M公司的成本控制存在的问题及对策研究

摘要

近年来，伴随着国民经济的蓬勃发展，社会与经济不断进步，企业发展问题日益得到关注。在经济增长的过程中，企业在社会上发挥着无法替代的影响。资金是公司存活和发展的根基，成本控制就成了企业会计处理过程中必不可少的一部分，而且在提升公司的经济效益方面发挥着巨大的作用。如果一个企业可以对需要的经营成本做出科学且合理的规划和实施安排，能促进企业的可持续的发展，可以帮助企业更好的合理利用现有的资金,并做好战略安排和短期内的应偿还的账款，从而为了提高企业整体盈利能力，加快公司成长的步伐需要制定合理有效的经营活动的方法。

因此，在企业的运营和发展中，对成本的控制是关系到企业生存的重要关键环节。目前国内的很多企业的成本管理，会因为一些企业对成本控制管理的不足，导致企业的发展和经营面临着重大的财务危机。如，企业在面对自身成本较高的情况，所能够减少成本的渠道较少，而且存在企业成本控制的效率较低，甚至企业自身的营运成本结构不完整或者不合理等问题。企业如何对本企业的成本控制管理所面临的问题进行分析和研究，找出问题的根本原因，从而找到解决问题的重要方向和制定相对合理的措施，可以有效的解决企业运营过程中的成本控制管理的问题，从而提高成本控制的管理能力。企业在发展的同时也带来了一些成本管理问题，一旦决策不善就有可能面临倒闭的可能。由于现今企业经营环境变化剧烈，以往惯用的成本策略运用及以往的成本控制系统将面临挑战，企业为了维持在产业中的竞争力，成本信息是否可以实时、合理且正确的传递资讯给经营级层做出决策是财务及经营单位的核心价值。本论文参考近年来有关成本管理的文献，并根据案例M公司的真实成本资料，分析其成本实际运作情形。通过采用案例分析法研究实施成本管理相关方法，以期帮助相关企业在对产品实施改善对策借以降低制程中损耗及成本浪费。

本文对企业成本控制的研究，目前来说非常具有理论意义和实践意义。一方面，作者在对国内外研究文献现状进行分析的基础上，对成本控制理论进行了总结性的梳理；然后，从M公司的实际情况出发，对M公司当前的成本管理和造成这以问题的成因进行探究；最后，总结出造成M公司成本管理的具体原因。得出影响M公司成本管理的主要成因有自然和行业环境、政策法规、企业经营水平等，最后根据研究结果，本文针对企业合理的成本控制问题有针对性地提出对策建议。

关键词:企业管理；成本控制管理；成本控制

1绪论

1.1研究背景及意义

1.1.1研究背景

成本控制起源自19世纪，在工业革命的前，产业由农业转向工业发展，组织型态由家庭自营代工转变为更有组织的工厂，工厂负责人需要更多信息对工厂所生产的产品及工人做更有效的管理，成本在此背景的下逐渐诞生。管理人员针对个别产品制定出所需要的原物料、机器作业工时及人工作业工时借以分析产品成本结构作为利润掌控标准。

企业面对激烈的全球化竞争，除了我们要最大限度提高企业自身产品的质量，还必须增加响应客户不同要求的灵活性，缩短生产过程，目的是减少库存和降低每件产品的平均单位成本，还要正确计算成本等。为了达到这些控制成本的目标要求，企业推行了如全面成本控制、实时存货成本控制系统等方法。这些年来，一些公司的发展也是不平衡的，公司的利润便会变得较低，从而丧失了资金周转的灵活性，如果公司仅仅只是依赖简单的规章去控制成本，节约成本，而不去扩大公司的生产，公司想要得到好的成本控制效果是比较困难的。

在这样的背景下M公司想要成长就会很难。然而M公司的成本也较高，比如公司节约成本很困难，节约成本的手段很少，节约成本管理难度大这样的的问题干扰了M公司的运营和进步，同时还阻碍了公司规模的扩张。

