重庆两江新区置业发展有限公司业务流程 分析与优化设计

　　摘要

业务流程优化（BusinessProcessImprovement，简称BPI），是从企业绩效出发，对现有工作流程进行调研、分析、梳理、完善和改进，打破部门壁垒，增强横向协作，进而提高企业运作效率，降低企业整体运营成本，从而保持企业的竞争优势。企业外部环境的变化和内部规范管理的要求促使企业不断进行业务流程的优化，以提高企业的竞争实力，实现企业快速、稳定、可持续发展。业务流程优化的内涵是是以企业现有业务流程的问题为指向，对现有流程进行调研、分析、梳理、完善和改进，利用IT技术和其他配套支持手段，在满足业务和管理需要的前提下，打破部门间的壁垒，按照最简单、最直接的方式运作企业业务流程，提升企业敏捷性及适应环境变化的能力，尽可能减少无效的或不增值的活动，减少等待时间、协调工作量和重复工作等。例如，审批类流程要考虑审批的分级分类，重在审批规则、审批要素、预算控制和授权体系，减少审批层级和时间等等。业务流程管理是企业管理水平的体现，它决定着企业的运作质量和效率。优化业务流程，加强企业流程管理，是企业低成本、高效率运行、持续稳步健康发展的保证。如何不断的优化企业业务流程，提高管理水平，需要我们大家共同努力，不断使业务流程更理性，更精炼，使企业在流程的规范下，高效运转起来。本文以南水北调东线干线山东有限责任公司为例，分析其业务流程优化的过程。
关键词：重庆两江新区置业发展有限公司，业务流程，再造研究

　　第一章导论

　　1.1论文研究背景

业务流程优化指通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。包括对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。业务流程优化是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。
　　1.2论文研究的目的和意义
流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。

　　1.3论文研究方法

本论文采用的研究方法主要有文献研究法、经验总结法。
文献研究法：研究者通过分析比较业务流程的文献，学习教学成功案例。以此保证研究过程中不偏离研究核心，能够在充分理论知识的基础上进行实践。查阅文献资料能够更高效更精准地进行试验研究，在查阅文献资料的过程中发现研究的方法和研究的漏洞，及时的对研究对象进行分析和调整，保障研究的顺利进行。
经验总结法：总结课题研究的实践经验，将理论与实践相结合的学习方法，通过这一方法进行学习，可以加深对业务流程基本知识的理解和认识，从而提高学习效果。通过对前人经验的总结，将业务流程的基本理论在实践中作进一步检验。

　　第2章业务流程再造相关概念与理论

　　2.1BPR的定义及内涵

业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）最早由X的MichaelHammer和JamesChampy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化,达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。BPR，也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由X著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，X的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。[吴韫.中小企业实施业务流程再造存在的问题及对策研究[J].中国流通经济.2007(06)]
关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。它的奠基人MichaelHammer和JamesChampy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。中国协同软件博士后导师付勇领导的协达软件研究团队认为，业务流程重组关注的要点是企业的业务流程管理，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程管理是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的MichaelPorter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。[胡萍.业务流程再造在XX中的应用[J].合肥学院学报(社会科学版).2007(05)]
因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
BPR是国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。

　　2.2BPR的关键工具及优化方法

2.2.1优化方法分类
合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。[郭忠金,李非.业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势[J].现代管理科学.2007(11)]
工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。
根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。
模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。[(加)诺曼·洛夫茨(NormanLofts)著,企业流程设计指南[M].机械工业出版社,2005]
2.2.2优化工具及方法
在我国企业管理信息化过程中，特别是ERP项目实施过程中，BPR是不可或缺的一项关键性步骤，是企业管理信息化成功的重要因素。BPR的IT应用支撑最佳工具为：BPM业务流程管理软件，该类软件国际上的产品以：IBM、微软为主，国内以协达软件、用友、金蝶为主，其中用友、金蝶的BPM软件均采用来自于协达软件的工作流引擎技术。

