探析供给侧改革背景下中国人寿的发展战略

　　摘要

供给侧结构性改革就是在增加投资来优化投资结构、增加产业结构，在经济可持续增长的基础上实现经济可持续高速发展，大幅度提高居民生活水平；就是促进资源整合，实现资源的合理配置；就是提高产业质量，提升产品质量。因此供给侧结构性改革作为我国转型时期的重要举措，正在对各行业的结构性和体制性问题产生决定性影响。中国人寿沈阳分公司必须保证创新的速度大于时代变化的速度，才能符合时代型金融企业的特点，一定要得上时代的节奏，因此，中国人寿沈阳分公司必须加强学习和创新，保证决策的科学准确。同时，要鼓励员工开动脑筋，管理制度创新以及管理理念的创新等，进一步提升公司的竞争能力。

本文主要以中国人寿沈阳分公司为例，介绍了中国人寿沈阳分公司现状以及存在的诸多问题，并通过SWOT分析法，分析了该公司发展战略的环境，最后针对公司发展中的问题提出相应的对策，以促使中国人寿保险股份有限公司在保险行业能够持续高速的发展。

　　关键词：中国人寿沈阳分公司；企业战略；SWOT分析

　　引言

保险行业是我国国民经济结构中不可缺少的一部分，保险行业的发展与兴衰总是和我国金融经济的发展紧密联系在一起，近些年中国经济的快速发展以及高品质的进步，我国保险行业已经成为金融领域的主要支柱产业。从我国保险行业的发展史，客观上看，中国保险市场还处在初级发展阶段，主要体现在以下几个方面：第一，中国保险市场基本上还处于一种寡头垄断；第二，中国保险业的发展还处在低水平阶段；第三，中国保险市场结构分布不均衡；第四，中国保险业的经营水平不高；第五，保险市场还未形成完整体系；第六，保险市场发展滞后和保险监管不够严格。从中国目前保险市场情况分析，人民保险公司、人寿保险公司、平安保险公司、太平洋保险公司四大保险公司已经占有目前中国保险市场份额的96％。其中，国有独资的人保、中国人寿两大公司占据大部分，高达96%。中国人寿占去了寿险市场份额的77％，人保占去了产险市场的78％。而机动车险市场中仅中国人民保险公司一家就占82％。这就是说，中国保险市场虽然初步形成了竞争的格局，但这种以国企公司高度垄断市场的情况，特别是以少数几家保险公司寡头垄断市场的局面仍然存在。以后基于我国经济的可持续良性发展以及中国保险市场的不断扩大规模，不断出现更多的新晋保险公司，保险公司之间的竞争持续加大，市场布局随之改变。中国人寿保险股份有限公司未来如何在全新的市场环境下良好持续的发展，通过分析和研究内外部环境，选择、设计和实施符合自身客观条件的发展战略，是有着积极的现实意义。自1978年改革开放以来，国民生活质量渐渐提高，多元化品种的保险随之产生。中国保险行业开展晚，发展迅速，从单一模式到多元化险种的改变，市场多元化规模不断加大。自从1982年个人保险业务重新开启以来，中国人寿保险业务持续性前进，寿险保费收入从1.59亿元，升至1982年的10.16亿元，2018年复合增长率为38%，增速远超世界平均水平[[]]。因此保险公司急剧增长，到2018年底，保险公司数量超过160家。虽然我国保险业长期处于快速发展的过程中，但与欧美日等发达国家相比，还有很大距离。

供给侧改革作为近几年国家大力推崇的政策，在很大程度上引导了经济市场的运行。供给侧改革以经济建设为核心，在传统的提升经济发展水平基础上把握发展的新特征，从数量上的改革转移至结构性的变革，这不仅是对宏观经济大环境的政策要求，同时也为微观主体提供了新的发展方向。保险作为金融的一个重要分支，其在经济上的发展与政策导向方面是趋于一致的[[]]。中国人寿是财产保险市场的挑战者,虽然在刚成立两年就取得了优异的成绩，但也存在经营效益低、客户满意度低等问题。在竞争如此激烈的市场下，如何使公司脱离困境，提高公司收益，增强公司的竞争力，已成为中国人寿面临的重要课题。

中国人寿沈阳分公司迫切需要制定出合理的战略，本文根据现有的条件和不足对企业的现状进行规划。并依据该战略在产品、市场、销售等问题梳理清晰，保证遵循企业的发展规律，以服务实体经济、服务民生建设、服务国家战略为根本，深入推动保险供给侧结构性改革。