1.1.2研究意义

想要获得理论和现实意义就要对M公司的成本管理进行研究。

(1)现在中国对M公司的成本管理研究较少，在同行业中，对M公司的深入探索更少，本文在M公司成本管理研究上作出了谈论，充分的延伸了对M公司的研究领域。

(2)本文采用的是因子分析法，这种方法是通过对M公司特点进行讨论，在财务报表中构建可以体现企业财务状况的指标体系，对影响成本管理的指标进行建模，从而订制出合理的成本管理方案，该方法对M公司成本管理的杜绝有很积极的作用。

(3)想要订制出合理的成本管理措施，就要对M公司存在的成本管理进行探究。公司想要提升资金的运转就要对成本管理加以了解，这样才能确保公司正常运营，从而降低成本、提高公司的自身盈利能力。在此情况下，M公司的财务等成本管理就减少了很多。

对于一个企业而言，增加成本控制途径是保证企业能够控制成本的重要一步。如果一个企业的成本出现了一直很大，则该企业在最近的某一段时间内出现了利润较低的问题，没有充足的资金继续运营，进而导致了企业出现管理问题。因此，企业如果出现成本控制的问题，会直接影响到企业的正常经营和管理。因此，本文以M公司为研究案例，分析其成本控制过程存在的问题，并针对问题提出相应地的措施。可以深入的了解企业的经营绩效和资金的使用情况，可以为同行业成本控制管理的实践的研究提供可能的参考和启示。

1.2国内外文献综述

1.2.1国外文献综述

19世纪是经济最衰退的时间点，这时国外对成本管理进行了研究，最先研究的国家就是X，他们认为这是一种管理的策略，X的施耐德教授（1995）对成本管理管理提出了定义，时代在不断的前进，经济也在不断的成长，慢慢的成本管理管理就在许多国家热议起来，同时也被很多的学者和专家所认可，随之而来的就是研究成本管理管理的国家越来越多。

单变量金融预警模型是Bever(2014)提出的。在选择统计方法时，他选取了30个财务指标作为变量。在计算过程中，他使用现金流量表、资产成本表、成本率和资本回报率进行研究。财务管理是成本管理管理研究的重要部分。在国外也使费城重视财务管理分析的，njeevMitt(2011)指出带来成本管理的因素有很多，例如说债务筹资形式，公司资本加固等，债务资金筹备需要股东事宜借款的形式来保证公司资金的运转。国家的经济政策在不断的调整，这就会给公司的融资带来很多负面的干扰。当经济的波动呈现周期性时，公司的融资就会变得异常艰难。以上的情况都会对公司的运营带来成本管理。

Nonymous（2015）利用Logistic模型的使用和研究，是通过找出影响公司财务贡献的因素。这些因素包括公司规模、经营业绩、财务结构和资金流动性。ChristophFreyt(2015)也对成本管理管理研究进行简单陈述，多维度的研究成本管理形成的原因。

Miller&Vollman(1985)认为由于新制造环境的改变，标准成本制度也受到不少挑战，主要是因为在此环境下，使用资源的数量与制造费用的发生并无绝对的因果关系，此一现象称之为系统性扭曲。大多数企业传统标准成本制度多数使用以产品生产数量有关的动因作为制造费用分摊基准。

Brimson(2011)认为制造成本随产品的多样性和复杂性变化的，而不是数量、人工消耗、原材料和机器使用时间而发生变化。

Cheatham(2013)则提出传统的标准成本制度无法与JustInTime、Continuousimprovement(持续改进)的时代潮流做结合，且标准成本架构偏向静态目标，管理效率较差，若在考量制程上学习曲线效应，所谓“标准”的变动速度快过于标准成本变动的速度。其他关于标准成本的挑战，汇整如下：

1.目标定价(市场定价)因素：因市场竞争激烈，大多数产品已处在红海市场，企业已经无法以计算出自身产品成本后加上预计利润确定售价，售价已需要跟着目前市场得接受价格确定，为了确保利润，执行成本改善为首要目标。