　　2.3BPR的实施原则及注意事项

2.3.1实施原则
业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。通常，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。
2.3.2注意事项
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：在这种背景下，结合X企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，20年来，没有一个管理思潮能将X的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等。1995年，钱皮出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。[罗鸿编著,ERP原理·设计·实施[M].电子工业出版社,2005]
如今迫切需要建立企业流程再造的理论框架，研究企业流程再造的实施策略，包括开发流程分析模型及规范化程序，构造企业流程再造组织体系与管理结构等，这是指导企业流程再造项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。企业流程再造过程是框架的核心内容，包括组成过程的各个活动，以及活动之间的关系。企业流程再造原则是进行企业流程再造的指导思想，涵盖了管理学家的研究成果，和各个实施企业流程再造厂家的实践经验。企业流程再造的方法和工具促进了企业流程再造的实践，为企业流程再造提供了具体的分析、设计和实施技术，确保企业流程再造的顺利进行。业务重组的成功实施对一切的继续发展有重要的作用，而对其注意事项的了解是保障其成功实施的前提。企业陷入低谷，总不能一言放弃。企业要努力通过企业重组，大力加强经营集约化水平，要向一流的企业看齐，苦练内功，不断增强自身的核心竞争活力和能力，增强对市场冲击的对抗。企业的竞争，就是人才的竞争。人才和团队的竞争力将是中国企业参与市场竞争力的重要因素。从人力资源开发角度来看，一些私营企业由于忽视人才战略和团队建设，特别是营销团队建设，导致企业市场竞争能力低。为提高可持续发展能力，企业通过融资，挖掘内力，大力增强研发力量，集中资源，增强产品的自主开发能力，掌握市场竞争的主动权。

　　第三章重庆两江新区置业发展有限公司现状分析、综合管理业务流程分析及优化

　　（一）重庆两江新区置业发展有限公司概况

重庆两江新区置业发展有限公司（简称“置业公司”）、重庆两江新区市政景观建设有限公司（简称“景观公司”）均为重庆两江新区开发投资集团有限公司的全资子公司。置业公司、景观公司按照“一套班子、两块牌子”的经营模式运营，内部实行专业化的分工。公司员工约300人，其中，本科及以上学历员工占比68.2%，专业技术类员工占比54.6%。
重庆两江新区置业发展有限公司（简称“置业公司”）于2010年10月19日正式成立，注册资金6亿元。作为两江新区支柱型国有开发企业，置业公司旨在承担两江新区工业开发区功能配套建设任务，包括商务综合体、精品楼宇、工业地产的投资、运营和打造，完善开发区城市功能和商业环境。在撬动和引领社会资金投入开发区建设的同时，为开发区持续推进开发建设，提供利润支撑。公司拥有房地产开发二级资质，资产总规模已超过80亿元。
置业公司现有全资子公司重庆两江云顶国际酒店管理有限公司，参股重庆中油两江发展有限公司、重庆绿城两江建筑设计有限公司。
此外，公司现有房地产开发项目5个，总建设规模约100万平方米；储备土地2000余亩，均位于两江新区重点战略规划地区，升值潜力巨大。
面向未来，置业公司将以依托和服务两江新区为基础，以房地产开发为主导，积极投资控股各种赢利性项目，最终打造成世界领先的房地产运营商和投资商，具有全球竞争力的多元化、集团性企业。

　　（二）置业公司组织结构

置业公司内设综合部、计划发展部、工程建设部、财务审计部、资产经营部、工程管理部。企业组织架构，是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织架构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。前者是指同一企业的员工可以置身于不同的地点，但通过信息和网络技术连接起来，如同在同一办公大厦内，同步共享和交流信息和知识；后者是指企业借助于通信网络技术，建立一个八分与世界各地的属于或不属于本企业的研究开发人员、专家或其他协作人员联系在一起，跨越时空的合作联盟，实现一定的目标。