　　1中国人寿沈阳分公司现状

中国人寿保险股份有限公司，分为总公司-市分公司-市公司-支公司，总部设在北京市金融街的人寿广场，下设36家市级分公司。其注册资本为282.65亿元，员工人数为102,421名。中国人寿保险公司目前的主营业务是提供个人人寿保险、团体人寿保险、意外险和健康险等产品与服务,经营范围包括财产损失保险、责任保险；信用保险和保证保险；短期健康保险和意外伤害保险；上述业务的再保险业务；国家法律、法规允许的保险资金业务。中国人寿保险股份有限公司2016年的保险费收入是4,306.307亿元，2017年的保险费收入是5,199.366亿元，2018年的保险费收入是5,358.62亿元，较去年相比增长4.7%，这一年中国人寿所占市场份额重新回到20%以上，2019年的保险费收入是5,670.386亿元，截止到2020年4月底中国人寿的原保费收入已经达到3,375亿元，不难判断出2020年的保费收入很大几率能够达到6,000亿元，中国人寿继续占据中国保险行业领先地位。

表1.12018年国内前九名保险公司排名

表1.1为2018年中国保险市场各保险公司原保费收入以及市场份额占比，由表可知中国人寿稳居国内寿险行业第一，占据的市场份额比重最高，也是中国人寿自2016年跌落20%以下后重回巅峰。

中国人寿保险股份有限公司沈阳市分公司成立于1996年10月3日，目前分公司本部在册员工288人，下设区级支公司，共86个支公司，统一归市公司管理，财务也由市公司统一处理。总经理室下设四大类部门进行分层次管理，分别为业务类、运营类、风控类、后援类[[]]。中国人寿沈阳分公司目前主要负责客户的保单服务，包括个人保险团体保险、意外险健康险等产品，客户储备量达一万多人，促成销售会多达300多场，2019年十年期开门红产品保费收入高达5,300多万，开门红战绩遥遥领先于其他同类寿险公司。

　　2中国人寿沈阳分公司发展战略的环境分析

本文采用SWOT模型，在充分考虑市场环境、竞争对手及企业自身资源的情况下，为实现企业长期目标基于四个维度的视角，寻求制定企业发展战略。

　　2.1优势分析

2.1.1股东优势

中国人寿沈阳分公司公司背靠沈阳市XX资源，成为广发银行大股东，并注资联通公司，掌握着沈阳市保险资源核心技术，并在各大平台主力推广，同时借助XX资源平台，成功拿下若干大项目，同时与工商银行开展大力战略性合作，并长期包下市分公司地处主干道[[]]，在公交车上循环播报，宣传效果喜人，这对于立足该领域的市场来讲是重中之重，也意味着这点是优势中的优势。

2.1.2平台资源充足完善

中国人寿沈阳分公司的平台是基础，是金融科技的地基。线上系统是线下流程的反映，线下经营管理的理念、机制、流程不创新、不改造，线上难以有大的作为。系统平台建设是高投入，构建集团统一的面向客户的自助销售服务门户和面向销售人员的统一销售支持门户。

2.1.3品牌优势

中国人寿沈阳分公司搭载中国人寿在国内国际的响当当大型金融企业，成为代理人追求的共同目标。当前，各家机构均加速队伍价值转型，部分聚焦个险渠道的大型寿险公司具有先发优势，在增员、举绩、培训、管理等细节上不断加大投入，聚焦产能提升已成为行业共识。可以很好的将品牌的命名、产品特性、传播途径、宣传方式、销售方式等有机结合。

2.1.4职场标建完善

2018年末，331岗位配置率达到95.27%；二星级以上标建职场从年初的133家上升到201家，占全市职场总数的59.6%，远远超过总公司设定30%的覆盖目标；队伍指标持续向好，持证人力实际增幅达到17%；月均增员率9.27%，全国排名第9位，月均参会率48%，全国排名第7位，月均长举率35.6%，全国排名17位；个险导师队伍量质并举，导师与销售队伍配比、导师授课活跃度等指标名列全国前茅；选拔成立“沈阳市基本制度巡讲核心讲师团”全市进行巡讲，激发内驱动力；固化“3561”常态新增模式，固化队伍周经营模式，坚定队伍驱动业务的认知；实施鲲鹏计划，推进全员自展能力提升；市县三级联动高效运作三大俱乐部，沙龙场次严格按标准召开；制定《周经营工作模式推广细则》，截至12月末，沈阳市周经营系统使用职场覆盖率排名全国第二，占比72.87%。转型升级五大战略在我市一一落地，逐渐将转型升级推向纵深。