2.标准成本中的生产效率差异及闲置产能差异，经营级层会为了缩小不利差异而提高生产批次量，进而使存货堆积风险提高，也与JustInTime精神相违背。

3.无法实时反应差异执行改善，标准成本报告通常以月或是半个月出具，同样无法满足JustInTime精神。

1.2.2国内文献综述

国内和国外相比，国外的公司成本管理翻翻的研究比国内早一些，而且发展的势头也比国内的强劲很多，中国是在20世纪80年代才开始对成本管理进行探索的，衣娟（2017）对公司的整体成本管理进行了综合研究，而且还想出了解决的策略，在中国，即使有一些专家对M公司的成本管理进行了研究，但是与国外研究相比成本管理研究还是匮乏的。有许多M公司在财务管理上是按照会计代理的模式运营的，这样的模式对公司的经济效益和运营管理有很大的成本管理，孙青、魏锋（2018）对这样的形式进行了研究，想要防控这些成本管理的发生，就要健全有关的法律法规，还要构建健康的监督和内部管控条例。由于M公司的规模较小，受到经济环境的干扰，他们陈旧的财务管理模式就有着许多成本管理。只有公司和XX同时作用才能将这种成本管理防范。李华（2019）提出如果M公司想要持续进步，就要增强奉献的管理，还要把成本管理意识增强起来，这样一来，就处理了M公司在发展中所面临的制约。吴江（2019）指出M公司的财务管理模式也面临着成本管理，这样的成本管理指的是公司的经营成本管理，M公司的审核制度，决策制度，管理和监督制度都不是很建去哪，这样的情况会对公司的采购和资本带来成本管理。只有把这样的成本管理防范好才能使M公司得以进步。李宏健（2011）在《现代管理会计》说有提到标准成本制度的优点及性质如下：

1.标准成本是估计成本，代表在那些本应该发生的成本，因此可以把他当做绩效衡量的依据。

2.可以提高每个员工的成本观念，促进成本节约和使用效率，达到控制成本的效果。

3.管理偏差随时可以发现。如果实际成本与标准是不符的，那么管理层应及时寻求补救，以控制成本。

4.标准成本是估计成本，可作为预算和产品定价的依据。

5.标准成本会计可配合薪工制度的实施。

6.在标准成本会计制度下，原料、在制品、制成品及销货成本账户，均可以标准成本记录，其帐务处理与报表编制较为简便。

7.标准成本会计有助于责任会计的实施。

8.实施标准成本会计可便于例外管理的应用，当成本超标时，管理者必须采取纠正的措施，从而有效地节省管理者精力。

通过上述对M公司可以看出中国的成本管理研究与国外相比是有较大的差距，还有着很多不足的方面。在中国，对决策者的决策水平进行提升，财务制度要订制的科学还有就是财务封信的处理预案这样的研究是比较看重的，这些研究运用的研究方法往往是定性分析法。而忽视了对成本管理这一内容，而如今的成本管理出现的模式都是制度模式，而中国M公司需要的也正是比较合理的成本管理因对和方案的方案。这样就可以处理M公司在财务管理上产生的成本管理。

1.3论文的框架

本文主要以M公司为研究对象，对其成本管理控制进行探索，第一是先要将M公司的定义进行整理，并且定义成本管理理论，依据M公司的特点出发，对其产生的成本管理进行深入的探究和认识。通过对M公司存在的成本管理进行探究，从而得出M公司在成本管理管理上出现的主要矛盾有以下几点:一是融资方面。M公司与大公司相比，M公司在资金周转艰难而融资也艰难的时候，就会利用成本较高的筹资形式。二是库存问题。库存问题经常出现在食品业这种比较特别的行业，这种行业库存应该是合适的，因为无论是小库存还是大库存，都会牵扯到企业的生产成本管理。最后一个问题是流动性方面，也就是说资金很少，这样就会使企业资金的流动性很差。具体框架如下：