　　（三）置业公司各部门职责及人员配备情况

1.综合管理部职责及人员配备情况
综合管理部是公司的综合管理部门，主要是负责公司的日常各项行政、人力资源及法律事务等工作。还有组织公司企划、贯标、开展公司研发及代表公司与其他团体联系等职能。综合管理部是公司的综合管理部门，主要职能为：组织公司企划工作；组织开展公司研发工作；组织公司贯标工作；组织开展公司行政、后勤和行政档案管理工作；组织公司信息管理工作；作好对总承包经营理念企业的管理、支持与服务；收集、整理和管理与本部门业务有关的各种内外部文件和资料；代表公司与XX主管部门、总公司或其他法人、社团、业主等进行接洽、联系。综合管理部主要负责日常行政管理、人力资源及法律事务等。其主要职责包括：协助公司领导组织公司日常办公及有关活动安排，向公司领导和各部门提供后勤保障，为公司的正常业务开展做好服务；督促检查公司有关决策、工作部署及重要事项的办理落实情况，及时反馈工作进展和办理结果，协调公司各部门有关工作运行；负责公司各项制度及重要工作信息的收集、汇总、上报，各类文件、合同、协议、会议纪要的归档和管理；负责公司各类会议、重要活动的组织筹备，编写《会议纪要》；负责公司与上级机关部门和相关单位的公关联络、文电收发、文电处理、公文核稿和印章管理；负责维护信息系统及网站的安全运转；负责公司人事劳资综合统计及人事信息、档案管理，按规定上报各类人事劳资统计报表；制订公司人事、劳动工资、考核等管理制度、规章和办法并组织实施；负责公司实物资产管理；负责组织公司党、工、青、妇及各项群众性活动的计划和组织；负责公司注册、注销、年检及公司法律事务；完成领导交办的其他事务。
2.其他部门管理职责及人员配备情况
计划发展部主要组织编制公司中长期和年度经营发展计划，跟进做好监督与反馈工作。加强与各部门的联系，充分了解各项计划的落实情况，根据需要适时调整，更好地为生产经营服务。由于此项工作刚刚建立，首先需要对公司的计划工作内容进行全面了解，结合公司及各部门实际状况，确定具体开展的计划内容和执行原则，循序渐进地开展此项工作；逐步完善有关政策支持项目的各项基本材料，以备项目核查的需要。目前的主要工作内容就是根据公司申报的政策支持项目，按照项目基本建设或项目核查内容，逐项落实，对缺项的内容尽量与主管部门进行协商补充，对今后开展的工程项目资料，按照基本建设程序要求全方面收集建档。
工程建设部职责主要有：严格按照国家的施工规范、规程、标准、规定，对工程建设过程质量管理、进度管理、安全管理、文明施工等工作实行监督和管理；负责工程建设施工单位、监理单位及设备采购等的招标、议标工作；办理工程开工前临时设施、施工用水电等，确保施工现场“三通一平”；负责工程建设过程中工程量变更签证、结算签认工作，实施成本控制管理工作；负责工程材料选型及品质的签定工作；负责监理单位的监督、检查工作；负责搞好工程建设档案的收集、整理、归档、移交工作；负责组织建设项目竣工验收，实施移交、保修期维修管理工作；负责项目建设的技术审核、资金审批工作；负责建设行政主管部门的监督手续办理工作。人员配备岗位设置及职责主要是，部长：主持本部门的全面工作；按照集团公司的年度绩效考核要求落实本部门的目标工作任务；全面负责各项目合同管理工作；全面负责建设项目质量安全、进度等目标管理工作；负责对建设项目成本监督、控制的管理工作；负责对建设项目工程进度款支付、控制的管理工作；负责项目建设过程中变更实施、材料选用、结算签认的监督管理工作。副部长：全面实施建设项目质量、安全、进度、成本控制等管理工作；负责审查施工单位的施工组织设计、施工方案、协调施工进度，确保按时完成任务；负责组织工程建设过程中工程量变更签证、结算签认以及工程材料选型、品质签定工作；负责组织、召集工程建设调度会、工程例会、监理例会、工程专题会议等各类会议；负责建设项目与相配套工程的协调工作；负责施工单位项目过程的管理工作；负责督促项目监理管理工作的实施；负责项目建设的技术审定、资金审查工作。项目主管：负责全面组织搞好现场管理工作，解决工程项目施工中的设计、施工问题及现场的涉外关系；负责组织做好建设项目质量、进度和安全管理的监督检查工作；负责组织做好工程建设过程中工程量变更签证、结算签认以及工程材料选型、品质签定工作；负责做好建设项目配套工程的对接协调工作；负责项目监理管理工作的实施；负责做好项目建设的技术审核工作；负责项目建设过程中资料的归档管理工作；负责与职能部门联系，组织各分部分项工程验收工作；负责建设项目合同的实施管理工作。
财务审计部是公司经营管理的重要职能部门，主要任务是制定、执行公司的各项财务管理制度、成本控制制度、财产管理制度，对公司各部门涉及财务方面的一切工作实行统一管理，定期对公司的财务、经营状况进行分析，为公司的经营决策、工程项目投资控制提供重要的依据和建议。
