家经过考察后发现改变送货方式可以降低物流成本。以德国境内的宜家为例，它共有1600个供应商，其中1500个分布在远东、北美、北欧和东欧，这些供应商将货物直接送到Werne和Erfurt的集中仓库，其余100个供应商把货物直接送到展销中心。按照货物的体积计算，约有50%的货物是由供应商送到集中仓储中心，从那里每星期再分送到展销中心，另外50%的货物由供应商直接送到展销中心，例如大型床垫，或者是长木条等体积较大的货物。主要的送货方式有三种：

1）快速反应。根据展销中心的需要，直接在计算机上向供应商下订单，货物会在一至两周内由集中仓储中心送到展销场地。

2）卖方管理存货。供应商每天收到其所生产的货物的存货情况，决定补货时间、种类和数量。

3）直接通过计算机网络向国外的供应商订货，用40T的集装箱集中海运到汉堡，然后由码头运输到各展销中心。

宜家所有产品都采用平板包装，可以最大程度地降低货运量，增加装货能力。目前,宜家不仅关注货品的单位包装数量，同时竭力多采用船舶和火车作为货运方式。因此，所有宜家仓库现在已连接于直通铁路网或货运港口。

（3）降低整体运作成本

宜家家居针对特殊订单，成立地方性的服务中心。货物集中到离顾客最近的服务中心，然后再送到顾客手中。宜家对全部承运代理公司提出了严苛的环境标准和检查项目，包括环境政策与行动实施计划、汽车尾气排放等，所有承运代理公司必须达到最低标准要求才能成为宜家的承运代理商。宜家一直致力于增加产品的单位包装数量，以减少公路运输二氧化碳的排放，同时提高集装箱单位装箱数量和集合保障的数量，降低物流运输成本屈。

4.物流组合选择

如何有效的向宜家卖场供货是物流部门关注的核心问题。根据宜家卖场的实时销售记录，物流部门决定物流的流向。供货方式主要有三种：一是生产制造商直接向卖场供货，二是配送中心实施拼配后向卖场供货，三是生产制造商将货物送达中央仓库后，在中央仓库进行产品拼装后运送至商场。在中国大陆，约有超过50%的货物由生产制造商直接供货到宜家卖场，而其余的不足50%的货物则由马来西亚仓库和上海仓库供应。直接从生产制造商供货到宜家卖场的这些货物大多都是一些订单量大、卖场销售速度快的商品，而被允许直接供货的供应商必须具备的条件包括：掌握了宜家公司的大订单；产品质量长期稳定；生产制造周期短；具有重组的库存并能整箱出货。在这个直接由供应商供货到宜家商场的过程中，宜家采购贸易办公室的供应链计划专员会协调和负责安排相应的物流工作。供应链计划专员根据商场的安全库存预先设定好参数，需要时在系统中下订单，以满足商场的订单量。供应链管理中采用制造商直接供货方式的优点是卖场对市场销售变化可以做出快速的反应，某一类型的商品一旦出现销售量增加，卖场可以快速向供应商下单，免去了中间过多的环节，供货周期可以缩短到2-3周。

5.供应链系统

宜家管理者们为宜家公司设计了一套完整而复杂的供应链管理系统，由货物、信息、运输和仓储等若干元素或部分所组成，主要包括运输管理系统，零售订单管理系统，财务管理系统，采购管理系统，供应商管理系统和仓库管理系统等。

零售订单系统

宜家商场负责订单的工作人员会定期查看商场产品的销售状况，结合目前商场的库存情况，做出预期判断，并在系统里下达订单。卖场下达的订单会根据系统预先设定好的参数和供应方式，会选择直接供货到当地物流中心，还是选择由制造商直接供货到宜家卖场。同时宜家采购贸易办公室的供应链计划专员会协调和负责供货情况，并对订单实施跟踪，监督货物物流运输状态。

仓库管理系统

由宜家公司和软件开发商共同研发的电脑系统是整个配送中心运作的核心，这套系统十分吻合宜家的仓库管理特点。仓库管理系统包括自动订货系统、补货信息、出货系统等。

当宜家卖场的订单得到系统确认以后，电脑系统会把这些信息传送到仓储中心的数据管理系统，货物将被自动取货，整个操作过程不需要人为干涉，全部过程将有仓储中心的电脑控制系统独立完成。