一、绪论，研究背景及意义；国内外文献综述等内容。

二、M公司成本控制管理现状及分析。包括M公司基本情况；公司成本管理现状及分析；有限公司成本管理的成因分析等内容。

三、M公司成本控制对策。包括积极建立企业信用体系，运用多种杠杆，提高成本控制率；明确企业成本管理目标；完善成本控制管理制度和成本管理预警机制。

四、结论。

五、致谢。

具体论文框架如图1.1所示：

　　图1.1论文框架图

　　2成本控制管理的相关概述

2.1成本控制的概念及目的

成本控制是确保成本在预算范围内正常运行。根据估算检测实际成本，标记实际上或潜在的偏差，做好预测准备，并提供措施使成本与预定成本保持一致。主要包括：(1)监控成本执行情况，发现实际成本与预定目标的偏差；（2）包括一些合理的基线成本变化；(3)防止不合理或者未经授权的变更计入基础成本；(4)将合理的变更通知相关参与方。在成本控制时候，还必须与其范围进行把控、进度进行把控、质量进行把控。成本控制是指企业根据最初的成本制度和管理企业的目标，在一定的权限内，将可能影响企业成本的各种主要因素和不利因素，控制在成本超标发生之前，然后采取风险防控措施控制成本，确保成本制度和管理企业的目标的更好实施。根据成本控制的阶段，企业成本控制主要分为三种类型：企业前期成本控制、企业进行中成本控制和企业后期成本控制。首先，企业的事前控制是成本活动中最重要的步骤，它直接影响到整个运营管理过程的利润大小。二、过程成本控制包括物流、人力、物力、财力的全范围过程控制。还有劳动工具等费用。第三，事后成本控制是指及时发现存在的成本问题，及时纠正问题，确保企业真整体成本控制目标的实现。

2.2成本控制管理的策略

公司对经营过程中成本的把控叫做是成本控制管理。对于一个公司来说成本控制恰当的比例既可以使企业在竞争激烈环境下生存又可以使得企业有更好的发展。成本控制管理在公司的财务管理方面占领着没有办法替代的位置，处理好可随时变现的资产和流动成本之间的关系才是公司想要解决成本控制管理问题需要做的首要目标。

成本控制管理的策略分为两部分：

第一，成本控制政策。总的来说，也就是一个企业的成本控制可以随时预防风险和降低风险也可以使企业维持正常的运作，而且还可以使企业可以得到一定的经济效益的成本控制水平。企业的成本控制持有政策可以分为两种类型其中包括有：紧缩的成本控制政策、宽裕的成本控制政策。紧缩的成本控制政策是说公司可控制的成本很多，把成本压缩到最低。这种政策降低了公司的营运成本可以提高盈利，但是要面对没有预料到的风险时公司可能无法维持正常的经营。只有在竞争环境比较相对稳定的情况下公司可以采用这种政策。宽松的成本控制政策要公司对成本的把控并不严格，这个策略为了一些不确定的情况保留了大量的成本空间，虽在一定的程度上减少了风险，但是由于成本的占据情况比较大，那么就使得资金的营运效率比较低，在一定的程度上降低了企业的盈利。

　　表2-1不同成本控制政策的比较

　　2.3新制造环境下的标准成本制度

企业面对激烈的全球化竞争，除了要正确计算成本以外，还必须不断地改善产品质量、提高应对顾客要求的弹性、缩短生产及物流移动时程、减少存货与降低单位成本等。为了达到这些新目标的要求，企业又推行了如全面质量控制、实时存货系统（just-in-time、JIT）、计算机整合制造系统等策略。主要内容简述如下：

1.全面质量控制

全面质量控制可接受的水平是零缺陷。缺陷产品的比率以百万分之几(PPM)来衡量。最重要的是在设计阶段，企业就是应该强调产品质量和节约成本性。此外，所有员工，无论是工人还是管理人员，都必须接受较多的培训，以了解如何实现零缺陷产品，以期待降低成本的目标。此外，公司必须持续不断的维护生产用的设备和机器，并与产品原材料供应商合作，确保每一件外购件和原材料100%完美无瑕，这样才可间接降低整个产品生产过程的成本。

2.及时存货系统

持有库存的原因，要么是原材料质量太差或机器可能出现生产故障，需要预防；要么是较长的开工前的准备，也会增加在制品的库存数量；还有就是供应商交货期的不确定性，那么公司势必需要囤积原材料的库存以防供应延迟。如果公司采用全面的质量成本控制计划，可以较少因原材料质量不好造成的库存积压；此外，对于制造商而言，与其供应商培养长期良好的合作关系，并紧密整合彼此的操作流程操作程序，就可以减少库存过多造成的浪费。当制造商在生产过程中，需要材料时，供应商必须按照要求及时提供哪怕少量的原材料，从而节省间接人工成本（如生产过程中的接收程序、检验流程和加工材料环节）或最终产品的存储成本。