负责组织贯彻执行《会计法》、《公司法》、企业会计准则等财经法律法规，建立健全公司财务管理的各项规章制度。在总经理的直接领导下，严格执行公司财务管理规章制度。负责搞好公司的财务核算工作，负责按时做账、报表，做到手续齐备、内容真实、数字准确、账目整洁，按时做财务分析，及时为相关部门提供准确、齐全、完整的会计信息。加强财务管理，做好财务结算，正确合理调度使用资金，提高资金使用效率，为公司发展积累资金。负责与财政、税务、国资委、审计局、金融部门的联系，协助总经理处理好与相关部门的关系，及时掌握财政、税务及融资动向。参与公司的经营管理，围绕提高公司的管理水平和经济效益，当好公司的理财、经营参谋。督促、检查公司固定资产、低值易耗品、物料用品等财产、物资的保管、使用情况，注意发现和提出财产、物资管理、使用过程中存在问题的处理意见，确保公司财产、物资的合理使用和安全管理。督促有关人员作好工程欠款的清理工作，为公司提供准确的财务资料。负责定期组织召开财务分析会，考核经营成果，分析经营管理中存在的问题，及时向领导提出建议，促进公司不断提高管理水平。[任洁.基于模糊层次分析法的BPR绩效研究[J].中国城市经济.2012(02)]
工程管理部，负责对公司所有施工项目的进度进行全过程监控；负责配合分管领导完成局下达的营业额指标。负责牵头完成项目履约策划和签订项目目标责任状；负责公司项目管理信息系统的相关工作；负责及时协调处理业主投诉和竣工回访保修工作；完成上级交办的其它工作。部门经理：负责组织本部门的日常管理工作并检查执行情况；负责协调本部门、各项目部与其它部室的工作关系；负责组织每周的生产例会，并根据会议有关决议，监督检查相关部门的实施情况；组织本部门有关人员参与投标文件的评审及合同评审；负责组织总工办等有关部门进行现场勘察，并统筹协调施工准备的各项工作；根据合同内容及要求，合理安排项目部施工任务并下达施工任务书；负责选择分包方（包含特殊材料的加工安装厂家），并组织有关部门对分包方进行评审和验证；根据工程内容和工期要求，合理组建项目部的施工队伍（分包方），并进行管理；协助（生产）副总并负责组织项目部对施工过程进行全面控制，做好施工调度和检查工作，使工程处于受控状态；负责办理有关建委、劳动局等处与施工有关的手续，完善用工手续；负责组织总工办、项目部、采购部等有关人员参加技术交底和技术分析会（即技术总交底）；负责组织质检部、项目部等有关人员参加单位工程的质量评定，并核定质量等级；负责组织工程的竣工验收，指导项目部填写《竣工检验申请表》，并向有关部门报验；组织工程的竣工交付工作，负责向服务保障部办理养护及保修工作移交手续。项目协调管理员：参加每周的生产例会，并根据会议有关决议，监督检查各相关部门实施情况；负责协调各项目部与职能部室的工作关系；负责组织总工办及其它部室进行现场勘察，做好施工准备的协调工作；负责组织项目部编写和实施的《项目质量计划》，并报批；根据合同内容和要求，向相关项目部下达具体的施工任务书；参加有关部门组织的投标文件的评审及合同评审会；组织总工办、项目部、采购部等有关人员进行主管项目的技术总交底；参加分包方施工队伍的评审和验证工作；根据工程内容和工期要求，合理组建项目部的施工队伍（分包方），并进行动态管理；负责组织质检部、项目部等有关人员参加单位工程质量评定，并核定质量等级；参与总工办组织的不合格品的评审工作；负责组织项目部等有关部门调查、分析不合格品的原因，并指导项目部制定纠正措施，填写《纠正措施记录表》的相关部分内容；参加工程的竣工验收，指导项目部填写《竣工检验申请表》，并向有关部门报验；负责组织项目部、绿化队进行施工现场内的搬迁、储存、包装、防护成品保护及竣工交付前后的养护；工程竣工验收后，负责向服务保障部办理养护及保修工作移交手续。劳务配置管理员：负责分包方施工队伍的信息收集工作；负责办理有关建委、劳动局等处与施工有关的手续，并完善用工手续；根据工程内容和工期要求，合理组建项目部的分包方施工队伍；协助各项目部做好分包方的动态管理工作；协助领导做好对分包方施工队伍的考评和验证工作，并编制《合格分包方名录》；保存管理分包方的档案等技术资料；完成领导临时交办的工作。现场施工管理员：参加每周生产例会，并根据会议有关决议，督促检查各项目部施工现场管理的有关情况；参加现场勘察会，协调项目部做好施工准备的有关工作；对施工现场的安全、文明及定置管理进行日常检查，并协助项目部做好各项工作；起草安全事故隐患通知和有关安全、文明、定置管理的不合格整改通知；协助领导组织有关施工安全、文明施工和定置管理质量评定会，并整理有关会议记要；负责组织项目部、绿化队进行施工现场内的搬运、储存、包装、防护、成品保护及交付前后的养护工作；收集、管理有关安全、文明施工和定置管理的有关资料；完成领导临时交办的工作。