　　2.2劣势分析

2.2.1体制内局限

地区内保险类企业在制定企业战略时，往往过度着眼于当前利益而忽视行业发展前景，因此有着很强的局限性。很多公司往往只顾着眼前的利益，经营理念始终处于保守守旧的阶段，认为自己是老牌国企公司，不需要体制创新，一味地追求眼前利益而忽略创新，导致企业走下坡路。

2.2.2人才流失

受粤港澳大湾区，及雄安新区的利好政策支持，预计东北的人才会进一步流失到发达及发展中地区，人才结构不均衡，人才流失的结果是缺少外来全新思维、模式的融合。进而逐渐与发达地区的保险业务经营手段和业绩拉大距离。

2.2.3营销劣势

公司现在面临营销渠道转型期，个险营销业务尚不成熟，缺少相应的个险渠道以及专业的人寿保险代理机构，并且个险渠道保费连续出现负增长，因此公司保费的提高主要依赖银行代理和团体保险模块。然而团险难以实现保单的长期稳定性[[]]；银行保险和理财产品相对发生同质化，银行推动力度不足，使得公司保费收入不稳定。人寿保险主要以保险代理员推广为主要的促销方式，而没有展开广告促销和公关营销等促销方式。因为广告费用高，中国人寿沈阳分公司只在低端平台投放广告进行推广，宣传方式单一，没有创新，以至于不能达到销售目标，使得资源产生浪费。对于公共促销方面，公司尚无有效的规划和方向，不能产生实用价值。

　　2.3机会分析

我国为支持东北老工业基地发展，提供了大量政治及金融支持，沈阳地区也为此提出了多项支持举措，扶贫电商，服务地方经济社会发展大局，几年来，中国人寿沈阳分公司紧紧围绕市委、市XX的重大决策部署，努力服务全市经济社会发展大局，一年来，持续的会议部署统一了思想认知；不间断的深入培训加快了战略体系的有效落地；请进来走出去，多种形式的学习方式坚定了转型升级的信心决心。全市上下形成了了解转型、明确转型、推进转型的新局面。

2019年寿险电销已经走过了10年，财险电销已有6年，电商公司成立也3年了。虽然初见成效，但总体来看，发展速度慢、创新成果小，与中国人寿的市场地位不相适应，与“互联网+”的发展形势不相适应。中国人寿沈阳分公司要认真总结自己走过的路，总结经验教训、成败得失，对于正确的东西要坚定不移地坚持；对于存在的分歧，要最大程度的从体制机制上去消除；对于工作存在的偏差和走过的一些弯路，在调查研究的基础上要毫不犹豫地进行调整。电商公司要探索的是一种新模式、新业态，不能简单用传统寿险、财险的经营方式去做电商，那只是简单重复或是稍高级的重复。当然这不是电商公司一家的事情，而是集团和各家公司的共同任务。对电商发展还须进一步理顺关系，创新机制。今年要按照“凝聚共识、把握趋势、勇于创新、创出特色”的原则，在深入调查研究、借鉴同业发展经验教训的基础上，结合公司实际尽快提出一个中国人寿电商发展的总体思路和制度安排。

中国人寿沈阳分公司互联网金融资产交易平台去年已经成立，要尽快推出新产品，打出影响。广发银行在互联网金融发展有一定基础，要研究如何进行协同、深化和拓展，打造线上广发。客观地讲，像中国人寿沈阳分公司这种传统的国有保险企业，发展互联网金融没有先天“基因”，没有先发优势，但中国人寿沈阳分公司有资本。今后安排新的布局，不一定都自设机构、另起炉灶、从零开始，要善于借助资本的杠杆和力量，多采用参股和并购的方式进入，以新理念、新路径实现中国人寿在互联网金融领域的弯道超车、后来居上。

