供应链视角的XX公司采购管理优化研究

　　作为物流活动的起点，采购包含从供应商到需求方之间的货物、技术、信息或服务流动的整个过程。企业通过有效的计划准备、组织等采购管理活动并选择合理的采购模式、供应商的甄选、最佳的采购数量跟采购频率，以最少的支出保证企业经营活动的有效开展，有效科学的采购管理在降低企业成本、加速企业资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着极其重要的作用。尤其在当前全球市场经济高速发展的今天，越来越多的企业已经意识到采购不仅仅是简单的购买物资，花钱的部门。采购管理在企业生产以及供应链中的重要地位越发突出,逐步成为众多企业战略管理中的重要一环。

　　采购成本是企业成本控制环节的主体和核心部分。这在制造型企业显得更为典型，采购成本（包括原材料和主要辅助物料）约占产品总成本的60%甚至更高，因而直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润，有效的采购管理不但可以直接增加企业的利润和价值，还能提高企业的综合竞争能力、降低企业的经营风险。

　　随着经济全球化和信息网络技术的高速发展，全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化，企业的采购模式也随之不断发展并多样化。供应链中各企业通过外购、外包等多种采购方式从众多供应商中获得生产所需要的物资或生产信息，采购管理已经从单个企业的采购发展到了供应链上的采购。我国大部分企业现行的采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的采购模式仍然是较多企业所采用的主要采购模式。在传统采购模式下，大部分企业的采购管理被忽视或者没有得到足够的重视，采购部门只是一个普通的后勤服务部门，承担事务性的采购工作,以生产为导向,服务于生产。

　　本文所选取的研究对象XX公司，属于光伏产业链上游的（多晶硅、单晶硅）硅片切割制造型企业，其在采购管理中同样存在着上述提到的种种问题。如采购模式单一；采购信息化的不完善，无法及时有效对采购成本进行分析并加以管控；采购效率低下，采购人员对需求部门的实际需求了解不透彻，和供应商的沟通中存在信息不对称、信息不完整，影响有效采购的实现；采购流程繁复，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性；供应商关系的建立跟维护缺乏合理科学的管理；采购决策很大程度上以价格为导向，当供应商流失或变更时不能第一时间应变，与关键供应商之间的沟通与合作仍然停留在交易层面，尚未注重深层次战略合作关系的培养；供应商有效的评估体系、激励机制和淘汰机制也未形成；内部员工的绩效考核机制不完善；员工缺乏专业的培训等。以上问题都影响了XX公司采购管理的有效性以及效益最大化的实现。虽然近几年国家对于能源行业大力扶持的政策优惠，但是也正因为国家的扶持、补贴优惠政策吸引了大批的企业加入光伏行业的竞争，因而光伏行业各企业间的竞争日益加剧，不仅仅在产品的多样性，技术革新层面，更多在于各企业对日常运营的管理，尤其直接关系到企业利润的采购管理。多年来国内外学者对采购管理的多方面已经有了很多深入的分析跟研究，如:采购模式、供应商管理等。本文结合XX公司采购管理中存在的问题，对XX公司优化采购组织结构、采购模式多样化、采购数据信息化、采购人员绩效考核、采购人员的培训与激励、采购需求管理等方面进行分析探讨并提出可行的改善方案。

　　1.2.1国外研究现状

　　采购管理在国外从上世纪就进入许多学者们的研究视野,并且有了很多深入的研究。因而它也早于中国国内企业被很多西方国家纳入企业管理的核心内容之一，并逐步成为加强公司营运能力与市场定位的一种系统方法。很多世界500强公司通过运用供应链理论有效地改变了企业的财务状况，不断优化供货商组合，对提高企业的竞争力发挥了重要作用。供应链的概念更加注重关键企业之间的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。对供应链的认识形成了一个网链的概念。譬如:丰田、耐克、麦当劳和苹果等知名公司的供应链管理都从网链的角度来进行供应链管理。

　　20世纪80年代迈克尔.波特的《竞争优势》提出了“价值链（valuechain）”的概念。波特指出，每个企业都可以由一连串的组织行为组成，它们始于供应商，终结于客户，产品在相关组织行为之间进行传递或流动，在该过程中，产品被不断增加价值。也从那时起，涌现了供应链管理(SCM)的概念及基本思想与相关理论。XWillianC.Copacino将SCM定义为“Theartofmanagingtheflowofmaterialsandproductsfromsourcetouser”(“管理从物料供应者一直到产品消费者之间的物料和产品流动的技术”)。克罗纳提出采购管理在于强化稳定的原料来源、与供应商建立牢固的合作关系。克罗纳的观点反映了供应链的思想,考虑到了采购管理的上下游的脱拓展跟关系维护。X供应链协会在1996年提出SCM是为了制造和提供某一最终产品，此定义涵盖了从供应商的供应商到顾客的顾客的所有劳动。也进一步描述了SCM的四个基本流程：计划、采购、制造和配送，强调了SCM是一种跨企业、跨职能、多个部门的管理活动。德鲁克从经济管理角度阐述了企业通过优化采购流程可以实现对公司经营的增值。这种增值方式不同于传统的提高生产技术、减少物料损耗的方式，也不同于提高产品价格、增加销售的方式来增加利润，而是通过供应链的优化，降低库存、精准生产、准时到达的方式来提高利润。在这种情况下，采购管理就变为企业战略管理的一个重要组成部分。马丁.克里斯托弗指出,未来的竞争不再是企业跟企业之间的竞争,将是供应链跟供应链的竞争。这也加强了供应链管理必将成为企业保持竞争力、持续发展的重要措施。BernardJ.Lalonde提出了形成牢固供应链关系的五种基础:信息共享、利益风险共担、经济实体之间广泛的联系、跨职能的管理流程和面长远的合作流程。近几年，国际上的学者们逐渐把供应链管理作为战略管理体系来研究，主要体现在供应链中企业之间从原有传统的竞争关系转向长期合作关系的建立跟维护以及战略合作关系的实现,并提出了以下新的观点:(1)集成化供应链。供应链管理将企业内部资源与供应链上各个节点的企业资源进行整合，促使供应链整体协同运作，形成集成的供应链体系。(2)敏捷供应链。它强调供应链上各企业之间的信息共享、开发和集成，企业从内部资源扩展到外部资源的整合，使得供应链上的各企业之间建立战略合作联盟，彼此协同合作一起获得最大的市场利益。　(3)绿色供应链。随着人类文明的不断发展进步，公众对环保问题越发关注，这就要求企业的生产经营活动必须考虑到环境保护的因素，企业的经营活动跟发展不能与环境保护相冲突。面对国家对环保的推动，企业需要把环保问题融合到供应链中，对供应链流程进行必要的调整。(4)供应链库存技术。供应链的库存管理技术指联合库存管理（JMI）、供商管理库存(VMI)以及对供应链企业的库存进行协同管理、科学准确的预测和有效补给（replenishment）。(5)供应链绩效评估。建立有效的针对供应链的绩效评价体系，建立相应的评价方法和指标体系，公正、公平、客观全面的反映供应链的实际运行情况。

　　1.2.2国内研究现状

　　现代中国与世界经济及其管理理论密切相关，西方的供应链管理思想也已逐步影响到国内，相当多的国内学者和专家对（SupplyChainManagement）供应链管理的研究以及供应链理论基础上的采购管理进行了诸多的研究。

　　宋华(2003)全面分析了供应链环境下，采购供应管理的特点，趋势并提出现代战略采购管理只有打破单一界面,站在企业整体最优和供应链最优的角度，实现供应细分管理，才能真正为企业获得生存和发展的空间。

　　戴蕾（2008）提出采购管理的理论演进经历了三个阶段的发展历史（1）传统采购,传统采购是基于库存的分散型采购，它与供应商争夺利益。（2）战略采购,战略采购将传统的单方利益转化为与供应商建立长期的战略合作伙伴关系,最终目标是实现供应链上成本最低和效益最大化。（3）集中式战略采购,表明采购管理对于企业利润的影响以及企业竞争力获得的重要作用。

　　钟素兰(2010)指出了诸多企业对于采购在思想观念上存在的误区，采购被作为后勤辅助来进行管理，单纯认为采购管理是降低成本的一种手段，低估了采购管理在企业战略管理中的巨大作用跟影响。因而提出，企业必须足够重视采购管理，把采购管理作为企业整体战略的重要环节之一。

　　兰秀珍和史琳（2012）分析了绿色采购对企业竞争力的影响，并指出绿色采购不但可以对环境保护有积极的作用，而且还能提高企业绩效,有利于企业的可持续发展,也是获得企业竞争力的有效手段。

　　武文红(2013)提出了联盟采购的积极作用。联盟采购可以从供应商那里获得价格、质量。交货、时间、财务以及服务等方面较单独采购更好的响应，而且还能降低采购成本，节省时间、提高采购效率。

　　刘长军（2014）认为在供应链视角，企业与供应商的关系开始发生转变，已经进入到从孤立生产向协作经营、从产品型向关系型、从独立发展向互联合作的大转变时期，这种新型伙伴合作关系将成为企业未来新的竞争优势来源。

　　马士华博士（2014）认为，供应链通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连接成的功能网链结构。

　　赵林度、王海燕（2016）提出了供应链管理除了采购管理之外、供应商管理，还应包括风险管理，也就是对供应链不确定性的控制，在供应链风险管理指标、体系、模型和系统等技术的支持下，设计和构建包含供应链风险监测、自诊和免疫的风险管理体系。

　　供应链管理专家刘宝红，C.P.M,西斯国际执行总监，他把供应链阐述为从客户的客户到供应商的供应商。供应链管理是集成管理，贯穿其中的产品流、信息流和资金流，最大化的实现客户的价值跟利益、并最小化供应链成本。不但要在单个公司、单个职能层面的局部优化，更要实现供应链管理领域的全局优化。

　　纵观国内外供应链管理理论以及供应链视角的采购管理理论，基本思想以及众多国内外知名企业的实际采购管理模式，方式等处处体现了供应链视角的采购管理对于一个企业的利润获得以及在市场上竞争优势的保持有着至关重要的作用，也迫使各个企业在实际运营中不断加强、优化供应链管理以及供应链视角的采购管理的各个环节。

　　在全球经济一体化脚步不断加快的浪潮下，企业之间的竞争不仅仅是单一产品的竞争，已经演变成供应链之间的竞争。光伏行业在国家十三五政策的推行下，光伏企业之间的竞争日趋激烈，想要在激烈的市场竞争中赢得先机，站稳脚跟并持续保持竞争优势。企业需要在产品的快速更新换代、产品种类丰富、品质要求的不断提高、综合成本的降低、服务水平的提升方面能对不断变化的市场做出快速反应，更要求企业不断推陈出新，提供定制服务满足不同客户对产品的不同要求跟标准。诚然，以上目标的实现与有效的供应链管理密不可分，对制造型企业而言，由于采购管理对于成本的降低，企业利润的增长有着举足轻重的作用。曾经见过这样一个案例：一个国内企业年销售额1000万元，其中物料成本占60％，即600万元，企业净利润按照6％计算，即60万元。假如通过采购管理降低物料成本4％，那么可以节约24万元，加上原有的净利润60万元，净利润是84万元，净利润率为8.4％，净利润率增长约40％，相当于在原条件下销售量增加40％，而相对于增加销售量，降低采购成本则显得容易些。由此看出，控制采购成本，优化采购管理对企业利润的影响之大，也进一步可以说明合理有效的采购管理对企业的重要性。