　　（四）制定BPR计划

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。[刘卫明.组织政治行为探索性研究分析[J].经济研究导刊.2011(33)]
对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。
设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：将如今的数项业务或工作组合，合并为一；工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；给予职工参与决策的权力；为同一种工作流程设置若干种进行方式；工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；尽量减少检查、控制、调整等管理工作；设置项目负责人（Casemanager）。
BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。X的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些主要方案的具体内容如下：合并相关工作或工作组，如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。
使工作流程的各个步骤按其自然顺序进行，在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。
同一业务在不同工作中的地位不同工作方式，传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式。这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。
模糊组织界线，在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P&G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

　　第四章重庆两江新区置业发展有限公司业务流程现状分析与优化设计

　　（一）公司现有业务流程的不足与改进优化

置业公司现有问题有，流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个企业管理流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的企业管理流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。
业务流程管理的核心是流程，业务流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。个人的活动是大目标的一个组成部分，每个人的工作都是为了实现这个大目标。当一个流程经过流程管理被构成卓越流程后，员工作可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。因此，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。制定并落实企业战略是进行业务流程管理的前提条件。业务流程管理的目标是完整、一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。在市场经济环境下，企业需要不断调整战略、降低成本、满足客户日益提高的质量要求。在这种情况下，业务流程管理就是一个针对市场需求不断调整流程、相关组织机构和信息系统的过程。业务流程管理的过程是对流程进行全面追踪的过程。业务流程管理以企业战略为基础，从记录流程（含分析和优化）开始，到在信息系统中实施流程，再到自动监测和评估流程效绩以及考核关键业绩指标，并结合市场和公司的需求不断调整，从而形成了业务流程管理的完整闭环。