3.计算机整合制造系统

随着计算机的功能越来越强大，通过广泛使用数字计算机生产技术，如用数值直接控制机器、计算机辅助制造（CAM）和柔性制造系统（FMS），使用机器生产代替人力来进行生产，加速直接的人工成本，这样直接的人工成本占制造总成本的比重就会下降。同时，它也增加了间接制造成本中的人力资源的成本，如计算机技术人员和操作人员、计算机维护人员和软件程序员。公司的固定成本虽然是增加的，但是直接人工成本下降到只占总成本的一部分，比例不会特别大。

4.内部转拨计价

1950年代中期研究分权化组织时，察觉到内部交易转拨计价对激励各部门生产效率的重要性。为合理准确地计算各责任中心的绩效与达成率，期间的往来交易需以统一计价方式公平处理，此一内部交易即为内部转拨计价。内部转拨计价的价格制定是责任中心制度下一个重要环节，此价格必须有经济诱因，使各责任中心往提高生产率、降低移转耗损与高良品率三大方向而努力以达成高绩效。

3M公司成本管理现状及成因

3.1M公司基本情况

M公司是一家小型机械零件加工公司，公司地址位于江苏省张家港市，生产厂房面积13650多平方米。M公司的成立已有50多年。主营业务为机械零部件的加工制造，五金制品的零售与加工、针织纺织品的零售与加工、金属材料及装饰材料的的零售与加工、营销等。截至2019年末，公司拥有员工578人，总资产5.3亿元人民币，年销售额超过3.16亿元。进入21世纪后，国际零部件加工公司皆面临产能过剩及越南、柬埔寨等零部件加工市场发展的影响，过去这段期间零部件加工公司厂通过不断整并、策略联盟、股权购买等策略加速区域分工与零部件加工公司重整脚步，全球化供应体系将主导零件发展，零部件加工产业版图将出现重大变革。

2020年，全球零部件加工公司产量较2019年大幅度降低，主要与2020年全球新冠肺炎疫情的影响有关，同时还受到国家贸易法规越益严苛及中美贸易战的影响，2020年6月份更达全年最大跌幅20.7%，商业环境十分恶劣。

3.2M公司成本管理现状

3.2.1节约成本能力弱

M企业的经营规模并非特别大，导致限制了企业经营能力，抗风险能力都不是特别强。M公司也不例外。2020年零部件加工行情一路走低，企业在2020年的营业利润比2019年下降了很多。在面对日益变化的市场需求和市场强大的竞争时，公司自身的竞争力比较低，成本控制能力弱使得商业银行不愿意向其发放贷款，融资困难导致加大了该单位的财务方面的威胁和经营风险。公司员工对于现金的行使比较随意，管理者对于现金的控制没有设置相应的规则，没有严格把控现金的行使。该公司的内部管理结构不够完善，公司管理层对制度没有严格的控制，公司的现有员工在预防公司风险方面的能力较为薄弱。

为了对M公司的营运资金管理的现状有一个全面的了解，我对M公司的主要财务指标进行了较细致的分析。

　　表3-1M公司2016-2019年流动资产分析资料表（计算期天数为360天）

　　想要了解一个公司对成本的管理是否科学合理，以及公司的成本控制的能力可以对从财务指标可以看出。通过M公司流动资产资料分析表可以看出在2016年到2019年之间公司的状况。2016至2019年之间的营业成本从41.952万元到111.191万元，但应该同时看到，营业收入从71.805万元转向236.794万元。因此营业成本的增长不非大幅度。而在2019年的时候，M公司的流动资产的周转天数增加，流动资产周转天数的增加说明了公司需要增加可随时变现的资产来周转，而且造成了资金的浪费。