　　本文以供应链理论和采购管理理论为基础，结合笔者在XX公司的实际工作经验，对其采购管理中存在的问题，从采购组织结构、采购模式、采购流程、供应商管理、采购信息化、需求计划的优化、采购人员的激励以及培训等方面出发，进行详细深入的分析，然后提出针对性的改善对策，来降低XX公司的采购成本，提升XX公司在市场上的综合竞争力。

　　(1)文献分析法。通过搜集，整理了国内外供应链采购管理文献资料，分析供应链管理、采购管理理论的定义，总结采购管理的相关理论和实际工作经验，使读者能够迅速、整体并系统地了解供应链采购管理的概况。

　　(2)其次本文采用案例分析法，通过在XX公司的实际采购管理实践与调查，对XX公司的采购管理现状进行阐述，并深入分析研究，运用现代供应链管理思想对采购管理的要求，剖析XX公司在组织结构设计、采购流程、采购模式、供应商管理、采购电子化、员工绩效考核及培训等方面存在的问题，并逐一提出针对性的改善建议。

　　2.1.1供应链的概念

　　供应链的概念的提出在20世纪80年代，译自英文"SupplyChain"，而后得到广泛的研究跟发展，它通常指产品生产和流通过程中所涉及到的原材料供应商、制造商、经销商、零售商以及最终消费者构成的供需网络,也就是由物料获得、物料加工制造到最终成品到达用户手中这一过程所涉及的企业和企业各相关部门组成的一个网链结构。它也被阐述为一个范围更广的企业结构模式，包括所有与之相关的上下游企业,从原材料供应开始，经过这一网链中不同企业的制造加工、分销的过程到产品到达最终用户。它不但是连接供应商和用户的物流链、信息链、资金链,也是一条增值链。物料在供应链上因制造加工、包装、运输、分销的过程中增值,这给企业带来效益。供应链的概念是从扩大生产(ExtendedProduction)的概念发展而来，企业生产活动被不断前伸和后延。商品在到达消费者手中之前各相关者之间的连接或业务的衔接，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中,这样一个过程形成了从供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。哈理森(Harrison)将供应链定义为:”供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。X的史蒂文斯(Stevens)认为:”通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”因此，供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface)，从而使企业能满足内外部顾客的需求。

　　上述对供应链的论述,好比把供应链当做一颗枝叶茂盛的大树：生产制造企业是树根；经销商为主杆；众多零售商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终消费者；在根与主杆、树枝、树梢的之间的每个节点，都蕴含着无数次的流通，通体相连的脉络就是信息管理系统。

　　供应链上各企业之间的关系犹如生物学的食物链。在"虾一鱼一鲨鱼"这样一个简单的食物链中(为便于论述，假设在这一自然环境中只生存这三种生物)，如果我们把鱼全部捕捞完，那么虾就会疯长起来，鲨鱼也会因鱼的灭绝而饿死，因此，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，食物链中的任何一种生物被破坏掉，都会导致此食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。同样道理运用到企业管理中，供应链"企业A-企业B一企业C"中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各环节的相互依存关系，只注重自身的内部发展，不断提高生产产品的能力，如果企业A延误提供生产原材料给企业B，或者企业C的销售能力跟不上企业B的产品生产能力的发展，这样的结果最终导致供需链条的断裂，企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。

　　2.1.2供应链管理概念

　　供应链管理已经被视为一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。单从企业角度来看，它指企业通过改善前向与后向的各环节的关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得并保持企业的竞争优势。

　　今天的市场也是竞争日益激烈的全球化市场。企业要想在市场上生存,仅仅提高产品的质量已显不足，同时还要对其在市场上的经营活动采取先进，更加有效的管理方式。供应链管理也正是在这样的现实情况下应运而生。中外很多学者也对供应链管理给出了定义，而在诸多的定义中相对全面的是:供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业的协调下，以共赢为原则，提高综合竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标；以协同商务、协同竞争为商业运作模式，运用现代企业管理技术实现对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等关联合作伙伴链接成一个完整的网状结构，形成极具竞争力的战略联盟。简而言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，对供应链组织和他们之间的"流"进行集成和协同来满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的本质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品(RightProduct)在正确的时间(Righttime)，按照正确的数量(RightQuantity)、正确的质量(RightQuality)和正确的状态(RightStatus)送到正确的地点(RightPlace)即"6R"，并最小化成本。

 

　　2.2传统采购管理与基于供应链理论的采购管理的区别

 

　　2.2.1采购概述

 

　　采购简单的理解就是从资源市场获取资源的过程。无论是生活还是生产，采购为人们解决所需要的但是自身缺乏的资源。这些资源包括生活资料，也包括生产资料：物资资源(如原材料、设备、工具)，也包含非物资资源（如信息、软件、技术等）要获得这些资源，都需要通过采购的方式来获得。因而，采购的基本功能是从资源市场获取所需要的各种资源的过程。

 

　　采购不但是商流过程，也是物流过程。商流过程即先实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中，再将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。商流过程通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。后者物流过程指通过运输、存储、包装、流通、加工等手段来实现商品空间位置的转移。这两个环节的完整结合完成采购的过程,缺一不可。

 

　　采购也是一项经济活动,而且是企业经济活动的重要组成部分。既然是经济活动，就要遵循经济规律，追求经济效益。在整个采购活动中，一方面，通过采购获取了所需的资源，保证了企业生产经营活动的正常运转；另一方面，采购的过程中也会发生各种费用，即采购成本。采购经济效益最大化的实现，依赖于采购成本的不断降低，以最少的成本获的最大的效益。因而,科学采购是实现企业经济利益最大化的利润源泉。

 

　　2.2.2采购管理概述

　　采购管理通常指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动所需要的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。

　　采购管理包括制定采购计划、管理的范围包含采购活动、采购人员、采购资金的、运输存储、采购评价和采购监控。也包括建立采购管理组织、采购管理机制等。

　　通过中外企业的实际案例可以看到采购管理的重要性主要体现在以下方面。一,科学的采购管理为企业保障供应、维持正常生产、降低缺货风险。如前面所提，物资供应是企业生产的前提条件，生产所需的原材料、设备、工具等均需要采购来完成，没有采购管理就失去了生产条件。二,采购管理也直接关系到采购物资的质量，质量的优劣决定了企业生产的产品的质量，是否能生产出优质的产品，取决于采购所提供的物资以及设备的质量。三,采购管理对于产品成本的控制以及企业利润有着巨大的影响。其中包括物资价格、仓储费用、流动资金占用、管理费用等。物资采购成本太高，势必降低企业生产的经济效益，影响企业利润的最大化，甚至造成企业亏损。四,采购管理过程中物资采购是企业与资源市场的关键衔接，也是企业外部供应链的节点。采购人员与供应商，资源市场的接触和业务交流，把企业与供应商连接起来，形成互相支持、配合的伙伴关系。五,采购是企业与市场的窗口。通过采购直接与资源市场的接触，能够有效快速的了解资源市场的大环境，最新状态跟行情，及时调整采购策略，为企业创造最大经济效益。

　　2.2.3传统采购跟基于供应链理论的采购的区别

　　传统采购通常被看作较低层次的辅助性的管理活动，仅仅执行和处理公司需求部门发出的购买要求，主要任务是购买相对便宜的物资。传统采购管理的工作重心在与供应商之间的商业交易行为层面，采购跟供应商之间经常发生询价、报价、议价，通过多个供应商参与竞争，从中选择价格最具优势的供应商作为签约供应商来完成单次的物资采购。从采购发展过程来看,传统采购通常存在以下问题：

　　(1)信息的非对称博弈。采购方为了在与多个参与竞争的供应商中选择一个作为最佳供应商，通常会保留部分信息。同样，供应商在竞价过程中也会隐瞒部分不利于自己的信息或提供模棱两可的信息，以避免自己在竞争中处于劣势。因此，双方在信息层面存在不对称状况，信息不一致，也形成了不对称的采购博弈过程，使得供需双方很难从长远合作角度进行洽商。

　　(2)对需求反应迟钝。采购部门仅执行生产或其他需求部门的采购任务，缺乏库存物资的周全考虑，这样导致库存积压,占用大量流动资金。由于缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能及时通过沟通改变已有订单，缺乏对需求变化的快速反应，造成物资积压、浪费。

　　(3)质量监管滞后。传统采购对供应商产品的产品质量、交货期缺乏事前控制，极大的增加了企业生产过程中的不确定性，为了减少这种不确定性带来的生产风险，势必导致企业安全库存量的设立，造成生产成本的上升。

　　(4)效率、效益低。采购过程缺乏科学的分析和评价，主要依赖经验而不是科学技术来指导采购决策，造成采购成本的上升，直接影响采购的效益。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和责任互相推诿不断，增加了采购难度，也容易引起采购效率的及时性。供应链视角的采购管理则与传统采购管理相比较，有着巨大的进步跟优势，具体体现在以下方面：

　　(1)质量全面管理。采购方的采购活动重点监控采购过程而非单纯的交易活动，从物资品质、成本、交货期、采供关系以及企业长远战略等多个角度保障采购的物资质量。

　　(2)信息共享。采供双方信息交流充分，对产品的设计、功能、改造等进行深入的沟通。双方本着共赢的目标，一起参与产品的开发，更新换代，并形成长期合作的伙伴关系。采购方与供应商之间的采购信息数据共享将逐步成为趋势。

　　(3)采购及时性。也被称为＂JIT＂，其核心思想是在恰当的时间，地点，以恰当的数量、质量，把恰当的物资交给恰当的客户。这与传统的采购方法在质量控制、供需关系、货期管理、供应商管理上有着本质的区别。

　　(4)采购整合理念即采购管理一体化，它要求生产计划、库存控制、质量检查和原料供应之间的紧密合作，需要紧密纳入供应链管理。

　　(5)采购外包。随着市场竞争的日益激烈，企业必须专注于自己有竞争优势的核心业务，保持自己在市场上的竞争优势。外包现象在制造行业已屡见不鲜，这在一定程度上也有利于企业对自己核心业务的钻研。

　　(6)供应商联盟。这是管理观念的巨大转变,供应商之间不再是水火不容，相互之间逐步形成网络，从而可以集各家设计之长，取得协同的效果。也有利于企业提升自身产品的质量、价格跟服务。
       以上传统采购跟基于供应链理论的采购的区别，体现了采购管理过程中对质量的监控；采供双方信息的充分共享，对供应商的关系管理，需要从供应链的角度，与供应商建立互惠互利的长期合作伙伴关系；采购的及时性；采购整合理念，需要采购从传统的被动向主动参与的转变，需要采购加强对需求的管理，能与企业外部供应链建设和管理的同时，加强企业内部供应链的管理是指实现内外供应链的无缝对接，打造完整，高效，敏捷的适合自身发展的企业供应链，真正建立企业自身的核心竞争力

　　3.1.1XX公司概况

　　公司经过二十年的开拓与发展，XX公司已经逐步成为以煤电运一体化、硅材料产业链、新能源装备制造为主营业务的企业集团，并依托基础能源向相关多元化产业发展，致力于打造集新材料、新能源、资源型与现代服务业为一体的产业平台。XX公司充分利用国家的产业、能源政策，以长三角经济发达地区为中心辐射珠三角和京津塘环渤海地区，向中国中西部地区积极发展，充分利用优越的地理位置，形成了合理的产业布局。公司秉承“把绿色能源带进生活”的理念，努力成为国际化能源产业的佼佼者。集团旗下的XX能源控股有限公司，控股参股18家高效能热电厂、1家垃圾焚烧发电厂以及1家风力发电厂，并于2007年11月在香港主板成功上市。除此之外，XX还托管运营集团7家电力企业。以上企业按照燃料可分为燃煤热电厂、燃气热电厂、资源综合利用（以煤、煤泥与煤矸石为燃料）热电厂、生物质热电厂、垃圾发电厂以及风力发电厂。这些电厂主要位于经济增长迅速、电力与蒸汽需求旺盛的江浙两地，并因其热电联产与节能减排而受到XX的提倡与大力支持，享有较高的上网电价、较高的利用小时以及各种税收优惠。