　　（二）案例分析法

案例分析法（CaseAnalysisMethod），又称个案研究法是由哈佛大学于1880年开发完成，后被哈佛商学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践，逐渐发展今天的“案例分析法”。哈佛大学的“案例分析法”，开始时只是作为一种教育技法用于高级经理人及商业政策的相关教育实践中，后来被许多公司借鉴过来成为用于培养公司企业得力员工的一种重要方法。通过使用这种方法对员工进行培训，能明显地增加员工对公司各项业务的了解，培养员工间良好的人际关系，提高员工解决问题的能力，增加公司的凝聚力。是指结合文献资料对单一对象进行分析，得出事物一般性、普遍性的规律的方法。案例分析法（CaseAnalysisMethod）由哈佛大学于1880年开发完成，后被哈佛商学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践，逐渐发展今天的“案例分析法”。哈佛大学的“案例分析法”，开始时只是作为一种教育技法用于高级经理人及商业政策的相关教育实践中，后来被许多公司借鉴过来成为用于培养公司企业得力员工的一种重要方法。通过使用这种方法对员工进行培训，能明显地增加员工对公司各项业务的了解，培养员工间良好的人际关系，提高员工解决问题的能力，增加公司的凝聚力。

　　（三）ABC成本法

现代管理学将ABC成本法定义为“基于活动的成本管理”。ABC成本法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法、作业成本核算法。
作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。
作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。
作业成本法在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。ABC成本法的产生，最早可以追溯到20世纪杰出的会计大师、X人埃里克·科勒（EricKohler）教授。科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。1971年，乔治·斯托布斯（GeorgeStaubus）教授在《作业成本计算和投入产出会计》（ActivityCostingandInputOutputAccounting）中对”作业”、”成本”、”作业会计”、”作业投入产出系统”等概念作了全面、系统的讨论。这是理论上研究作业会计的第一部宝贵著作。但是，当时作业成本法却未能在理论界和实业界引起足够的重视。20世纪80年代后期，随着MRP、CAD、CAM、MIS的广泛应用，以及MRPII、FMS和CIMS的兴起，使得X实业界普遍感到产品成本处处与现实脱节，成本扭曲普遍存在，且扭曲程度令人吃惊。X芝加哥大学的青年学者库伯（RobinCooper）和哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（RobertSKaplan）注意到这种情况，在对X公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算（1988）（ActivityBasedCosting，简称ABC法）。

　　（四）标杆瞄准法

Benchmarking–标杆瞄准，指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。标杆瞄准（benchmarking）指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。知己知彼，百战不殆，将竞争对手作为标杆瞄准的对象，主要目的在于专注焦点在彼此间的差距，将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的—工作流程与自己本身做比较。尽管竞争对手的产品、服务以及作业流程并不见得是行业内的最佳作业典范，但透过竞争性标杆研究所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响你的目标市场。通过竞争性标杆的研究，可以让企业更能有系统的去分析竞争对手与产业环境，获得比起传统的商业情报搜集更加有价值的信息，因此对企业在进行策略分析及市场定位有更大的帮助。在X的企业界中常常将标杆瞄准当成是一种竞争策略工具，任何与营运有关的重要项目只要是可以与竞争对手比较的都会去进行标杆研究。但是企业在竞争性标杆瞄准的时候，通常难以获得竞争对手的合作，因此可能需要通过倒序制造、竞争对手产品购买分析、竞争对手绩效分析等手段来收集各种数据，也可以采用第三方信息源（如消费者调研报告、引进咨询公司等方式）来获取企业自身与竞争对手之间在产品、服务以及作业流程等各方面的相关对比数据。企业在竞争性标杆瞄准时，就重点关注竞争对手是如何成为业界最好的，以及成为业界最好需要什么样的知识与技能、有哪些有效的方式、凭借什么样的流程和方法等。
在专注在直接竞争对手的作法的同时，企业还可以将眼光拉离现存的产业中，去看看外部其它产业领导者的作业方式，分析它们之所以能获得领导地位的原因，找出它们成功的关键流程，并且尝试去整合这些最佳作业典范到自身的流程内。只专注在竞争者作业方式的排外性标杆研究反而会对企业本身追求最佳作业典范带来障碍。事实上，企业中的许多业务流程（如库存管理、供应商管理、客户管理、广告与雇佣等）在不同的行业中都是相似的，因此，运用标杆瞄准法对这些项目实施瞄准，尤其是在不同的行业对同一项目实施标杆瞄准时，对企业的参考价值可能更大。