　　2.4威胁分析

东北地区的人寿市场竞争程度异常激烈，中国人保、中国人寿、平安保险等大型保险企业一直是人寿保险市场的龙头，而且竞争优势明显。中国人寿沈阳分公司虽然处于第一集团，但是还存在一定的威胁，比如警惕香港保险“赚利差、赔汇差”前几年，内地居民到香港“组团买保险”十分风靡。“很多消费者投保时看中的是利差，会忽视汇差的风险。”然而，保险是一个长期的投资过程，最终有可能“赚利差、赔汇差”，得不偿失。但是随着保险市场逐步开放，原有的竞争对手实力也在不断增强，新晋保险公司同样具备挑战人寿的能力，人寿的市场份额受到极大的挑战。并且随着竞争程度加大，人力成本、管理成本和理赔成本的提高削弱了中国人寿的营业额和利润[[]]。

基于对中国人寿沈阳分公司的SWOT分析，本文对企业SO战略、WO战略、ST战略、WT战略进行了汇总，如表2.1所示。

表2.1中国人寿沈阳分公司SWOT分析表

借助母公司的庞大网点架道。销售成本低母子公司共同经营客户资源。障碍因素少小公司决策机制快速灵活。 业务的构成单一，销售队伍建设缓慢内部控制体系薄弱。缺乏专门人才。

O（机会） SO（凭优势抓机会） WO（补劣势找机会）

国内经济保持稳定。居民收入水平还在不断提高，风险意识逐渐提高，保险日益需求旺盛人口增长。二胎放开。老龄化趋势上升，监管的市场秩序逐渐规范。 全网点合作，深挖网点资源深挖客户资源，加强客户经营依托集团优势。为客户提供保险的一系列解决方案。 推动与母公司的深化合作发展，共同抓住保险业市场变革带来的机会。选择与集团深化合作的发展战略。客户渗透经营等方面加强研发。

T（威胁） ST（用优势化威胁） WT（补劣势避威胁）

竞争主体增多。竞争不断加剧传统寿险公司市场竞争力强。 全网点覆盖。增强市场竞争力借助母公司累统计源。发展新型保险科技。 发展业务模式，加快销售队伍建设，达到先通公司水平，加强风控

　　3中国人寿沈阳分公司运营中存在问题

　　3.1经营管理陈旧落后

金融行业是时代型的行业，不是传统型行业，必须与社会的发展保持紧密的联系，甚至要引导社会发展。但是由于中国人寿沈阳分公司的认知还不到位，循规蹈矩，对于传统模式的经营路径依赖性强，思维陈旧，在新形势新环境下没有新手段新方法，难以跟上时代发展的脚步。以柯达和富士为例，一个路径依赖，一个颠覆创新，一个死亡，一个新生。因此，要突破思维，创新业务发展手段。

由于实行各市级总经理室3年一次轮换制度，内部运行和对外销售都没有彻底摆脱以自我为中心的局限，受主观意志影响明显。外部的客户服务仍需进一步向以客户为中心的服务管理模式转型[[]]。

　　3.2销售条线业务发展较慢

沈阳公司处于东北老工业区，受历史原因及地缘位置和政策等因素，沈阳公司销售条线业务发展较慢，并且发展还是存在差距，这个差距表现在：跟系统内公司比，无论发展速度还是效率的增长，赶不上全国平均水平，2018年沈阳市分公司是全国唯一一家超支单位，效益角度；从业务和队伍的增长速度来看，跟全国平均水平比还是有一定差距的，跟市场比，从业务市场竟争态势来看，2018年沈阳市分公司对标竞争，市内同业已经排在第5名。因此，从内学外比来看，与系统内的平均发展速度和跟对外市场竞争态势的改善相比，都存在差距。

3.2.1渠道业务单一化

个险渠道业务只靠业务员去登门拜访。产品说明会和续期回访这些渠道去销售宣传保单，新单促成率较低，十年期和短期险保费仍然不乐观。银保渠道业务只能通过银行柜面进行销售，团险渠道只靠学校统一收取学生保险等传统保险业务。

3.2.2业务增长方式缺乏可持续性

主要体现在过度依赖非常规手段：个险渠道主要依赖10月份的“老客户回馈答谢活动”说明会，二季度推出的以客户服务经理为依托的新型日常营销体系效果还不明显；个别地区银保业务过度依赖他人转介绍，网点柜面的自主销售能力依然不足[[]]。公司之间与多种销售模式之间都存在不均衡的问题，这样的业务增长模式不具备可持续性。

3.2.3市场反应不灵敏

销售部门以及分支公司对市场信息洞察不够敏锐，捕捉不够迅速。对同业公司的市场营销策略拿不出有效的应对措施和拦截营销战术，甚至漠不关心。例如平安在“双12”零点推出限时抢购活动，一个小时就销售“财富尊崇”产品6,790万元，在行业内影响较大，但是我公司后知后觉，反应滞后。