　　21世纪太阳能将成为趋势并成为主流。XX集团将目光投向取之不尽、用之不竭的再生能源-太阳能，并于2006年3月创建了光伏企业，向太阳能行业的组件公司提供硅锭、硅棒和硅片。多晶硅锭、单晶硅棒为太阳能和电子行业所使用的硅片的主要材料。2006年7月，XX光伏在徐州动工建了第一个多晶硅生产基地，用于生产太阳能级多晶硅，于2007年9月生产出了第一批多晶硅。同年8月兴建二期工程，并于2008年7月开始批量生产。同年12月，开始筹备兴建徐州第三期多晶硅生产基地。同时开始规划内蒙古锡林浩特的多晶硅生产基地，且于2008年10月开始动工。XX光伏的多晶硅生产基地利用改良过的西门子工艺生产多晶硅。选用西门子技术可以降低生产过程中的风险，同时不断通过技术改良降低生产成本，包括利用氯氢化把四氯化硅(多晶硅还原过程中所产生的副产品)回收再用来生产三氯氢硅，以及建立内部生产三氯氢硅的设施。从徐州第二期开始，公司生产的多晶硅能满足太阳能和电子级的要求。2011年9月16日与X富士康集团共同成立富士康XX大同新能源产业集团公司,并在山西省大同市共同投资900亿元建设300MW光伏电站，打造垂直一体化的光伏发电项目。XX光伏致力于提供更多高纯度更高品质的多晶硅材料，持续的技术发展是达到这个目标的必备条件。因此，公司计划了在研究和发展上大幅增加管理和资金的投资。成立了负责领导研究和发展工作的高级管理层团队为产品和生产程序的发展订立策略性方向。公司在徐州已拥有一个研发中心，并正在研究在X成立第二个研发中心。XX光伏已与国际知名的光伏电池和模块制造商签订了长期的多晶硅和硅片的销售合同，与下游客户共享双赢局面。XX光伏秉承了将绿色能源带入生活的宗旨，不断创新探索，将建设中国一流、世界领先的多晶硅和硅片生产及研发基地，成为全球太阳能行业最大的多晶硅材料和硅片供应商之一。苏州、常州、扬州、盐城均拥有大型的硅片制造基地，在徐州，宁夏设有硅片切割所需的原材料多晶硅锭跟单晶方棒生产基地，持续稳定的为硅片切割提供原材料。第一家硅片制造公司于2010年在苏州新区成立，其中，一二期项目占地131亩，于2010年4月28日开工建设，8月28日投产。公司在入驻4个月后顺利投产,同年底就创造了6亿元的产值与1亿多元的利润。三四期项目占地167亩，于2011年5月18日启动建设，三期于2012年3月份投产，四期于2014年3月份投产。截止2015年底，公司总投资额23.8亿元人民币，资产总额49亿人民币，员工人数1800人。硅片除在国内（含X）销售外，主要还销往日本、韩国等亚洲地区。2013年，公司累计生产及销售硅片5.4亿片，销售额达42亿元；公司目前产能为4.5GW，已位居世界单体硅片厂产能第一。2015年，公司总产值达62亿元人民币。2016年公司产出硅片12亿片，总产值达到75亿元人民币。XX公司成为了全球最大多晶硅生产商，占据全球超过20%的市场份额；同时又是全球最大硅片生产商，占据全球30%的市场份额，产能高出第二名两倍多。这不过距离其进入光伏行业仅六年时间。在成立之后的这6年多时间内，公司在硅片出货数量跟营业额呈现高速增长的态势。如下图3.1.1XX公司硅片产量趋势图;

　　图3.1.1XX公司硅片产量趋势图

　　在着力提升多晶硅产能以及拉晶技术优化的同时,公司在硅片切割上开始试用金刚线切割以提升硅片良率并大幅降低了硅片的成本。并迅速在江苏盐城成立金刚线切片厂,且于2016年5月初投产,在当年年底即实现了盈利600万的目标。也一举成为了国内光伏行业首家使用金刚线切割多晶硅的硅片切割厂。

　　3.1.2光伏行业现状

　　随着全球对于能源越来越多的关注,全球光伏市场持续火热，发展迅猛。HISMarkit(伦敦英国)技术报告称2016年全球装机容量为77GW,相较于2015年同比增长32%.其中中国连续第四年成为第一大光伏市场。2016年装机量达34.5吉瓦领跑全球，X14吉瓦、日本8.7吉瓦装机量分别成为第二、第三大市场。目前第四大市场的印度2016年装机约6吉瓦，与此同时，新兴市场如墨西哥、智利、秘鲁等拉美地区，泰国、马拉西亚以及非洲地区的光伏装机都有新的亮点，发展态势强劲。

　　我国2016年全年光伏装机容量34.5吉瓦，年度内保持了旺盛的装机需求，总装机容量已接近全球半壁江山，累计装机容量达到77.4吉瓦，持续引领全球光伏市场。2016年多晶硅和硅片的供需关系呈现不同的曲线形态，整体价格有所波动。硅片市场自2015年起需求保持旺盛，价格连续上涨。在2016年6月30日之后，尤其在第三季度，受到季节性抢装潮的影响，整体市场表现低迷，需求量萎缩，价格有一定的跌幅，持续至第三季度末保持稳定。随着《巴黎协定》的签署和正式生效，全球能源结构调整步伐将加快。中国国家发改委和国家能源局也相继发布了《电力发展十三五规划》、《太阳能发展十三五规划》和《能源发展十三五规划》，制定了2016年到2020年间的能源发展蓝图和行动纲领。到2020年太阳能发展目标订在110吉瓦以上，包括5吉瓦太阳能热、60吉瓦分布式光伏。可以说新能源产业将迎来全新的发展机会。十三五期间光伏产业将向核心技术高地攻坚，将通过规模扩大推动技术进步，扩大光伏产业的多元化应用，更进一步的降本增效。

　　回顾中国十二五期间，我国光伏发电装机规模增长168倍，超越偶有可再生能源发展速度。新的历史时期，中国光伏产业仍将保持高效的发展速度和空间。X光伏投资税减免衡策延期至2019年，仍将保持X国内光伏市场的稳定增长；日本将受惠与光伏产品价格持续下降的推动而继续稳步发展；新兴市场如印度、拉美、东南亚等地将会随着配套政策及融资手段的完善进一步发展。

　　在国家政策对光伏行业的推动，鼓励，以及实际现有可利用资源的日益减少，XX公司为了减少对硅料原材料进口的依赖，2006年进军光伏行业门槛最高的硅材料领域，成立了中能硅业，两年多就在全球多晶硅原料行业排行老三，2011年则成为全球最大。2010年涉足硅片领域，只花了不足一年，就成为行业第一，不仅供应量占了全球约三成，成本更是业界最低。并相继成立光伏组件厂，电厂。这样从光伏行业的上游硅料，多晶硅锭，单晶硅棒；中游的光伏电池，光伏组件以及下游的光伏应用产品。真正完成了在光伏行业形成了垂直一体化的战略。如图3.1.2光伏产业链全景。更是在2016年初管理层对于未来光伏技术的高瞻远瞩，对于硅片的切割技术从原有的沙浆切割进行细致的技术攻关，尝试运用金刚线切割，在2016年4月28在江苏盐城成立了金刚线切片的首家硅片厂，金刚线切割不但提高了硅片的良率，也在很大程度上节约了硅片成本。XX公司首家金刚线切片厂在投产后半年即实现了600万人民币的利润产出。随即XX公司开始大规模对于现有其他硅片厂（苏州、扬州、常州、徐州、太仓）启动设备改造，进行金刚线切割的转变。时至今日，XX已经成为全球光伏行业的领头羊。

　　图3.1.2光伏产业链全景图

　　XX公司经过短短几年的快速发展，已经形成了多晶硅料、单晶硅料、硅片、电池组件和光伏应用产品等产业链上不同环节的全产业链化，在国内外光伏行业均有着举足轻重的地位和不可比拟的影响力。但是在其迅猛发展的过程中，管理上没有跟上其业务发展的速度，并未得到相应的提高，尤其在供应链管理理论和实践的脱节，采购管理缺乏基于供应链管理的全局观，仍保持以生产为中心的事务性采购，流程冗长繁复，效率低下，无法为公司提供进一步发展的支持，制约了公司核心竞争力的提升，影响公司在激烈的能源行业竞争中竞争优势的获得跟保持。因此本文从供应链视角旨在优化XX公司的采购管理现状，降低采购总成本，提升采购效率，并从XX公司的采购组织结构、采购模式、业务流程、供应商管理、信息化管理、采购人员培训及激励等具体分析XX公司的现状和存在的问题，针对性的提出优化方案。

　　3.2.1XX公司组织架构

　　图3-1XX公司组织架构图

　　注：途中阴影表示包含有采购职能的部门

　　从上图切组织架构图可以看出采购职能分散于多个部门，事业部与下属工厂均设有独立的采购部门。物流运输、废旧物资销售的采购行为由经营计划部负责；紧急需求的设备零部件由设备部自行采购；电脑等与信息有关的物资由信息部负责购买；广告类宣传物资以及办公用品类由行政部自行采购；其余生产所需的原辅料，备品备件由采购部负责购买。完整的采购职能被割裂，并归属于不同的管理部门。公司管理层为了对各公司的采购行为进行监管,在集团层面架构上设立了监察部，从事对各板块的内部监督，且监察部可直接向控股集团总裁汇报。尤其在招标采购过程中监察部监督招标全过程包含对定标价格的决定。但事实上监察部对招标物资的具体技术要求以及性能指标并不专业,仅根据型号对比其他事业部采购的价格做比较来确定最终价格,因而出现供应商由于无法达成要求的价格放弃中标的现象；也有出现为了中标而低价中标,在后续的实际安装,调试过程中弃标或者以次充好的现象,这给后续的设备以及物资使用过程中埋下了定时炸弹。公司在事业部层面设立了经营计划、财务、制造、人力资源、信息、采购、品质、设备、工程等相关职能部门。事业部之下四个生产厂（太仓、常州、盐城、扬州）设立与事业部类似的组织架构包含经营计划、财务、制造、人力资源、行政、信息、采购、品质、设备等。各下属切片厂都按照各自的目标分工生产，安排各自的生产计划与物料需求计划，制定各自的采购计划，也拥有各自的库房。各个切片厂都有各自的采购计划，供应商，相互之间的采购信息,供应商信息不共享，物料需求的协调非常困难，某种物料在这个厂是呆滞物料，在其他切片厂可能正因为缺此料而影响生产。不同的采购部门之间，也存在类似的情况，没有统一的采购政策跟统一的采购渠道，供应商资源整合困难，同类物料供应商过多，品质良莠不齐等现象。