3.2.2控制成本难度大

成本控制困难。一是构成产品成本的各个环节，可能在成本控制时发挥有不同的作用。一些特定的环节点在成本的控制中起关键作用，而有一些环节点对成本的形成影响是微不足道的。因此企业成本控制，要考虑从关键点入手，把握成本关键点，往往成本控制有很好地效果。例如：一是一家企业从事的是制造行业，技术含量并不高，原材料品种还纷繁复杂。大多数企业很难在生产时开发新技术或使用新材料。其次，最初每个企业都会用各种方法来控制成本，比如利用消费定额政策、定额申请政策、指标分解制度、成本压榨方法等。方法都是层出不穷的，但出类拔萃的并不多。因为企业成本控制的过程中，除了不让成本上升之外，更重要的是希望成本每年都能大幅度降低，但降成本总是有限度的。到一定限度后，如果不是创新技术、创新工艺、增加特定设备或改进设备等办法，成本是很难降低的，一旦管理松动可能会反弹。

3.2.3应收账款方面成本难管控

根据公司公开数据显示，M公司应收账款金额总计有多少1260万。其中应收账款68%的账龄在2.5年以上，坏账占所有应收账款的13.6%。公司的应收账款无法要回导致公司经营成本管理在不断上升。当前有较多同类公司经营手段都是通过多欠款，发展规模比较大的企业，同样也存在应收账款无法收回的情况。在这种情况下，公司的账面金额将与实际收回的金额肯定不一样。账面上，公司的经营状况看上去非常好。事实上，只有企业内部知道还有很多应收账款没有收回，而企业自身使用资金就需要向金融机构借用，这样无形中增加了公司的资金使用的成本，这也会影响企业资金的整体利用率。一些公司的销售方式还会使用赊销的方法。这种销售方式会使公司的营运资金更加缺乏及时性。因为销售的数据已经产生，而销售的金额没有要回，这样就会让公司没有周转资本，由于公司的税收和费用是必须明确的，应收账款一旦无法要回，公司就不得不用本身的资金进行垫付。这样的场景下公司的运营情况会越来越糟糕，稍有不慎甚至会造成公司倒闭。

3.2.4存货方面成本管理混乱

M公司存货类型大致有1、锁类：外装门锁；执手锁锁体。2、五金类：铝塑管，洗衣机专用地漏。3、工具类：手用锯条；卷尺；玻璃胶枪等。2019年的存货金额为258万。以2019年为例，存货周转天数为92.6天，即该企业从购买材料入库开始，经过生产，再到售出产品为止共持续了92.6天。处于同行业平均水平。但企业对存货没有科学的规章，没有专门的人员对存货进行监管，还有些企业的存货不在一个地方，这将增加库存监管的难度。导致库存账目不清晰，库存账本明细账目不同的时候，还会出现收料时忘记写领料单这样的情况，还会让材料的损耗和存货的实际数目不匹配，一旦账目不清，成本势必会提高。木材进入库存管理采取的手段是先进先出法，即先到库房的木材会被最先收集，继而生产的产品又先出库。如果木材放置在一个非常隐蔽的地方，一般是会被遗忘在库房的，这会导致木材腐烂和丢失。增加库存产品的成本,于企业存货的成本来说，会因为浪费而提高。

3.3M公司成本管理的成因分析

3.3.1投资决策和管理成本高

M公司的经营者和所有者可能是同一个人，同时也是是企业的投资人。但是按照在我国经营的规定，经营者和所有者最好不是同一个人，因为当一个企业经营者和所有者由一个人经营时，员工对公司就没有信任感，因为很清楚公司是一个大家族的经营模式。M公司还有一个很不好的情况，就是家族企业的作风。这样的经营手段会使企业的监管很为难，投资决策由个人决定，没有股东们讨论决定并提出反对意见，容易出现盲目投资最终导致失误。加上没有合理的管理措施，员工是靠关系在工作，没有淘汰机制，工作效率十分低。这样的企业，用同样的薪酬水平，却没有到到同样的员工服务水平，间接增加了企业的管理成本，想要更好的成长真是十分困难。