　　3.3财务费用不合理

财务方面，在2018年最后一个月，费用支出超过预期，满期给付大笔进账，短险赔付费用提升，管理控制松懈，导致收官不力。2018年总公司的考核政策调整较大，规定对于未核定最大超支额的公司直接认定为B级，对于核定最大超支额的公司，按实际超支情况下调一到两级；若超过最大超支额，则再次降为B级。总公司给予沈阳公司的“最大超支额度”在概念上就相当于沈阳公司这两年给基层的“负预算”，而总公司给沈阳市的“负预算”仅有1,500万元。这对于资源严重不足的中国人寿沈阳分公司来说是极大的挑战，超支的额度与不足的资源仍然是一对难以保持平衡的矛盾。

　　3.4晋升机制不健全，人才流失严重

考核晋升机制不完善，没有突出个人对公司的贡献。没有相应的晋升机制，造成人心涣散，由于是老牌国企，考核指标不明确，造成普通员工消极怠工[[]]。没有公开应聘程序。沈阳市分公司按照工龄，对于在公司时间较长的员工给予高薪，对于新来的年轻员工，给予最低薪酬，有的新人做的工作和价值远远大于老人，但是得不到相应报酬，同业来挖人才，流失严重。

　　4中国人寿沈阳分公司发展战略的对策及建议

　　4.1提高管理效率，打造新型管理模式

4.1.1提高站位

市分公司新班子应高度重视与各级党委XX、企事业单位的合作，将公司发展融入当地经济社会和民生工程建设之中，初步实现保险进社区、进农村。沈阳市绿园区保险先进示范区建设稳步推进，开创了党建+保险新模式；市分公司将与沈阳日报、沈阳银行、沈阳大学等单位签署战略合作协议，社会影响不断扩大；抢抓总公司实施东北老工业基地振兴战略契机，加大理赔调查力度，客服条线创新客户活动，优化客户体验，全力推广客户资源管理平台，整合拓宽获客渠道[[]]；信息技术条线大力推广数字化自主经营体系，强化新一代应用推广，研发创新项目，柜面、网点数字化建设初见成效；财务条线加大资源补给力度，推进基层职场建设，全力做好新人育成、主管育成培训。

4.1.2公司转型升级，深化管理体系

转型升级是公司整体战略，个险渠道是核心、是重点，全市上下要借助个险转型，带动公司整体转型。个险渠道要主动发挥引领作用，对转型进行总结、完善、提升，认真落实转型升级，将人员配置、职场标准化建设、导师队伍建设、队伍建设、周单元经营的五大战略深度落地，将转型推向纵深，直至职场作战单元，与鲲鹏计划更加紧密的结合，充分发挥鲲鹏主场对新人育成的重要作用，继续抓好标建“一号工程”，标建职场覆盖率要达到80%以上。培养并树立更多标杆典型，发挥先进引领作用，加大内学外比。内学，城区有解放，未来好的典型会越来越多，中国人寿沈阳分公司要多学、大力学、持续学；加大走出去学习的力度，各层级要有计划、有组织的进行外出学习，通过内学外比，力争在队伍发展、收展发展、销售模式、科技赋能等方面形成突破，形成从量变到质变的飞跃[[]]；银保渠道要深化五自标建体系、优化制度经营体系、固化职场导师体系、强化两大育成体系、细化追踪管控体系；电销渠道要巩固往年成果，深度强化自主经营，争取2019年完成转型、转制；教培条线要销教联动，针对关键人群抓好专项培训，不断改善销售队伍质态，提升技能，助推转型[[]]；鲲鹏计划高效互助自展模式要不断升级固化并及时完善，确保贯穿于各销售渠道转型的全过程，辽源一直在坚守、一直在进步，白城对于鲲鹏主场的各个环节都进行了深度的研究完善，市分公司也会尽快研发出系统，支持鲲鹏，提升效果。

　　4.2拓展销售业务，增进可持续发展

4.2.1提升产品质量，增加产品结构

产品设计方面，首先要加宽产品种类，并加深产类的价值深度。第一要加强与其他机构、XX之间合作和交流，争取最快得到市场行情和政策导向，为产品的设计提供基础性的保障。第二要提高年金，设计需灵活，公司的年金业务要以新的规定为基础来设计新的产品。