　　3.2.2采购模式及业务流程

　　XX公司实现持续降本增效的过程中,采购模式势必会引起采购成本的变化，采用何种采购模式最有利于公司的发展是采购管理中的重要问题。XX公司的采购模式按照单次采购物资的预算金额来确定。采购规章制度有规定单次采购物资的预算金额在20万元以下采取零星分散的采购方式，也就是询比价的方式完成采购任务。单次采购物资的预算金额在20万及以上，则必须采用招标采购的方式完成。

　　首先，在实际运营中,单次采购的物资经常由多项物资组成。这样由多种物资组成的单次采购金额虽然超过20万，但是单项采购金额较低，此类情况按照制度也需要通过招标采购的方式来完成。因而经常出现供应商因物资金额较小，放弃参与投标的现象。

　　其次，需求部门提报的需求物资预算不准确，提报需求前缺乏与采购部门的沟通，也并未经过市场了解所需物资的市场行情，因而预算与实际采购价格大相径庭的事情屡见不鲜。如，XX公司招标19台风机，根据需求部门招标请示的预算为102万，通过现场招标的方式最终定标价格为9.8万。

　　再次,由于招标流程较询比价流程复杂,有时候需求部门为赶工期或者生产的连续性，避免复杂的招标流程跟内部审批制度，故有意低估预算金额，原本招标的采购方式通过零星采购模式进行，这样出现跟以上案例相反的结果,采购价格高于预算金额,也出现供应商缺乏了解需求方的具体技术要求跟实际效果，导致最终送货物资非生产所需或者质量不能满足生产要求的现象。

　　XX公司采购流程如下图：

　　从以上采购流程图上可以看到20万元以上的物资采购流程相对于20万元以下的采购流程更为复杂，在实际工作过程中出现需求部门在提交物资采购申请时候会为了避免采购流程的冗长，会采取拆单，分批采购的方式提交申请，来规避20万以上的招标采购流程。因而经常出现同类物资在短期内多次采购的现象。

　　除此，由于事业部对于下辖各厂同类物资的采购价格的限制以不高于事业部采购价格为前提，如有同类物资高于事业部采购价格则被视为违规采购行为的规定，这样的要求导致采购员在采购过程中以价格为导向，竭力压低采购价格，以防止出现采购价格高于事业部的采购价格。事实上所谓同类物资因为各厂的产品，设备均有差异性，以及系统对于各项物资规格描述的不完整，出现同类名称，但是具体型号不一样，为了避免出现被事业部认定的违规采购行为，采购员往往更注重物资单价，物资品质退而求其次的现象，因而出现物资在实际使用过程中各种各样的质量问题，需要采购花更多的时间跟内部需求部门以及外部供应商调查取证验证，协调处理。

　　根据公司制度，公司任何一项物资的采购，需求部门首先提交物资需求申请，采购计划员根据需求物资的实际库存状况进行手工平衡，调整需求计划的实际数量，然后采购员填写纸质采购申请单经由采购主管审批，方可在EPS系统进行询比价流程。询比价如图3-2，招标采购流程更为复杂，需求部门在ERP提出采购需求，经过需求部门主管，采购计划平衡以及采购主管确认并审批后，采购员在公司EPS系统再次提交采购申请。以上步骤完成后，采购员需要在EPS系发出供应商邀请，在选择供应商过程中，由于公司招标制度要求同一标的下的所有供应商必须全部邀请。在实际采购过程中，就经常出现距离遥远的供应商拒绝回应，或不接受邀请，也有因为被邀请供应商不生产标书所需物资，或者达不到标书要求的技术标准而拒绝参与的，对于拒绝参与投标的供应商，按照XX公司招标制度，需要供应商提供书面回复包含邮件回复或者在系统上传不应标原因的函件，如没有上述不参加应标的书面资料,在后续内审过程可被认定不合流程，为符合公司制度要求，采购人员需花费很多时间来催促所有供应商提供反馈。搜集完所有被邀请供应商的反馈后，尚需要供应商在标书规定的时间内在XX公司系统完成报价上传。再次需要不断跟催供应商完成系统提交来取得全部报价。由于系统中对供应商的分类跟分级笼统，因而受邀供应商范围太大。采购人员为了避免违规，每次采购活动都需要花费大量时间跟踪供应商的应邀确认以及报价文件的上传。

　　完成上述确认工作，下面即现场投标以及定标的过程，首先通过双方在招投标现场对标书中的技术参数跟需要达到的使用标准以及施工方案,调试方案进行确认，以确保双方对标书理解的一致性。XX公司定标的依据为三方面:价格占比50%，产品质量，技术占30%，商务条款占20%。这样的比率分配决定了大部分招标采购的物资均是议标后的最低价中标。在一次恒温恒湿空调系统招标中就发生过供应商低价中标后拒绝签订采购合同，后在实际施工过程中发现按照规定的方案不能盈利，最终放弃中标的实例。完成技术规范等技术参数确认后,采购人员与每家供应商在有法务,监察部的监督下进行现场封闭议价,最后根据以上三个因素的综合评分完成现场招标，撰写综合评标报告并拟定预中标供应商，EPS系统提交后，经过采购主管，需求部门主管，法务，财务，总经理审批结束后。采购人员拟写中标通知书并发到中标供应商通知其中标。同时拟定采购合同，确认无误后进行EPS系统提交，经由采购主管，需求部门主管，法务，内控，财务，总经理审批结束后，采购人员发送合同电子档到中标供应商并要求其在规定时间内确认并签字盖章后通过邮寄方式寄回到相应采购人员。经XX公司签字盖章后,采购人员方可在ERP系统下达采购订单，并发送到供应商,直至所采购物资按期到达指定地点,并经过需求部门验收确认合格,按照合同约定开具发票。单次招标采购流程从开始到结束需要相关部门三次审批来完成。

　　3.2.3供应商管理

　　XX公司意识到供应商管理对于采购管理的重要性。因而在采购部门的职责以及管理制度中有专门的供应商管理制度,部门也设立有专门的供应商管理岗位。但是目前XX公司对于供应商的选择以及供应商关系的维护都是在有采购需求，或者现有供应商库中无法找到满足要求的候选供应商,或者现有供应商库内的供应商没有愿意承接需求物资销售的情况下，考虑到物资需求的紧迫性，由供应商管理员统筹并牵头在仓促之下通过网络搜寻或者需求部门推荐确定需要立即进行实地考察的候选供应商。临时组织供应商考察小组，邀请参与实地考察的小组成员包括需求部门相关工程师，法务人员，生产技术人员，采购人员。由于考察小组组建仓促,出现随行人员的不确定性以及人员专业的不对口问题，导致在实地考察现场，对于供应商的质量管控，产品技术指标，关键参数等不能针对性深入的核查验证及评估。

　　其次,因XX公司集团业务包含光伏板块（硅材料、硅片切割、光伏组件）、电力板块等。在引入供应商的过程中，没有区分该供应商所供产品适用的范围。故在采购过程中出现上述章节中提到的供应商选择范围过大,有的供应商只适合电力板块，不适合光伏板块的情况。屡有供应商拒绝参与报价或投标的现象。

　　如前面所述，XX公司在采购部设立了供应商管理岗位。在日常运营中，供应商管理这一职位没有起到真正管理供应商的功能，大多时候成为供应商资料的检查员及供应商准入审批流程的跟踪员。缺乏对供应商的运营管理，没有对供应商在质量、成本、交货期、服务（QCDS）方面进行有效管理；也缺乏对供应商的细分包括适用范围,等级,外资或者国内供应商等。

　　3.2.4电子采购平台使用

　　随着电子采购系统的不断发展以及采购管理理念的日趋成熟，利用信息化手段对企业的采购行为进行管理越来越成为了一种趋势。改变线下模式，提高采购效率已然成为热门的话题。XX公司顺应企业发展的潮流，也不断引进电子采购系统来改变原有的传统采购方式。公司现有的电子采购系统有用友采购系统，EPS电子采购系统，EC电子采购系统，这三个电子采购系统都相对独立运用，其中的用友系统的功能：一，物资编码的申请、变更以及审批；二，物资需求计划的申请、平衡、审批；三，请购单、采购订单的建立维护；四，物资入库记录跟库存盘点；五，发票维护跟付款申请，审批。EPS采购系统的功能是采购物资在线询比价、招标、定标、合同的审批。以上提到的EC采购系统是用于审批招标所需的招标申请、招标技术规范书、预算的审批以及无物资编码的一次性采购类的行政类物资的采购申请。

　　电子采购系统的应用的确给企业采购提供了强大的数据分析处理能力，支撑采购战略决策。采购管理系统能集中管理所有与采购相关的沟通记录，单据及文档，并提供实时搜索和职能分析等功能及点选式报表生成。使用电子采购系统来提升采购管理的目的是降低采购总成本、保证物资供应、提高采购效率、缩短生产周期、提高企业的管理水平和竞争力。XX公司正是意识到电子采购系统的优越性引入了电子采购信息管理系统。也希望达成以下期望：

　　(1)能够为采购活动提供完成的采购历史、实时的数据信息；

　　(2)建立完整的供应商信息，并对供应商进行准确的评价跟分类；

　　(3)招标流程的电子化；

　　公司先后引进了EC系统、ERP（用友系统）以及EPS系统。但在实际运营中,由于三个系统缺乏链接，数据的相互共享跟链接,使得三个系统都没法实现提供完整采购历史价格清单的功能。采购部门计划员担当着采购数据的整理、库存数据的跟踪、统计、分析等各项报表的手工统计跟维护。这样大大增加了采购人员的工作量也降低了采购计划人员的工作效率。其次也未实现建立供应商评价系统，以及对供应商分类的功能模块。依然通过纸质档完成对供应商绩效的打分跟评估。

　　EPS导入后，依然保留手工询比价的纸质版，并上传EPS系统审批。单次采购从采购申请到合同结束需要每个相关责任人三次审批，包括采购申请，定标审批，合同审批。

　　3.2.5需求计划管理

　　紧急采购在XX公司成为家常便饭，采购人员每天忙于应付紧急采购的处理，不能有计划按部就班的进行采购。对于紧急采购需求，采购员没有足够的时间进行市场调研跟性价比分析；供应商同样没有足够的时间准备优质的物料，可能会把原有库存物资或者有缺陷的物资先送货，满足用户对物资交期的要求，同时也存在部分物资库存过高，提报的需求计划超过实际使用量。

　　3.2.6采购价格管理

　　XX公司采购过程中对于物资的价格管控并不完善。首先，采购价格缺乏调查分析，价格过高过着过低的现象。第二，采购历史记录没有通过电子采购平台进行管理所以查找采购历史记录需要花费大量时间。第三，同一物资在不同的厂有不同的价格,同一厂在不同时期有不同的价格。第四，物资编码申请时对于物资的描述不具体，不唯一，出现一个物资有几个物资编码。第五，采购物资的价格比较不在同一平台上，采购人员在选择供应商的时候，选取的供应商水平、等级不一致。譬如，采购冷冻机，如在一次采购冷冻机时候，选择的供应商有开利，特灵，约克，大金也有海尔等国内品牌。第六，价格的确立标准目前仅通过询比价，招标采购方式确定。

　　3.2.7采购部门缺乏培训和合理的绩效考核机制

　　XX公司采购人员的素质普遍不高，高素质，高学历的采购人员凤毛麟角。通过在人力资源部门的调查记录，了解到事业部采购人员在2017年6月份共26名，采购人员的学历几乎都集中在大专生跟技校生，本科生跟研究生比率极低。具体可见下图。