3.3.2企业财务人员学历不高

在发展初期，M公司并没有一套完整的财务管理体系。财务部门就是由中介公司或记账公司进行大致的记账，不受本企业员工监督。此类财务报表的准确性如果有误也很难被发现。后期招聘了公司自己的财务人员，却以高中学历财务人员为主，财务人员仅有从业资格证书便来负责企业的财务部门的运行。有些M公司在经营情况不乐观的情况下，有时也会想出各种措施来进行账表修饰，他们会把不良的经营情况隐瞒下来，出示不准确的财务报表数据，从而获取银行或者金融机构的信任，认为盈利水平较高这样就可以进行外部融资。由于M公司是典型的大家族模式的管理形式，这样就会让企业的会计工作者失去监督的权力，就算知道企业的老板有违法乱纪的行为也会忽略不管，这样的财务工作者已经丢失了工作的目的。

3.3.3企业缺少成本管理预警意识

财务管理工作质量的好坏决不只是公司财务部门的事务,而是关联到整个公司的运营,遍布在每一个角落。很多公司的财务管理部门，根本就没有高水平的综合财务能力，只能做简单的计算、记录、申报等工作,这严重阻碍了公司的健康发展。

M公司的规模普遍较小,平时的会计业务也很少，由于M公司业务不多，会计从业人员很少，整体营业收入不高，所以对公司负责人的要求不高，甚至公司投资人直接接手，管理公司的日常事务。企业管理存在一定的随意性，对会计工作不够重视。公司在招聘会计工作者时也就十分随意,没有专业的会计工作者甚至没有建立财务部门,这样的一种现状导致了企业决策者缺少核算观念，不了解或不关注会计工作。公司会计核算范围不规范。这是因为税务人员有时会忽略公司的税务情况，账目管理更是乱七八糟，由于业务量不大，内容简单，M公司根本不建立自己的账目。直接用票代替帐目,或者是即使建立了账面,但是内容十分杂乱。就会计核算方面来说,因为M公司没有专门的专职会计从业者,一些现在的会计从业者没有专业的会计知识,知识储备也较为差所以待摊金额预提金额不依照规定提取，账簿登记出现错误时采取不合理的纠错方法等不科学的会计操作，更不用说使用更完整的会计方法和复杂的会计技术来进行日常会计计算了。

3.3.4企业存货管理制度不健全

企业管理层人员较少,这就让企业的管理人员出现一人兼多只的情况，由于管理人员没有存货的意识，所一，M公司在供应，生产和销售的环节无法衔接好，有时候企业的采购销售都是由一个人完成的，这样就会在无形中扩大了公司的成本，公司在领取材料的时候也没有严格的制度，在领取材料的时候更是没有规则，没有专业的人员来监管物资的分发，这样就会导致物资超过损耗，也会让公司的实际库存和账务的库存不一致。会计工作者是在业务产生之后对存货进行整理和核算，对库存的详细管理没有放在重点地位，这样就会无法准确的掌握存货的信息。

M公司没有规范的相关制度，公司经营状况和财务信息不被公众所知道，但是公司的经营状况是投资者必须考虑的问题。投资者会通过各种方式了解公司的成本和利润等各种实际情况，银行不会以高风险为代价来对成本高、利润低的企业进行投资的。

3.3.5会计核算不规范

我国的M公司在规模上位于较低层的位置,也正是由于公司规模不大，因此，涉及的财务问题不多，公司在财务部门安排的人员也不会太多。财务管理的工作量实际上与公司的效益挂钩，一般呈正比。因此很多公司的决策者就不会在管理方面下太多力气，不会再选出专业的工作人员去解决公司管理事项这就决定了小微企业拿不出高质量的会计核算工作。M公司兼职会计对税务、核算的专业性不强，存在记账混乱、核算不准确等问题，工作流动性大，忽略成本管理控制，不利于建立完善的内控制度，领导层根本没有把会计放在重要平台，这种忽视对M公司的发展建设极为不友好，因为公司不知道自己的盈利能力，最终会导致成本管理也会不重视，没有意识到成本管控的作用，影响公司长期发展。