产品结构，必须严格遵守并执行我国近些年开展的供给侧结构改革以及总公司的核心战略思想，不断完善和创新产品，积极参与各大险种的核心业务中去，加强优势产品的开发，提高产品的内在价值，争取符合各种客户的不同需求[[]]。懂得把各种业务不同的特征结合起来，并运用差异化战略，以核心产品为销售重点，扩大次核心产品的市场规模，增加辅助产品的品种、从而提升各层次险种产品的销售额。

4.2.2提高服务质量，以客户为中心

立足公司全局，提高服务质量，推动服务提升晋位，构建以客户为中心，全员、全流程、全周期的“大服务”理念。一是科技赋能。加快推进“新一代”应用，定期召开例会专项研究，突破“新一代”建设瓶颈，跟上队伍信息化、自动化的速度，加大研发的投入和布局[[]]，推进与联通公司的相关应用开发和配置，强势推进E店、E职场在团队中全覆盖安装使用，提升业务员专业化展业水平。提升新科技手段的参与度，将城乡居民意外医疗系统与基本医疗系统对接，增强客户服务便捷性，提升满意度。多元突击，借助集团化优势持续推进综合金融，加大寿代产、寿代年金等业务的发展力度，深入推进保银协同，推动“白金项目”在沈阳全域推广；各公司要积极与当地人社部门加强沟通联系，确保职业年金成功中标；继续做好各项政保经办业务，确保取得新农合大病保险招标新一轮经办权；全面拓展医疗经办业务、民政救助经办、工伤保险经办等业务，大力发展健康保险业务，力争在全市半数以上地区取得突破；加大精准扶贫力度，为脱贫攻坚贡献力量。智慧运营，夯实运营基础管理，推进“睿运营”转型发展，推广e化促转型，优化智能柜面，为客户提供综合化、标准化、自主化、智能化服务，降低成本，精减人员，提高效率；推进全市客户服务分级项目，搭建公司VIP服务体系，有效提高公司产品附加值，增强客户和公司的粘合度[[]]。

4.2.3加快业务发展，提高可持续性

市分公司在总部预算基础上设定了增幅，各级领导干部务必要进一步解放思想、坚定信心、直面挑战，发挥示范带动作用，全力以赴、分兵把守、通力合作，健康险渠道要进一步巩固新农合大病保险和城镇居民医疗保险的优势，做好管理和服务工作，稳步推进税优健康保险；综合金融方面，企业年金、互动业务、网络销售业务、养老养生项目要按照总部及沈阳市的相关政策统筹推进，提升中国人寿沈阳分公司综合实力。队伍持续扩量，强化队伍指标考核。遵照总公司的预算政策，将队伍基础管理黄金指数和转型升级工作执行力评价正式纳入经营指标考核，以目前的实际情况看，队伍规模小，不足以支撑保费规模，队伍质态差，不符合高质量发展要求，市分公司将2019年确定为全市系统的培训训练年，并已将教培条线正式列入业务条线进行考核，借助大培训、大训练、大通关，开展岗位技能大比武等形式，提高各层面人员的综合素质、专业能力，并引导市州公司切实抓好对县支公司层面的学习培训提升，进一步统一思想，真抓实干。

　　4.3转变运营模式，控制公司成本

公司以往的经营模式比较粗犷，只为扩大规模而忽略流程的精度，为了精简化公司的整体运营模式，必须学会控制成本开支，也是侧面提升利润的重要方式。首先要制定出一套完整有效的成本控制体系，将公司成本开支融入到职工的绩效考核中，促使全员加强成本节制使用[[]]。为财务状况完善打下基础，提高利润额，带动公司良性发展，降低总公司注资额度。为总公司减轻负担。目前公司在沈阳市的保险行业市场竞争中不具备大份额的优势，加强分支机构的销售任务督导水平和目前市场细分的能力，从而加强竞争力优势，在与同行业的平安、太平、太平洋、中国人保等公司的竞争中保持优势地位。