　　图3-12017年XX公司采购人员学历情况表

　　图3-2XX公司2013年~2017年采购人员学历趋势图

　　从上图中可看出，采购人员的学历普通较低，本科以上人员比率低，从2013年到2017年没有改善。

　　公司虽然设置了月度的个人绩效评估环节，但是绩效评估表（KeyPerformanceIndicator,KPI）千篇一律，采购部门不同岗位不同职级的人员所使用的评估表没有区别。譬如采购员跟采购业务经理的绩效评估参数一样。第二，设置的考评指标与实际工作内容不匹配，失去实际的考核作用。譬如，采购跟单员没有询比价，招标，合同签订的权利。但是评估参数中依然设置了招标，合同的及时性评估。第三，评估流于形式，部门管理人员并不重视对员工的绩效考评，缺乏与员工的沟通，提高员工的工作技能、鼓励员工的工作积极性。第四，绩效考核的制定没有运用SMART原则（Specific,Measurable,Achievable,Relevant,Time）就是说评估需要做到按照具体明确的工作任务，一定可以量化的，可以实现的，一定是跟目标相关的，必须有时效性。XX公司的绩效考核表中存在过多主观性判断，缺乏具体数据来支撑评估结果。

　　3.3.1组织结构

　　如3.2.1所述由于采购职能归属多个部门，导致完整的采购职能被割裂。这样直接导致不同部门采购同一物资出现不同的采购价格，不同的供应商。也因此无法统一需求来集中采购量，无法与供应商谈判获得最优惠的价格来降低采购成本。由于采购职能的分散,导致供应商的引进缺乏有效的评估,给产品在生产过程中增加了无形的风险。由于事业部跟事业部下属的各切片厂在行政意义上各自独立,实行独立的财务核算。各下属切片厂没有统一的采购政策跟统一的采购渠道，供应商资源整合困难，同类物料供应商过多，品质良莠给后续的供应商管理增加了难度。

　　以上现象的出现有多方面的原因。第一，由于管理层重生产，轻采购。给了相关部门一定的自行采购的权限。如设备部，工程部，信息部等。认为通过采购流程采购的周期不能满足他们的需求日期，以生产紧急为由，自行通过各种渠道采购所需物资可以加快物资的到货时间,满足生产所需，忽略了非采购部门自行采购物资所带来的隐患。第二，具有采购职能的部门通常以紧急为由，采购流程周期无法满足生产的需要，因为自行购买可以节省采购周期。其次,不用对物资需求计划提报的谨慎预测。其三，对采购物资可自行控制,不用不断跟催采购部门的到货时间。第三，由于各事业部跟各分厂由于生产的差异性，基于时效性的考虑，另一方面由于各分公司财务独立核算的原因，因而各分厂都具有完整的采购组织结构。以上因素导致了个公司之间物料需求量无法统一、同类供应商太多、供应商良莠不齐、生产备件质量不稳定、异常不断，无法进行资源的整合，也缺乏规模效益，供应商管理难度也加大。

　　3.3.2采购模式及业务流程

　　仅仅通过需求物资的预算金额来确定采购模式，20万以下通过分散采购完成，20万及以上通过招标采购完成。这样简单根据需求物资的预算来确定采购模式如以上章节中所举案例,不但增加了采购工作的复杂性，也降低了采购工作的效率。同时也增加了供应商的成本。

　　由于采购模式的确定方式不能实际有效的实现降本增效以及采购审批流程设置的繁复,出现如下问题:

　　(1)各分公司各自为政，出现重复采购和交叉采购，有的公司出现呆滞物料，有的公司正因为缺此类物料，直接产生浪费跟采购成本的增加。由于各分公司都有独立的采购权利，事业部采购没有进行统一的规划和管理，同一种物资在各个厂有不同的供应商跟不同的价格，价格有高有低。无法从事业部的层面进行综合管控采购成本。这跟企业的组织结构有着一定的关系，事业部以及分公司的组织架构设置方式决定了采购职能的独立性，各分公司采购执行独立的采购职能。

　　(2)采购数量分散，不集中，因而难以获得大量采购所能享受的价格优惠和优秀的售后服务。

　　(3)没有执行供应商管理库存（SMI,SupplierManagementInventory）的采购方式,出现物料库存过多，特别是距离远的供应商。考虑到运输周期因而库存设置天数超过10天，譬如环氧树脂板，由于供应商地处广西，陆地运输时间通常需要一周，库存平均天数在10天左右；单晶硅棒，多晶硅锭的供应商在宁夏，同样库存天数较多，直接影响公司的现金流跟产品成本。

　　以上问题的出现有多方面的原因。如前面所述公司业务在快速发展的过程中,其管理水平没有跟上公司业务发展的速度。公司战略发展规划中采购管理规划的缺失；采购管理的理念未跟上时代步伐；采购人员的综合素质偏低等。采购流程从一开始完全手工化进步到部分手工部分通过ERP系统,接着导入EPS系统,每次电子系统的导入跟应用尚不完善,出于对信息的保护跟数据的可追溯性,因而在导入电子采购系统后依然同步使用纸质文档留档的手段。对于审批流程的冗长,公司考虑到采购行为的合规性、风险的防范,以及采购行为涉及的广泛性,因而要求所涉及到的部门主管均需要参与审核流程方可继续。

　　3.3.3供应商管理

　　由于供应商考察小组成立的仓促,或者时间冲突缺失相关人员的参与，对于供应商的实际能力不能进行及时准确的分析,对供应商的最终评估分数存在不客观，不精确的问题。

　　其次,缺乏对供应商的细分,以及供应商所供产品适用的范围。故在采购过程中出现上述章节中提到的供应商选择范围过大,有的供应商只适合电力板块，不适合光伏板块的情况。导致采购过程中供应商选择的不合理跟无效性。

　　如前面所述，XX公司在采购部设立了供应商管理岗位。在日常运营中，供应商管理这一职位没有起到真正管理供应商的功能，也缺乏对供应商的细分包括适用范围,等级,外资或者国内供应商等。供应商管理的重要性众所周知,但是在实际采购管理过程中依然存在诸多的问题,如上述的现象跟问题以及所带来的风险。那么导致这些问题的原因是什么?通过观察跟分析概括如下：

　　(1)缺乏供应商准入的严格标准。首先XX公司对供应商的选择处于被动选择，只有在所需物资现有供应商无法满足的情况下开发新供应商，此时开发选择供应商时间紧迫，对于供应商的选择仓促，没有足够时间进行细致，周密的市场调查获取优质的候选供应商，只有通过粗略的网络寻找锁定几家就近的供应商；其次，对于参与实地考察供应商的采购小组不能有计划的提前安排相对有经验的，专业的技术人员参与，临时组成的考察小组缺乏精确的甄选能力；所以没法对供应商的实际研发能力，技术力量，设备能力，生产计划，质量控制，财务状况，运营资质，市场信用，客户资源能进行深入的调查，因此出现入选供应商在参与招标或者询比价的过程发现其实际无法满足XX公司的采购需求。为了满足工程的需要，XX公司有时候通过修改技术规范书，让步技术要求的方式满足工程的进度要求，这样无疑给生产带来不可预测的风险。

　　(2)供应商过程管理缺失。供应商库的供应商不代表一直都是合格的供应商，没有进行对供应商的资质，运营状况，财务状况等进行有计划的管控。只有在采购需求发生时，才对供应商的三证进行确认，才发现此供应商的证照已经过期或者此公司已经不存在等情况。没有定期对供应商进行质量、成本、交货、服务进行有效的跟踪管理。所谓的稽核仅停留在形式上，每个季度仅仅形式上对交易金额大的供应商进行打分，缺乏实际的数据支持。不能发挥供应商管理给采购管理应带来的效益。

　　3.3.4电子采购平台使用

　　XX公司先后引进了EC系统、ERP（用友系统）以及EPS系统。但在实际运营中,由于三个系统缺乏链接，数据的相互共享跟链接,使得三个系统都没法实现提供完整采购历史价格清单的功能。采购部门计划员担当着采购数据的整理、库存数据的跟踪、统计、分析等各项报表的手工统计跟维护。这样大大增加了采购人员的工作量也降低了采购计划人员的工作效率。其次也未实现建立供应商评价系统，以及对供应商分类的功能模块。依然通过纸质档完成对供应商绩效的打分跟评估。

　　由于公司管理层处于对系统稳定性的顾虑，在EPS导入后，依然保留手工询比价的纸质版，并上传EPS系统审批。这样不但没有减轻采购人员的工作量，提高工作效率，相反导致采购人员工作量的增加以及重复审批流程。单次采购从采购申请到合同结束需要每个相关责任人三次审批，包括采购申请，定标审批，合同审批。相比原有传统的采购流程反增加了工作量,降低了采购效率，无形中增加了采购成本。另一方面，由于三个系统分属不同的软件公司,需要三方对各自系统的功能模块进行修改并链接,开发的难度跟成本的投入都是XX公司考量的因素。

　　3.3.5需求计划管理

　　对于紧急采购需求，采购员没有足够的时间进行市场调研跟性价比分析；供应商同样没有足够的时间准备优质的物料，导致物料质量的不可控，并且在生产过程中出现不良率上升等现象，不但影响了产品的良率，而且增加了产品的成本。导致紧急需求频发的原因之一是需求部门没有对设备的维护，故障进行有效记录，对设备备件的型号记录不完整，没有做好备品备件需求的预测，缺乏对备件到货周期的考量,提报有计划的需求。二是由于紧急需求的优先处理特权，需求部门利用这样的制度打擦边球，不断提报紧急需求，避免与采购确认物资货期的过程。三由于对紧急需求的提报部门没有制度约束，紧急需求提报次数以及审批制度或者绩效考核的约束，使得需求部门无节制的提报紧急需求，仅仅满足他们对货期的要求。四，采购管理部门缺乏对库存的管理,没有定期进行库存数量跟金额的分析,并提前进行预警,多部门沟通协调。五是管理层对采购部门的重视程度相对较弱，所以对需求部门紧急采购提报的行为睁一眼闭一眼。而采购员每天忙于处理紧急需求的采购，直接影响到正常物资采购的效率跟效果。没有足够时间去做市场价格信息的搜集跟对比、整理跟数据更新，也没有时间去考虑如何提升采购效率跟提高专业技能。也因此在工作中容易出现低级错误，工作效率也大打折扣。恶性循环使得采购成本的无形中增加。

　　3.3.6采购价格管理

　　XX公司采购过程中对于物资的价格管控并不完善。如上述提到采购需求计划有太多的紧急需求，导致采购员没有足够的时间对所需物资进行市场调研，以及内部采购历史记录进行分析比较。由于集团内历史采购价格不能通过电子采购平台对相应采购人员进行开放，共享。以及采购职能的割裂,同一物资在不同的厂有不同的价格,同一厂在不同时期有不同的价格，无法给后续的采购活动提供有效参考。由于缺乏对供应商的细分，导致采购流程中给供应商选择的不合理性，价格、质量无可比性，询比价缺乏公平公正，也不能准确的判断价格的合理性。公司在采购动作执行前，由于没有成立综合小组，包含采购人员，技术人员，内控人员在内，对所需物资进行事前的分析、市场行情的调研、市场价格的了解来预估采购价格。而在采购过程中又以价格为导向，因而导致有供应商为了中标恶意竞争，降低价格中标，但是后续出现拒签合同，服务过程中出现不及时，安装服务拖延，品质出现异常不及时处理等现象。导致采购的无效性，也增加了采购成本。此现象一直没有得到有效的改善。原因在于第一,管理层对采购管理的重视度不够,对于采购管理的评估仅限于每年对同一物资的价格横向比较。第二,采购人员每天忙于日常采购任务的完成,没有重视所购物资的成本构成以及市场供需状况以及价格走势。