首先供应商需要在系统中录入产品的相关信息，包含供应商号，供应商名称、产品号、产品名称、产品数量、订单号、运输集装箱或车牌号等，当这些信息经过各个系统最终输入到ERP系统中。当制造商的运输车辆到达仓储中心时，ERP系统会收到预先通知，仓储中心工作人员在得到信息后将对货物进行核对，并将货物的信息如实的在系统中登记。在仓储中心整个补货和存放的过程中，托盘起到了至关重要的作用。仓库管理系统(ASTRO)中每一个托盘将会作为一个存储单元，并且包含商品的所有相关信息。每个托盘都有自己的托盘号码，号码通过扫描可以读出收货日期，存放顺序号码和收货仓库代码。仓库管理系统会自动按照托盘条码和库位验证码相一致的原则安排存储库位，这样在以后的出货过程中就能很容易的找到对应的货物。宜家全球范围内的所有仓库都在使用这套仓库管理系统(ASTRO),操作标准化，运行高效稳定。

库存面积管理也是宜家仓库管理系统一个重要工作。仓库管理系统会将整个仓库划分为若干区域，并为每个位置进行编号，这有助于利用电脑系统迅速准确的找出相应位置。电动叉车都装有车载终端，任何装卸作业都要受到仓储控制中心的严格控制。出库和入库需要电子信息确认后才能进行作业。

(3)其他相关系统

另外，运输管理部门还设有订仓管理系统，主要功能是向货运公司或者船运公司预订运输车辆或者集装箱的舱位。当货运公司或者船运公司将确认的承运文件传递到运输管理部门后，相关人员将会在系统中录入准确的航班信息和运输文件信息，方便与卖场及时了解到运输信息。当仓库装货完毕后，系统就会自动将装箱信息传输到海关报关信息系统，并生成对应的报关信息单据和收货方的财务发票。

　　（四）宜家供应链管理一产品销售

1.体验式营销

在宜家，消费不叫消费，叫体验;家具不叫家具，叫家居。宜家贩卖生活的方式正在全世界流行着。宜家的体验式营销几乎颠覆了中国家居行业和行销方式，他们不仅提供了设计、产品整体展示、体验、试用的全部环节，在每个具体的环节中，更是让消费者无不体会到无微不至的关怀昭。

(1)注重消费者的心理需求

现在的人们所追求的不仅仅是物质生活的满足，出去购买商品也不仅仅是对物品的需求，而是注重在消费的同时精神生活同样能够得到满足，更多地是在意购物的体验和愉快经历。在宜家，随处可见的标示牌都明确标明了让顾客亲身感受的提示，这对于很多宜家的顾客来说，无疑也是一种家的精神感受。

自行运输组装家具

宜家的大多数产品都是平板包装，里面的家具需要自己组装，顾客在安装的同时，可以体会到DIY的乐趣，当然自行运输和组装会消耗一些精力，但是顾客会从中体会到生活的乐趣和低价格带来的好处。

目录宣传手册

宜家每年秋季在商场都会给顾客提供大量的免费目录宣传手册，印刷精美，下一季产品设计和价格一目了然，消费者会被里面的产品和价格吸引，从而再次光顾宜家。

自主购物

宜家商场内的销售人员有限，为的是给客户一个轻松自在的购物环境，除非你主动上前询问，否则没有销售人员会主动上前推销产品，让顾客可以自主决定购买相关产品o当然宜家销售的每件产品样品上均会有信息标签，上面涵盖了产品价格、产品材尺寸、颜色、提货区域编码等等，内容信息齐全。宜家商场最大的特色就是除了销售区、提货区，还有就是各式各样的展间，展间大小不同，内部用宜家的产品布置，使卖场整体更加生动活泼，给人眼前一亮的感觉，这些展间的布置会定期有专人更换，让经常去宜家购物的顾客感受到了新鲜感，而非一成不变。