　　4.4提高晋升机制，打造学习型团队

4.4.1广泛开展学习，打造学习团队

为有效破解去年开门不红、士气低迷、技能偏弱、展业方法单一等制约公司高质量发展的全局性、根本性难题，市分公司新班子成立之初，就把转型升级列为公司的头等大事和走出困境的突破口，使公司面貌发生六个方面的明显变化：一是销售理念根本转变，变被动为主动，由求人转为帮人，使全体营销大军士气大振、看到了希望；二是销售技能显著提升，全员天天学、天天抄、天天背、天天通关，初步构建学习型团队、学习型组织，内外勤技能明显提升；三是销售模式发生巨大变化，打破过去单一的会销模式，初步建立起“高端会销+小说会+鲲鹏主场+自展”多元销售平台；四是内勤督导、外勤主导，培养了一大批十大热点讲解员、主促、二促；五是公司组织能力、管理水平大幅提高；六是公司上下聚焦销售、支持销售，内外勤融合发展，队伍活力得到充分激发和释放。通过数据分析，充分印证了鲲鹏计划是中国人寿沈阳分公司走出困境的正确选择，是推动公司转型升级的致胜法宝，是公司未来突破发展的必由之路。鲲鹏计划激活一潭死水，助力转型发展，颠覆传统模式，开启新的高质量发展之路，它不仅是一种大胆的创新尝试，更是遵循寿险经营规律办事的生动、成功体现。事实证明，凡是转型+鲲鹏做得好的单位，就出业绩、出干部、出经验，反之就落后、就被动。

4.4.2加强人力管理，减少离职率

内部的运营流程问题，需要抓住人力资源、产品结构、财务情况来为战略制定做铺垫。首先，要提出人力资源精简化的战略构想，解决目前人力资源体系混乱的局面。打造一支专业能力出色的成熟队伍，构建标准化管理的团队，淘汰专业水平不高的员工，用精简、有效率的全新队伍和更好的专业素养实现公司整体形象的提升，以及管理水平的升华、拉动销售业绩的提高。

要点有效利用好目前的外部环境具备的优势，完善公司运营管理和经营活动方面的缺陷[[]]。在人力资源管理方面，要加大深化人力资源体系的整体建设，既要扩大管理队伍，又要精简出优秀人才后备力量、利用好定期培训从而提升能力。要提升中高级复合型人才的数量和素质、加大基层销售团队的磨合和协调，让公司的人力资源架构更鲜明，为经营活动的各个环节提供完善。

精确化员工的整体素质，首先做好人才储备，严格筛选人才，提高引才的标准，打造一支合格的成熟队伍；第二要人尽其用，让合适的人到合适的岗位去，加强每个岗位的匹配度和轮岗制度，改变以往企业员固化的情况[[]]；第三是加强培训，设置多元化的培训体系。

深层次挖掘员工的能力，不断加强员工的综合素质，让队伍不断完善；第四是留住人才，过去员工流失过大，每个员工背后都有很多的客户资源，并且具有较强的业务经验，把人才留住，是对队伍核心人才素质的保障[[]]，有利于公司运营稳定发展，提高企业人才的整体竞争力。

　　结论

通过以上分析，中国人寿沈阳分公司运营问题总结为内部的运营流程问题、在市场竞争中的核心问题、在金融市场的投入和运营问题以及与消费者的关系维护方面。使用这一战略处理好这四个问题，对于之后的发展战略的制定，起到基础性的作用[[]]。所以WO战略是从内部的运营流程问题、在市场竞争中的核心问题、在金融市场的投入和运营问题以及与消费者的关系维护方面四个方面来研究和制定。所以中国人寿必须及时抓住国家供给侧结构改革这一政策，及时调整企业发展战略，创建新型销售模式，采用“互联网+”模式，提高公司知名度；调整员工晋升机制以及人员结构，打造学习型团队；提高对消费者的服务，以客户为中心，提高公司在广大人民心中的信任度。从而将中国人寿保险公司打造成一个知名度高、产品质量好、员工服务好的国家副部级央企，并且能够在保险行业长期占据首位，能够高速、可持续的发展下去。

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　　致谢

从无所适到渐渐清晰，从千头万绪到下笔从容，这就是我完成论文的状态。作为我学习生涯的一次总结，这篇论文远比我想象的要复杂的多。而在这期间，我一次次去烦劳朋友、领导和长辈，请求他们的指导和帮助。而正是他们的不厌其烦和谆谆教诲才使我有了一点点的成长。所以我要说：“谢谢你们！”

当然我想我最应该感谢的就是我的父母，你们抚养长大，并且给了我全部的爱，现在我最想报答的人就是你们。虽然我不一定能做的多么出色，但我会用最高昂的热情，投入工作，用我的真诚和努力，来报答社会、来报答你们这些始终关心我的人。