　　第五章公司业务流程优化的实施与评价

　　（一）新流程实施建议

业务流程优化的过程中，必须考虑组织设计与工作标准的制定，坚持与管理表单相结合、与ISO质量管理体系相结合的原则，为建立基于信息化的企业管理制度奠定坚实的基础。ISO质量管理体系的程序文件对业务流程操作有严格的规定，业务流程优化在业务流程描述阶段可以把ISO质量管理体系的程序文件作为重要的参考信息，了解企业现状及业务流程运作。对于企业来说，应依据ISO质量管理体系的标准建立管理体系和业务流程框架，加强组织质量管理，进而进行业务流程优化，不断规范业务流程，提升企业管理水平。基于信息化的业务流程优化，必须树立需求导向、流程第一的思想，只有明晰企业业务管理的需求，理顺业务流程，才能结合信息技术，提出一个合理的整体业务流程解决方案。因此，应坚持从业务流程出发，而不是从信息系统软件出发，才能避免使设计出来的业务流程陷入到软件操作流程的陷阱之中。因此，不要为了适应信息系统软件而改变业务流程，否则信息化将成为形象工程。业务流程优化应该从企业实际出发，参考流程的客户、价值和运行环境，不要妥协现有流程和软件固有流程。业务流程优化的核心是业务，而不是软件，只是通过信息系统软件理顺和固化业务流程，降低运营成本，使企业发挥最大效益，目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。
在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生。客户信息进入新系统后，其诉求立刻在企业诊断系统中得到响应，诊断系统直接向各相关部门发出指令，指挥相关部门解决客户的具体要求。同时，整个服务过程进入知识库，供故障研究与分类部门进行深入分析和总结。这样，一个自动化的“快速响应”系统就形成了。常见的业务流程优化的工作顺序是，首先进行组织建设。组织建设是业务流程优化的前提，因而需要建立由专业人员参加的业务流程优化执行小组，并任命一位具有高层决策权的领导担任小组负责人。执行小组的主要职责包括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改进计划，制订并细化新流程的设计或改造方案，最终落实新方案。
有了项目小组之后，就要制定企业业务流程优化目标，明确列出业务流程优化的范围，启动业务流程优化工作：首先是执行小组组织企业各级员工描述企业流程现状，进行岗位职责描述，绘制流程；其次是分析并找出阻碍目标实现的制约因素；最后执行小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。初步方案出台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及可行性，从而确定优化方案。业务流程优化过程实质上是管理再造或优化的实施过程，企业战略定位的变化和战略思路的改进最终都在业务流程中体现，反过来说，可以利用流程优化的手段来规范和提升管理体系。基于以上思想，首先要对当前企业的管理体系进行规范和提升。其基本核心思想是：学习国内外先进企业经验，对目前企业的经营和管理模式的定位进行研究，找出其存在的问题和差距，结合企业的业务特点和公司战略，对企业经营和管理模式进行重新定位，其核心是形成新的管理理念。所谓新的管理理念是指适应于企业独特性的、受到过其他企业检验证明成功的理念，其内容极为丰富，不拘一格。目前，信息化建设过程中常见的新管理理念是：实现从传统的事后管理（静态管理）向实时管理（动态管理）转变，部门管理（职能管理）向岗位管理（流程管理）转变，定性管理（主观管理）向定量管理（客观管理）转变，分散管理向集中管理转变等。
以职能管理向流程管理转变为例来说明：传统的企业管理是职能管理，也就是说每一项工作只指定了由哪个部门来负责，具体工作中由该部门的领导来分配工作。而信息化工程要求管理模式由这些传统的职能管理向“流程管理”改进，其目的是缩短信息交互时间，提高客户反应速度。