　　3.3.7采购部门缺乏培训和合理的绩效考核机制

　　XX公司由于对采购管理工作的重视度不够，采购的战略地位并不高，因而公司管理层对采购工作缺乏战略上的指导和规划，导致公司对采购工作缺乏战略性的认识。也正因为采购人员学历低相比较而言，对于问题的思考缺乏全局性，系统的思考，也容易造成在工作会出现很多的差错。比如，招标文件不全、对供应商资质的审核不按照公司规定执行、需求信息不明确、与供应商的谈判。。缺乏说服力跟谈判能力、合同条款的不清晰、对采购标的规格及验收标准缺乏专业的理解、无法把控采购风险、邮件漏发，错发等各种低级错误。这些跟采购人员的业务水平，工作态度有着直接或者间接的关系。当然这些错误必然导致采购效率的低下，影响工作的顺利开展。与此相反，如果采购人员具有高素质，高学历，必然在市场调查、制定招标标书或者对供应商的评选，审查过程中都能够高质量，高效率的完成。

　　再加上由于采购人员日常工作忙碌跟自身的不重视，忙于采购工作的完成，没有主动提出相关采购专业知识的培训，以及公司对于采购人员培训内容的选择，培训机制的设置不与薪资挂钩等因素导致采购人员专业培训的缺乏以及对培训内容，方式的消极被动。

　　绩效评估表（KeyPerformanceIndicator,KPI）的千篇一律、评估指标与岗位的不匹配,采购人员做的多跟做的少,做的好跟做的不好都一样,因而导致员工工作没有积极性。缺乏对采购人员绩效评估的反馈机制,采购人员不知道管理者对自己的评估,到底自己做的怎么样，也不清楚部门的工作目标,这样员工在工作上失去了努力工作的动力跟目标,也不利于员工自身技能的提升跟职业规划的发展。

　　从XX公司现有的采购组织结构来看，采购职能在事业部分散在多个部门，如经营计划部、设备部、信息部以及采购部。在各分公司也同样设立了采购部，并且采购职能分散在多个部门,在集团层面没有设立统一的采购部门对整个集团的采购工作进行归口管理。所以建议第一，XX公司执行采购职能的归口管理。事业部所有采购职能统一归口到采购部门，所有采购需求均通过采购部门执行。这样便于采购集中各部门的采购需求进行集中，分类统一采购，这样不但可以降低采购成本，而且也能有效的进行供应商的管理。第二，取消下属公司的采购部门。由事业部管控各分公司的采购职能。由事业部对各XX各分公司的采购工作进行战略性的管理，事业部采购管理中心对各分公司的采购工作进行长期，全局的规划。避免出现各自采购，重复采购，各自为政的现象。改良后的组织架构图如图：

　　图4-1建议XX公司组织架构图

　　随着采购管理的不断深入研究，对采购的要求也不断提高，形成多样化采购模式并存的采购方式才能满足公司运营所需的所有资源。XX公司仅仅依靠根据采购物资预算来确定的分散采购采购模式跟招标采购的模式已经不能满足XX公司在激烈的市场竞争中持续竞争优势的保持,多样化的采购模式势在必行。故建议XX公司可以考虑如下采购模式；

　　(1)集中采购。在材料或者零部件的采购过程中，全部由XX公司事业部（用量最大的公司）统一集中采购，这样可以形成规模采购，方便与供应商进行谈判，不但可以得到较低价格的成交价并能获得优先供货的服务。同时在成为供应商大客户的过程中引起供应商的重视，获得更好的服务。分散采购并非一无是处，它在某些特殊采购需求或者偶发小量采购需求的时候可以快速完成采购任务，它可以作为集中采购的补充。

　　(2)联合采购模式。在全球经济一体化不断快速发展的今天，为了降低成本，共享价格优势。很多公司已经转变了经营观念，公司与公司之间不单单存在竞争关系，公司间的合作伙伴关系逐渐成为一种趋势。XX公司的部分物资可以参考这一模式。例如，切割钢线，根据XX公司的年用量，只能从代理商处采购,而且价格较高。但是如果XX公司与YH公司联合起来,这样两家的需求量可以达到可以直接与钢线厂家采购的标准，并直接与厂家进行谈判，不但可以获得比单独采购低20％的优惠价格,而且还能确保在供应紧张阶段供货的稳定。联合采购能够让多家公司受益，但是联合采购属于自发行为，自愿的合作行为，XX公司跟YH公司可以根据实际情况签订协议对供货量，供货时间等因素进行约定，约束。

　　(3)MRO(MaintenanceRepairOperation)采购模式。由于行业因素，XX公司的主要设备：切片机、分选机、清洗机、脱胶机等均涉及到维修，维护保养跟备件的储备。所以需要改变现有的分散采购方式。由于这类物料或服务的需求一般都是紧急需求，并且具有数量少，采购周期不定，每次需求不同的特点。虽然每次采购的金额不大，但是它能直接影响企业的生产，处理不及时或者处理不当都会给公司带来不小的损失，也常会打乱采购的正常采购活动。因此，MRO物料采购需要对XX公司付MRO物料的需求进行前期调查跟踪，并作出相应的采购计划预测，提前储备一定的库存。当然这需要公司内多个部门的配合，根据未来每月的产量安排、设备使用频率、产能稼动率、机器故障几率、故障部件名称、使用数量等做完整的记录，再安排相当的库存，以防所需物料周期长延误生产的顺利进行。准确的预测是MRO采购的关键，这样不但可提高XX公司资金的利用率，也能降低XX公司的运输成本跟采购总成本。

　　(4)战略采购。XX的主要设备以及主要辅料(切片机、金刚线)可考虑通过战略采购的方式实现最优化。战略采购是买方与卖方进行合作的双赢模式，双方要建立互相信任的关系。XX公司不仅关心所采购物资的价格，还关心产品的质量和供给。这需要在公司建立战略采购方案，维护与供应商的关系，整合，培训供应商并利用供应商进行创新以提供优化公司产品质量跟成本的新物料。譬如，金刚线切片机是硅片切割的必要设备，随着市场对硅片质量要求的不断提高，需要不断对设备进行改造，更新换代，所以与切片机供应商的战略合作显得尤为重要，双方需要不断进行改造技术的探讨，需要切片机供应商根据XX公司的设想及预期效果进行改造方案的确定，另一方面切片机供应商也希望在XX公司试用其新开发的切片机，这样不但可以在生产模式下验证其设备的性能，可靠性；而且也能扩大其产品在市场的投放跟口碑，提升其自身的影响力。这样的战略合作伙伴关系既可以保证XX公司获得设备采购价格优势，也可以获得最新设备第一时间使用跟技术革新的获得，实现双赢。切割金刚线也是同样道理，金刚线在硅片切割厂属于最主要的辅料,不但价格昂贵,并且技术难以突破。XX公司可以选择有较强技术研发能力,又有战略合作意愿的供应商可以通过合资的方式共同进行研发市场所需的切割钢线。这样不但在供给上不再依赖受制约,还可以在满足自己需要的前提下能获得可观的利润。

　　如上述章节中提到XX公司在供应商管理的现状以及存在的问题,XX公司首先从观念上重视供应商管理对企业经营的重要性。针对上述列出的供应商管理中的问题具体从如下四个方面进行改善；

　　4.3.1供应商准入标准细化

　　XX公司需要建立准入标准检查单(checklist),针对不同类别的供应商，从经营风险、规模经济、经营诚信、综合能力等方面出发制定标准，具体从注册资金额度、资产负债率、签订劳动合同员工人数、厂房建筑面积、现场综合能力评估等方面设立准入条款。公司的主要生产辅助材料如金钢线，清洗剂，胶水，以及关键设备（切片机，分选机，清洗剂，脱胶机等）的备品备件的供应商引入，需要严格规范准入的条件跟标准。在选择此类供应商时候进行深入细致的考察。（一）调查候选供应商的经营环境，其所在地区的政治，法律法规是否有利于此供应商的持续供货。该供应商的地理环境，交通环境是否便利，是否方便运输，是否为自然灾害多发地区，因为这些都影响着供应商供货的品质跟交期。（二）调查供应商的内部情况，企业的营业执照，税务登记证等是否过期，是否定期年检，企业的员工学历，员工的离职率，员工的组织结构及工作环境，他们的加工设备品牌国产还是进口，设备精度和能力，以及设备的维保记录，这些将影响到他们提供的产品的质量。（三）调查供应商近五年的财务状况，通过查看供应商近五年的财务报表，经营报告以及银行资信，可以分析出此供应商的经营实力，是否有能力接单以及持续稳定的供货。供应商财务的稳定性至关重要，否则直接影响其产品的持续供给。（四）调查供应商在该行业中的地位以及信誉。主要关注此供应商在其所在的领域中的产品质量，产品销售的市场份额，交货的可靠性，及时性以及产品售后服务的专业程度。（五）调查供应商近五年的销售状况，销售的产品种类。需要特别关心XX公司所需要的产品是否为该供应商的主营产品。以及他们的主要合作客户有哪些，是否为行业内知名企业。（六）调查供应商的技术开发以及设计能力，生产能力。生产中工艺过程的控制流程是否按照行业内标准，现场管理水平，产品质量管控流程是否按照规章制度执行。（七）公司有无获得质量体系证书。(八)调查供应商的采购流程，采购渠道，采购是否通过按照采购流程，采购渠道是否为正规的供应商，是否按照XX公司要求的品牌采购，这样确保采购物资价格的合理性以及采购物资质量的可靠性。

　　结合以上调查内容，如果各项指标都得到积极正面的认可，可作为候选供应商。待其按XX公司要求提供所需的样品以及正式报价后，经过样品确认，评价，议价以及产品质量验证后，均满足XX公司的要求后，方可报批经审批通过成为合格供应商并录入XX公司供应商库。

　　4.3.2供应商的分类，分级随着XX公司规模的迅速扩大，供应商数目日益增多，类型多种多样。在这种情况下，如果XX公司还是按照传统的方式去思考跟管理，效果必然不好。因此，必须针对不同类型的供应商，在管理和合作过程中采取不同的思路和手段，才能获得均衡的最大收益。XX公司可以考虑供应商管理“四分法”,它是分类型管理供应商的经典方法。它通常根据采购金额的大小和采购风险的高低，从两个维度对供应商进行评价和定位，分成四种类型，然后根据每种类型的特点，制定对应的管理策略。四种类型如下图所示：

　　图4-1供应商四分法

　　图中战略型供应商指的是采购金额大，供应风险大，供应商属于强势供应商，掌握独特知识产权的垄断型高科技公司。吸引此类供应商的是采购金额巨大。在这种情况下，XX公司需要和他们增加沟通的频率和层次，想方设法让双方企业的高层之间形成良好的互动，建立合作伙伴战略关系。通过双方各层次密切的合作和沟通，保证供应的稳定性和价格合理性。XX公司的金钢线、树脂板年度采购金额巨大，尤其是钢线在3000万/月硅片产量的基础上年度采购金额达到2亿人民币，因此双方的高层之间以及中层管理人员，尤其是技术人员之间加强沟通的频率跟层次，增进双方的了解以及公司的发展方向跟发展战略，确定双方合作的方向跟深度。在生产模式状态下，XX公司不断提供金钢线在使用过程中的特点如切割效率、线耗量的统计、断线率的统计、线弓状态、钢线表面金刚石在使用过程的脱落程度等，通过双方技术人员的相互切磋，提高钢线厂家的产品质量，也有利于钢线新技术的开发，占领市场先机，这也同样满足XX公司对金刚线质量提高的要求,不断提高钢线切割效率，降低硅片成本。这样长期的密切深度战略合作才能实现真正的双赢。