　　三宜家供应链管理的问题

　　（一）物流成本过高

宜家的物流管理策略分别从包装、运输、配送中心着手，不仅能应付大批量的订货，提高了配送效率，还能取得环保的效果。但其实宜家的物流成本仍然有可以改进的地方。

宜家家居要求供货厂商把大多数的货物直接送到自选商场，省略中间的仓储存放和搬运工作，但是一旦有些货物因为市场不好出现积压，或者销售方过于看好旺季销售而使得进货量大大多于实际需求量，那就需要仓库来储存货物。商场的地方再大，不能使得全部或绝大多数库存放在商场。所以，宜家在仓储上还要实施新的策略。由于单独设立存储仓库会大大增加物流成本，所以宜家可以在建立信息共享平台的基础上，与其他家具企业通过采取联合管理库存的策略以降低供应链管理成本。

　（二）宜家全球化遭遇本土化的困境

1.价格

宜家作为全球性企业，销售的产品以低价格吸引顾客，在欧洲，宜家在大多数人眼中是物美价廉的代名词。但是在中国和一些发展中国家，由于经济发展水平等因素，购买力远远低于欧X家，在欧美市场人人可以负担的起的宜家产品在中国大陆显然处于中高档消费水平。同时宜家的商场均处于各个城市的黄金地段，这样无疑增加了宜家的运营成本

2.卖场服务

宜家虽然提倡体验式营销，但大多数中国人还是习惯于传统的销售方式，像宜家销售的大件家具产品，如果没有销售人员介绍，顾客很难做出正确的购买决定。相对于自己查阅产品信息，中国的消费者更倾向于让销售人员直接告知尺寸等相关信息，简单方便，不容易出错閔。

3.售后服务

宜家出于降低成本因素考虑，提倡顾客自行安装和运输产品。可是中国消费者大都是上班的年轻一族，没有太多的时间精力来DIY自己购买的家具，即使有时间安装，可是有些产品安装过程极为复杂，容易安装错误，导致产品损坏；运输方面，和欧美发达地区相比，中国大陆的私家车普及状况远远不及，大件的产品运输对于搭乘普通交通工具的中国大陆消费者来说，十分的不便，而且经常由于运输问题导致产品破损，造成诸多购买经历的不愉快明。后来，宜家虽然开展了相应的安装和运输服务，但都是有偿服务，需要收费，部分顾客认为购买产品后相应的售后服务是理所应当的，不应该再收取费用，这在一定程度上任然会影响消费者在购买产品时的态度和心态冏。

　　四宜家供应链管理改进的建议

　　（一）运用预测体系降低物流成本

在销售部门对整个市场的销售状况进行准确合理的预测下，可以对宜家的采购部门的采购计划进行评价与建议，采购部门又对库存部门的库存计划进行提示，库存部门基于采购计划，对仓库的补货计划和仓储管理做出调整，以便于库存部门对运输的管理进行相关调整，减少不必要的运输开支或提前通知运输需求。在运输部门和仓储部门对前面各个环节都明确并调整了之后，一同上报财务部，使财务部对销售订单有一个大概的估计和对财务报表做出一个预先的构思。这样，下面的订单处理和对订单的执行就变得没有那么有压力，不至于使得资源闲置或短缺。需要指出的是，订单执行后，无论对仓储还是对运输部门，都可以检验自己的部门职责。所以，预测体系是一个双向有利得体系过程，应该加以贯彻实施。图5-1所示。

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　　图5-1预测体系指导下的物流过程

　　（二）销售预测的改进

1.预测销售额

在预测当季销售额时，需要注意以下几个方面：一是必须剔除严重偏离平均销售额的数据，二是确定真正的流行趋势，三是从随机事件中分离出真正的需求变化。

2.从权威机构收集经济信息

在预测销售前景时首先要对所预测区域的经济发展趋势做出正确的判断，这就需要从权威机构收集相关经济信息，例如中国经济年报、国家统计局公布的人口数据、消费者需求报告等。只有获得的经济数据真实才能对销售预期作出准确的预测。

3.收集顾客反馈信息

收集顾客反馈信息一种最直接有效的方式。收集顾客的反馈信息的方式有多种，一是可以通过销售额来反映顾客对商品的满意程度及购买欲望，二是可以通过问卷调查的形式来收集顾客对商品的意见。