　　（二）新流程优化评价

根据设定的目标与企业的现实条件，对优化设计后的新流程进行运行前的评估，主要是针对业务流程的成本、业务流程的效率、业务流程的顾客满意度、业务流程的运行质量等方面进行综合评估。评估业务流程的首要工作是要对优化后流程的运行情况进行系统的评价。业务流程的评价可以通过对流程使用者和客户访谈，获取现有流程的绩效数据，通过比对行业标杆企业的绩效或是企业自身的绩效目标评估流程的绩效表现。对于不同企业，业务流程描述的重点会有所区别，例如：建筑施工企业和科研院所的业务流程描述侧重以项目管理流程为主，而制造型企业的业务流程描述侧重以制造加工和生产物流为主。经过评估后的业务流程，应该实施运行，在运行业务流程的过程中，应进行总结与改进，即，流程优化是一个动态循环过程，流程调研、流程梳理、流程分析、流程设计、流程评价、流程运行、流程改进，再进入下一次的调研、梳理、分析、设计、评价、运行、改进，构成的一个动态的、循环的系统。综上，业务流程是企业运行的脉络，它直接决定企业的作业逻辑、运作质量和效率。优化业务流程，加强企业流程管理，是企业低成本、高效率运行，持续稳步健康发展的保证。而信息化是实现业务流程电子化、自动化的重要途径，借助信息化应用，可以把优化后的流程固化下来，规范业务流程，提高流程的运行效率。
将新的业务流程投入实施之后，必须对新流程的运转状况进行相应地评估，从中发现问题并不断改进。分析国内外学者建立的业务流程再造评估体系，不难发现，大多数评估体系都是围绕流程设立若干指标，然后才运用一些特定的方法进行评估。传统的评估指标体系建立在成本和财务模型基础之上，Medori和Steeple（2000）按照竞争优势和企业成功因素对应列出了六项指标，包括质量（提供供应商）、成本（减少存货）、柔性（减少启动次数）、时间（减少提前期）、交货（按照时间表完成任务）和未来成长（新产品引进）。虽然成本和财务指标非常重要，但是存在的问题有：一是传统的财务指标体系鼓励短期决策；二是传统会计发现很难区分一般性支出；三是财务指标不能全面提供BPR给企业带来的变化。有学者认为流程评估应考虑顾客的满意度，要从更全面的角度设立指标。罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿（1992）提出平衡计分卡模型，依据流程再造后企业的财务、内部业务流程、学习与成长、客户四个方面因素，建立业务流程评估体系，将上述因素分别细化到四个层面上：角度、使命、关键问题及具体指标，构建一个4X4矩阵评估模型。我国学者刘飚、蔡淑琴、郑双怡（2005）提出了一套综合体系，认为指标体系是由业务流程效率、业务流程成本、业务流程顾客满意度和业务流程质量四个宏观指标构成。综合型指标体系从更全面系统的角度对再造后的流程进行了评价，但在实际操作中数据的收集和适用的场合受到一定限制，对结果的准确性产生影响。在加强评估结果精准度方面，我国学者潘国友、陈荣秋（2003）提出循环梯度和成功因子的概念，他们认为对一个核心流程进行再造，再造后的指标绩效提高了，但由于核心流程的变革成本高昂，那么不认为再造获得了成功。也就是说，用流程再造后绩效提高的幅度即实际梯度判定流程再造是否成功，是不够准确的，采用循环梯度和成功因子评估流程再造的实施结果，比直接用流程再造后绩效提升的幅度评估要恰当。实际业务流程再造实施过程具有系统复杂性和实施周期较长的特点，在众多评估指标体系中要甄别出合理的指标体系，应用有效的定量评估手段对实施绩效进行评估，确保再造项目的实施成功。

　　第六章结论

企业外部环境的变化和内部规范管理的要求，促使企业不断进行业务流程的优化，进而提高企业运作效率，降低企业的运营成本，使企业保持竞争优势。业务流程优化离不开信息化的支持，信息化是执行业务流程的工具和载体，它可以提高流程的运行效率和响应速度。业务流程的优化成果需要通过信息化固化下来，即利用信息技术规范业务流程，保障企业持续、健康发展。流程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。企业流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合。企业业务流程关系到整个企业的运作，因而它是整个企业的核心，企业业务流程管理是企业管理的基石。

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