　　瓶颈型供应商一般采购金额小，但供应风险高。这部分供应商是管理合作难度最大的供应商。因为采购金额很可能对其吸引力不大，但是此类供应商又属于“唯一资源”，短期内不可能实现备选供应商的替换或者实现备选的代价极大。因此，XX公司可以把管理的重点放在保证供应上。也因为如此，XX公司需要在成本、库存、交货周期等方面就要多做出些让步。在光伏切片领域，为了持续的降本增效以及对于光电转换率的要求提高，进而对组成电池组件的硅片提出了更高的要求，而影响硅片质量和产能的很大因素是设备，由于部分设备通过国外采购获得。譬如美耶博格的分选仪。此类设备的备件以及易损件均需要通过原厂采购获得，由于其采购需求量不大，采购金额也不大，对于设备厂家来说，没有足够的吸引力，但是对于买方来说至关重要，对于此类供应商XX公司就需要通过对设备使用，维护，故障做详细记录，以便制定合适的采购计划，准备适量库存以备不时之需。如遇紧急故障，需要做好相应的备选方案，以免交货期带来重大影响。

　　一般型供应商指采购金额小，供应风险低。一般是指市场竞争充分的物料的供应商，如包材、印刷品等，或者MRO（维护、修理、运作）采购等，属于买方市场。比较容易找到备选资源，替换成本很低。而且采购分散，总金额也不大。对于这部分供应商，XX公司管理的重点是降低管理成本，简化流程，减少订单处理成本。虽然这部分供应商不作为管理的重点。但是在日常管理中也要做好相应的计划，由于采购金额小，特别是包材因为体积大，金额小，所以XX公司在订单处理上可以通过大订单的方式解决，减少订单审批流程，也减少采购人员的工作量。

　　杠杆型供应商，一般采购金额大，但供应风险低。杠杆型供应商相比一般型供应商唯一区别是采购金额大，因为市场竞争充分，因此XX公司可以充分利用价格杠杆，多家比价议价，价低者得，充分获得成本上的收益。树脂板，清洗剂等辅料可以通过市场询价方式，多家比价议价，以获得最优惠的价格跟良好的服务。对供应商综合能力评估包括供应商的技术能力、设备、生产管理、质量控制、成本控制、交期管理、服务水平等全方位的评估。XX公司可以将供应商分为优秀、良好、合格、不合格四级。被评定为优秀的供应商综合能力评估结果大于等于85分，对于这类供应商可以在原有基础上获得更多的采购份额以示鼓励；良好为综合能力评估分数大于等于75分，需要供应商在规定时间内提供改善报告，并经过再次评估；合格供应商为综合能力评估分数为大于等于65分，不仅需要在规定时间内提供改善报告，并且减少一定比率的采购份额约束其按照要求进行限期的改善；65分以下为不合格供应商。被列入不合格供应商的则在未来一年之内禁止与其进行任何采购活动，直至其改善结果达到公司要求。

　　4.3.3定期供应商稽核（质量、交货、成本、服务）

　　供应商选择结束后并不代表后续不需要供应商的管理，一开始满足公司要求的供应商不代表以后一直都能满足公司的要求，所以在完成供应商的选择后，XX公司还需要不断对其进行规范的管理；从质量、成本、交期、服务等方面进行定期的监管并打分。打分可以分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为合格供应商，50分以下为不合格供应商，79～50为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。供应商运行评价采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核并根据综合得分对订单进行重新分配来督促供应商改善。

　　4.3.4供应商培养，建立协同式战略伙伴关系的管理体系

　　基于供应链理论的采购管理已经意识到供应商管理不再是传统的买卖双方的关系，要想长期获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，XX公司必须要有优秀而忠诚的供应商来支持。供应商具备提供高质量、低价格、及时交付的产品和提供超越期望的服务的能力；又始终把XX作为第一顾客，始终以XX的需要作为自己持续改进的方向，即使在XX公司遇到困难的时候也能够坚定不移地给予支持。建议XX公司尽快培养这类忠诚又优秀的供应商。

　　首先，要有正确对待供应商的观念,认识到供应商在产品实现过程中的基础作用，树立依靠供应商、服务供应商的思想，给供应商足够的信心：（一）XX需要把供应商当作自己的分厂对待，相信供应商，依靠供应商，尽力为供应商提供他们需要的服务，把供应商培养成为稳固的零部件生产基地。（二）XX公司一定要平等对待供应商，在买方市场环境下的业务关系中，买方通常处于强势地位，而供应商通常处于相对劣势的地位。这种时候XX公司更不能利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些不对等条件。这种做法短期内可能会给公司带来一些利益，但从长远看对公司却是不利的，因为供应商虽然被迫接受了这些条件，但口服心不服，羊毛出在羊身上，供应商勉强接受的条款势必会在其他地方找回失去的利益，一旦他们有了更好的市场，他们便会立即“移情别恋”。必然导致产品质量、交期的波动和服务质量的下降，企业也就自然从“受益者”变成了“受害者”。XX公司一定做到平等对待供应商。不能借自身是买方的强势地位强制供应商接受不对等的条件。在平等自愿的前提下进行谈判，不与供应商签订带有不对等条件的协议，更不以任何方式强迫供应商签订类似协议；不强迫或欺骗供应商参与其不擅长或者不愿意参加的新产品项目，不强迫或欺骗供应商接受其无能力接受或不愿意接受的业务；严格履行协议规定的义务，不以任何理由拒绝履行或者以打折扣的方式履行等。（三）XX公司还要做到主动维护供应商的利益，供应商愿意合作的目的，当然是为了获利。如果不能获利，供应商就不会诚信合作，即使已经建立了合作关系，这种关系也不会长久。所以，要想供应商忠诚于公司，持续提供满意的产品和服务，主动维护供应商的利益XX公司可以通过如下几个方面来体现：

　　(1)给予供应商合理的利润率。

　　有些供应商为了抢先占领市场，通常采取低价策略，待占领市场或者市场需求地位转变后立刻提高价格或者在新产品上做文章，如果计划成功，它们会继续与公司合作，一旦计划落空，它们便有可能很快退出。所以，从长远看，即使在质量、服务同等的前提下，价格最低也不一定是最好的选择，关键要看利润率的合理性。这样，当市场供给充分或者成本下降时候，供应商也能很好的配合降价。

　　(2)不要求供应商承担除协议规定以外的其它任何义务，不单方面提高产品要求或服务要求，变相降低供应商的利润率。如果因自己的技术要求变更或者额外的服务需要，造成产品要求提高或者服务要求提高，造成供应商成本增加的，应当提前与供应商沟通并给予供应商相应的补偿。

　　(3)进入批量生产阶段后，如果需要进行设计方案变更或者设备改造,XX公司也应事先主动供应商沟通，并做好相应的善后工作，并提供必要的支持。

　　(4)当供应商的产品不良率突然波动，就要提高警惕，及时与供应商沟通并主动派遣相关人员到现场，与供应商共同分析问题所在，商榷改善方案，提高产品质量，降低不良率，保证产品质量的稳定跟供给。

　　(5)建议XX公司建立健全，防止员工腐败的规章制度，约束采购人员的行为，从制度上预防员工利用职权损害供应商的利益。防腐制度应重点对供应商选择、器件选型、方案选择、定价、制定合同条款、采购比例分配、质量控制、索赔等方面的行为进行约束。

　　基于供应链理论的采购管理中，需求管理一直被作为重点讨论。需求管理一般指的是需要什么，需要的时间，需要的数量。传统采购从事的是事务性的工作，就是简单的下单，跟单，收货，验货，付款等，仅仅为了生产的需求，生产需要什么就购买什么，不会质疑生产需求的必要性跟合理性。但是现代采购从供应链视角，对待需求的态度并非如此，目的是如何更好的满足终端客户的需求，注重采购的专业性，需要采购人员积极主动的早期参与到需求物资的确认，核对，验证，主要解决需要什么，什么时候需要，需要多少。XX公司，上文提到由于光伏行业硅片切割工厂主要是设备零部件，维修，改造，辅料的采购，尤其在设备的改造，作为内部客户的设备人员由于他们在设备的知识，经验和科技发展的把握上跟不上现代技术的发展。因而有时候需求部门自身并不清楚，也并不确定自己需要怎样去改造设备，没有明确的改造方案跟步骤，以及不确定改造后的结果是否满足期望，或者过程中可能会出现的问题等一系列不确定性。这样所制定的采购需求一定是不科学或者不准确的。这个时候需要采购人员需要早期参与，了解公司内部客户的要求跟目标，根据需求部门人员提出的期望实现的效果整合战略供应商的力量，一起到生产现场，帮助内部客户确定准确的需求，改造方案，最后结合战略供应商的建议从中选择最优的改造方案。错误的需求不管采购人员如何高效的运作，带来的结果依然不是所需要的，不但造成资源的浪费，也影响采购成本跟产品成本。

　　其次对于需求管理的优化还需要管理层从制度制定上给予支持,建议XX公司通过制定各部门一致同意的规章制度来约束需求部门对于需求计划提报的及时性、准确性。制度中建议包含违反制度的惩罚措施,也包含优于制度可以获得的鼓励或奖励。促使需求计划的准确性,有利于采购部门进行有条不紊的安排采购计划,从源头来管控,实现XX集团降本增效的目标。

　　与公司利润密切相关的是产品的价格，而产品的价格直接由制成产品所需的各种材料的价格产生，所以控制材料价格成为成本控制的重中之重。建议XX公司定期对原材料的市场价格进行调研，并作趋势分析跟预测，在价格低位时候可适当囤货获得最优的原材料价格。所有原材价格信息定期公布并与供应商进行沟通，谈判以取得最优的零部件价格。

　　建立采购价格数据库，定期通过对市场价格走势的研究分析更新采购价格数据库。并对以往历史采购物资的价格信息进行分类记录保存，为后续采购提供参考。集团不同板块,不同厂之间进行价格信息共享，确保XX公司同一物资价格在同一时期内的一致性。

　　建议XX公司成立价格评估小组。在物资分类完善的基础上,根据物资分类设立价格评估小组,包含采购人员,专业技术人员,内控人员通过对市场行情的调研以及技术澄清的基础上对采购物资进行价格评估，设立采购评估价格，为采购价格的确定提供依据。

　　电子采购平台的应用越来越广泛，结合XX公司对电子采购平台的使用现状，要实现电子采购平台对企业采购管理中效率提升，信息实时化，降低采购总成本，建议XX公司在如下方面进行改善:

　　(1)采购计划的制定是采购过程中的关键环节，采购计划员根据集团内库存共享信息和生产计划对比后,结合所需物资的市场行情得到最终的采购计划。将其提交相关领导和相关部门进行审批，通过后以电子信息传输的方式（EDI）提供到相应采购员，得到确切的采购计划。如下图：

　　图4-2采购计划制定流程图

　　电子采购管理系统的基本业务流程目前来看，其最大的特点是大量的采购相关业务都通过网络进行，包含采购信息的发布、招投标的进行、询比价等。这种电子化的采购管理方式不但可以扩大供应商的选择范围、节省时间和降低采购成本、也一定程度上减少了暗箱操作，提高了招标过程的透明度。