4.收集供应商反馈信息

供应商掌握着大量的市场信息，他们往往了解客户的需求，通过收集供应商的反馈意见是获取市场信息的有效渠道。

　　（三）宜家加速本土化的建议

随着中国经济水平的提升和人均购买力的提高，中国市场存在着巨大的购买潜力，给宜家的经营发展提供了一个很好的平台，宜家可以通过以下方面加速在中国的本土化经营：

产品方面，加强产品本土化设计，了解中国消费者的购买习惯和生活方式，保证产品质量。

价格方面，通过控制原材料和生产工艺等因素降低生产成本和运输经营成本,将真正的低价策略在中国的消费市场得以贯彻，让更多地中国老百姓可以买得起宜家的产品。

渠道方面，充分利用各个运输基地和分销中心，在现在门店数量的基础上，加大开店的力度，让二三线城市的喜爱宜家产品的顾客也可以轻松购物。

服务方面，根据中国消费者的习惯，适当调整宜家全球标准化的服务，让顾客在宜家可以享受愉快的购物经历。

成本控制方面，宜家目前正面临着原材料和人力等成本日益上升的挑战，宜家可以通过优化和简化供应链管理环节，充分利用采购地当地的有效资源，与理想的供应商建立长期的战略合作关系，来进一步降低采购和运输成本；采购地区可以向一些发展中国家继续发展，开展适合当地的采购业务，争取当地的优惠政策等。

总之，宜家在中国发展的初级阶段还处于中高端路线，可以由此进行良好的品牌营销，让宜家产品和服务深入人心，树立宜家形象。当市场逐步的扩大并趋于稳定发展时,宜家可以尝试设计开发符合本土特色和生活使用习惯的低价位新产品，让更多的中国消费者享受到宜家的产品和服务的品质，进而体会到宜家独特的家居文化气息。

　　五结论

　　（一）研究的结论

本文运用了供应链管理的相关理论，对宜家公司供应链管理做了逐步分析和研究,通过了解宜家供应链中产品设计、产品采购、物流管理和产品销售每一环节的管理战略的运用和相关组织结构的设计，提出了降低物流成本，销售预测改进和宜家加速本土化发展的建议，现得出以下结论：

宜家的供应链管理从产品设计、产品采购、物流管理到最终产品销售的各个供应链环节都有出色的组织架构和管理战略，良好的供应链管理解决了宜家在采购市场和销售市场空间上的矛盾，为宜家的全球化业务和经营提供了强有力的保障。高效、便捷、低成本的供应链管理已成为宜家管理的核心内容。

宜家的供应链管理颠覆了传统的经营意识，建立了新的客户关系，通过整个供应链中的信息流和知识流，使得供应链环节中的各个节点企业或部门形成良好的、共赢的战略合作伙伴关系；同时宜家的供应链管理改变了传统的库存理念，打破了先生产,后推销的模式，库存管理作为供应链中重要的一环，宜家供应链中的各个节点企业或部门在建立安全库存的前提下，降低库存了库存成本，保证了宜家物流管理成本的最低化。

目前，我国供应链管理存在着诸多问题，例如产品结构化不合理，各个企业之间的合作关系不理想，信息滞后，管理不规范等问题，本文中介绍的宜家供应链管理体系中的各个环节中对于解决这些供应链管理问题可以提供一些借鉴。例如，供应链中的各个节点企业可以大力整合资源，形成整体优势，使产品的生产标准化和模块化；企业与企业之间改善竞争关系，加强合作，建立战略联盟；加强信息化的建设和企业规范化管理，降低相应的操作成本和管理成本，提高供应链管理的效率。

　　（二）研究不足之处

由于对供应链管理的相关知识和理论认识不全面，理解不到位和收集相关信息材料的局限，在论文中的阐述和分析中不可避免地存在错误、片面、遗漏等问题，以及在提出改进建议时过于主观，缺少实际市场调研。

　　（三）研究的展望

本文仅针对宜家的供应链管理体系做出了相关的分析，在未来的研究中，希望能够加入和其它一些公司的特色供应链管理的对比分析，给更多的企业的供应链管理提供一些有价值的借鉴。

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