　　(2)当XX公司进行电子采购时候，不仅仅是只是完成采购活动，还要建立对采购信息的管理。不断对参与投标或者参与询比价的供应商进行信息更新，同时把每次采购的相关信息录入数据库中，包括采购物资的具体描述（规格，技术参数，性能指标，品牌）、采购价格、合同条款、技术要求以及产品质量，并对供应商每次交易从质量、成本、交货达成率、服务（QCDS）全方位进行评估，分级并根据供应商的综合评价给予不同的物资投标的权限，后续根据对其每次的评价结果再调整其参与投标，询比价的资格。XX公司三套电子采购系统需要进行模块开发，并把相互间的数据进行传输与共享。系统根据模块优化实现根据参数设置对供应商进行分类，方便采购人员在采购过程中准确的选择供应商。

　　(3)电子采购管理系统既然是为了提高采购效率，降低采购成本，扩大采购范围，增加采购的选择范围。所以对于招投标管理XX公司同样可以通过电子采购平台来完成，供应商不需要像传统的现场招标形式全部来到现场，这样对路途遥远，时间上冲突的供应商就失去了参与投标的机会，对公司来讲也缩小了采购的范围。所以建议XX公司可以通过系统开通供应商界面的电子采购平台，设定功能供应商界面需要的权限设置，这样通过电子采购平台，使得在合格供应商库的满足所采购物资的技术指标的所有同类供应商都有资格参与在线投标，以公平、公开、公正为原则进行招标，以实现所采购物资最少的资金获得最优的品质跟服务。

　　采购人员对企业的重要性是毋庸置疑的，所以建议XX公司加强对采购人员的系统培训。XX公司需要用长远的眼光，从战略发展的层面出发，结合集团发展的实际情况，把提升企业内部认知，提升员工的专业水平和综合素质提上日程，进而提升XX公司的整体经济效益。当然员工培训工作的有效开展，需要人力资源部门站在公司的高度，明确培训的目标、培训的原则以及培训的内容。具体的培训措施如下述：

　　(1)明确培训的目标

　　XX公司进行员工培训需要设计两个层面的目标:一是企业目标，二是员工目标。企业目标是从公司发展的角度出发，制定高效的员工培训机制促进企业可持续发展，为XX公司带来长远的经济效益。员工培训的个人目标是有效的将个人发展规划与公司战略发展相紧密结合。员工通过自己的努力，通过培训以及实际的融会贯通应用，不断提升自身的采购技能，同时获得通过培训获得了个人素质修养的提高以及自我价值的提升。

　　(2)明确员工培训的原则

　　XX公司的人力资源部要与采购部门进行密切沟通，了解采购部门员工的专业，技能概况，然后制定有效的培训计划，将培训内容有针对性的开展。结构必须要合理。结合员工特点、实际工作的需要，培训人员的覆盖程度等有针对性的开展。选择对象可以分为骨干人员，普通人员。培训的开展可以按照年度，月度，周分阶段来安排。培训结束后，开展对阶段性培训效果的评估，这样可以有效的督促培训的进行状况，也能正真实现培训目标。

　　(3)从公司层面做好员工培训

　　公司层面的员工培训，建议XX公司人力资源部门做好如下安排，实现培训的有效性。首先,充分调动员工参与培训的积极性跟主动性，制定必要的制度，将培训的考核结果纳入绩效评估体系，并对于积极参加公司培训且在培训考核中取得优秀成绩的员工给予奖励以及职位晋升的优先机会。

　　其次，通过聘请外部老师以及内部讲师的选拔，对员工进行专业有效的培训，提高，拓宽员工在采购领域的视野，也提高采购团队的专业采购技能。对企业的骨干人员安排有针对性的采购培训课程，最大化的实现培训的效果。

　　再次，培训方式采取灵活性。可以分为面授培训，也可以通过电子平台课程以及网络视频等方式解决员工在时间上的冲突。否则也会直接影响员工的参与性。

　　(4)从员工层面安排好员工培训

　　XX公司在培训之前，采用适当的激励机制，使员工感受到培训跟自身利益是紧密结合的，也让员工感受到参与培训的必要性，紧迫性，激发员工不断自我提升，主动学习，并逐步让员工形成积极学习的观念。同时，管理者跟培训老师也要适时对员工进行思想转变的灌输，使大家都意识到培训的必要，只有工作业绩优秀，骨干员工才能获得重点培训，这样具有导向性的培训安排，才能提高培训的效率跟实际效果。

　　每个公司都离不开对员工的绩效考核，绩效考核从公司层面说是为了督促员工，激发他们的工作积极性。为公司创造最大的效益。另一方面这也是对员工的工作业绩进行全面评价的方式，当然也是公司后续对员工进行薪酬调整，员工晋升，岗位变化的主要依据。XX公司需要加强对采购人员绩效考核的管理，从考核指标的设立，考核机制的执行跟落实提出如下建议；采购人员绩效考核指标的合理设置。不同岗位，不同职务的采购人员采用不同的绩效考核指标。不可以不同岗位同一考核指标；其次，采购人员的绩效考核可采用量化指标跟平时工作表现相结合来设置；量化指标占比80％，平时工作表现占比20％。两项评估的综合分数作为采购人员的最终绩效。量化指标可包含：采购及时性，如是否在规定的需求时间点3天之内完成订单发送；采购物资的品质，采购物资在使用过程中出现的品质投诉次数；采购数量是否与需求数量一致；采购价格是否符合内部评估价格；物资交货率，即物资是否满足需求部门要求。采购人员的综合绩效考核计算方式如下：采购人员绩效考核分数＝量化指标综合得分×80％＋平时工作表现×20％.

　　除此，建议XX公司建立完善的绩效反馈机制。在绩效考核后，增加反馈机制，采用绩效面谈，与员工交流工作中的问题，工作思路以及方法，这样有效的促进人员工作技能的改进跟绩效的提升。绩效考核除了评价人员的工作业绩之外，也是对员工工作改进的指导。完善的绩效考核反馈机制不但可以让被考核的员工及时意识到自身工作中存在的问题，而且也可以促进带动整个部门工作绩效的提升。其次，对考核结果的恰当应用。公司对人员进行业绩考核，不仅仅为了对所有员工的日常工作的表现、态度、能力及业绩进行全面、公平的、实事求是的评价，更重要的是把考核的结果应用于员工的薪酬福利的调整，激励，将薪酬福利与员工的绩效科学的挂钩，不但能有效调动员工的工作积极性、工作能力、综合素质的自我提升，也能为公司创造更大效益做了有效的铺垫。最后建议XX公司完善薪酬激励机制。薪酬激励机制的完善能够最大限制的激发员工工作的积极性和创造性，也能对员工在实际工作中完成的目标、绩效和具体表现进行公平、合理、科学的分配。薪酬激励机制在原先的基本工资、津贴、特定福利在内的保障性薪酬基础上增加包括奖金、股份、物质奖励在内的激励性薪酬。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但是在实际中不可否认，薪酬激励机制是效果最明显的激励员工的方式。不但能有效的提高员工的工作积极性，还能留住优秀人才以及吸引外面的优秀人才。

　　供应链视角的采购管理受到越来越多企业的重视，采购效率，采购成本等直接影响着企业的生产稳定性。科学高效的采购管理是实现企业降本增效，竞争优势的提升跟保持的重要途径跟保障。因此，本文在供应链管理理论以及相关采购管理理论的指导下，对XX公司采购管理的现状以及存在的问题进行详细分析，研究发现XX公司在采购过程中存在采购组织结构不够科学，需求管理不合理，供应商管理缺乏协同等诸多问题。针对XX公司存在的诸多问题，本文提出了如下改善方案；

　　(1)优化采购组织机构,重视采购部门的战略地位，在事业部成立采购管理中心，统筹各分公司的采购职能，形成集中管理，同时将分散的采购职能进行统一归口管理，取消经营计划部，信息部，设备部的采购职能。

　　(2)采购模式的多样化,XX公司根据实际情况采用灵活多样的方式，如集中采购，MRO采购，战略采购，联合采购等以实现采购成本的降低跟物资的最优性价比。

　　(3)供应商管理需要从源头加以管理，从准入标准的设立，到准入考察以及合格供应商的评选，供应商的过程管理，战略供应商的培养等各方面来完善XX公司供应商管理。

　　(4)对现有电子采购系统进行优化,进行采购信息共享与链接以及数据的完整导出，提高采购效率,优化电子采购系统，简化审批流程

　　(5)需求管理从制度上进行控制,降低紧急采购的频率,同时结合集团内共享的库存信息,对需求进行准确的计划跟采购,降低库存以及提高企业的资金流动。

　　(6)在进行市场调研以及历史采购价格的基础上,建立合理的价格体系,避免以价格为导向,实现采购价格的最优化。

　　(7)采购人员的专业性以及极高的工作效率，准确性，也即责任心直接影响采购成本，因此XX公司需要重视对采购人员的在职培训，不断提高他们的专业采购技能，也提升他们的工作责任心跟积极性。

　　基于供应链理论的采购管理具有系统性，涉及面很广的管理体系。由于本人水平有限，对于一个大型集团企业的管理改革仅仅是管中窥豹，难以做到全面系统。加上供应链管理，采购管理都是实践性很强的科学，不同的国家，不同的行业，甚至同一行业不同的企业都有自己独特的管理模式与供应链结构，没有所谓的通用的固定模式可以照搬套用。企业在不同的发展阶段也有不同的管理模式，这需要企业经过长期的探索，研究，在问题中发现适合自身的管理模式，实践是检验真理的唯一标准。

　　本文中笔者对于XX公司在采购管理中的所出现的问题体现在组织架构，采购模式，需求管理，供应商管理，电子采购平台以及人员技能跟素质提升。缺乏对采购风险管理的研究，并且对XX公司的问题分析也未作更深层次的剖析跟挖掘，这些方面笔者将在以后的工作实践和学习中进一步研究和探讨。

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　　[25]WillianC.Copacino.《供应链管理》,北京高等教育出版社,2006年

　　[26]彼得.德鲁克.《德鲁克经典管理案例解析》,机械工业出版社,2009年

　　[27]马丁.克里斯托弗.《物流与供应链管理》,电子工业出版社,2006年

　　[28]BernardJ.Lalonde.《供应链管理回顾》,机械工业出版社,2011年

　　[29]钟素兰.对我国企业改进采购管理的建议[J].现代商业,2010(3)

　　[30]赵林度,王海燕.《供应链与物流管理》,科学出版社,2011年

　　[31]刘长军.供应链管理模式下的采购管理研究[J].江苏冶金,2004(02)

　　[32]兰秀珍,史琳.浅析绿色采购对企业竞争力的影响[J].经济师,2004年,(12):184-185

　　首先，我真诚的感谢我的导师。在我准备论文的这段时间里，李老师在繁忙的工作中仍然抽出大量的时间帮我修改开题报告，选定论文题目跟框架并耐心指导我写作的思路。尤其在论文撰写过程中遇到的问题远比想象的多的多，每次都是李老师的悉4心点播使我豁然开朗，走出困境，才使得我顺利完成了这一论文。李正彪老师的严谨，负责，精益求精而又平易近人的治学态度给我留下了非常深刻的印象，在此谨向我3n'ni的导师李正彪教授表示由衷的感谢。

　　感谢在云南师大3年的MBA学习生活，感谢所有老师的辛勤付出，也感谢所有2015届同学们的热心帮助！