4M公司成本管理控制的应对措施

4.1企业成本控制着力点

4.1.1企业成本控制从环节点入手

形成产品成本的各个环节和点在成本中可能扮演不同的角色。一些环节点在成本形成中起关键作用，而一些环节点对成本形成的影响很小。企业成本控制要从关键点入手，把握成本关键点，往往事半功倍。例如，一旦这家公司从事技术含量低、原材料种类繁多的家电制造行业，大多数公司就很难开发新技术或新材料。此时，采购原材料的价格可能会成为公司的成本。控制关键点；资本密集型快速消费品、减少库存、加快资金周转可能成为公司成本控制的重点；原材料消耗相对固定但良率波动较大的行业，提高良率，减少废品和次品成本控制的重点；对于快速升级的产品，产品设计可能成为成本控制的重点；对于烟、酒、化妆品等材料成本低、营销费用高的情况，营销费用可能成为成本控制的重点。总之，由于企业产品性质的不同，企业技术实力的不同，使得企业成本控制的重点有所不同。企业要找到适合自身特点的成本控制重点，从关键点出发进行成本控制，付诸实践。事半功倍。

4.1.2企业成本控制从创新点入手

每个企业都会用各种方法来控制成本，比如消费定额制度、指标分解制度、成本挤压方法等，方法层出不穷，但并不多。对于企业成本控制来说，除了不让成本上升外，更重要的是希望企业自身的成本每年都能大幅度降低，但降成本总是有限度的。达到一定限度后，如果不是创新技术和工艺，增加或改进设备等，成本很难降低，一旦管理松动可能成本就会高速反弹。成本降低到一定阶段后，企业只能通过创新降低成本，从技术创新中减少原材料用量，或者寻找新的、更便宜的材料来替代原有的旧的、价格更高的材料，从工艺上改进材料创新。利用率，减少材料浪费，提高良品率或一级品率，从工作流程和管理方法创新提高劳动生产率，提高设备利用率降低单位产品的人工成本和固定成本含量，从营销方法的创新到增加销量的创新方法，降低单位产品营销成本，只有通过企业的不断创新，有效的激励来激发创新方式，从创新的角度去控制成本，才是企业持续降低成本的途径。

4.2运用多种杠杆降低整体成本

4.2.1运用财务杠杆降低资金使用成本

成本经营对其也有利也有弊，其优点是可以给企业带来很好的利润，缺点是给企业带来了大量的成本消耗。在这种情况下，企业一般会在企业自身经济效益和成本控制之间做一个比较，因为成本过多，肯定会增加企业的财务整体水平，严重的可能使企业无法正常经营。但这不是坏事。反之，如果成本看上去太少，也未必是好事，因为这会让公司失去更多原本成本带来的优势，众所周知，不经营才不会产生成本，所以过低的成本对企业来说也不是好事。

分析成本的优劣，并不是依据成本的金额，而是要依据收集成本比率与利润率的对比值，当一个公司合理的把成本结合起来，那么成本的管控就会在公司的运营中体现出来，公司整体利润的升高和减少与公司负责的应用情况是密不可分的，公司的成本把杠杆效应充分的表达出来，在一个公司中，只有成本控制的方式增多，才能把财务整体效应与成本组合起来，一起为企业的发展做出贡献。

4.2.2运用营运杠杆降低公司投资成本

杠杆所指的工具就是以小见大。阿基米德曾指出：“给我一个支点，我可以撬起整个地球。”假如把这句话应用到财务杠杆上，也可以这样讲:”借我充足的钱，我就能够收获充足的财富。”所以，对通过对财务成本控制的详细分析，可以说公司申请银行贷款的成本等带来的企业整体收益的变化情况，是够高于之前的利润率。因此想要将财务成本相比之前减低就需要加大息税前成本控制，这样就能够给投资者带来较多的益处，势必降低公司总体成本，提高收益。

4.2.3加强公司成本控制管理能力

衡量一个企业偿债能力的方式就是成本控制数额的多少，当因运资金总额很大，就可以说它的短期偿债能力越强;其金额越低,意味着公司效益越好,但同时成本管理越大。所以,想要加强公司的偿债能力和让公司达到最高的收益，就要让公司能够自己完成适应的金额。因此这样的问题成为各个公司管理时不容忽视的问题。只有运营资金处于持续性的良好周转的前提下,公司才能够良好生存、得到发展。营运资本在公司日常经营中的作用很大,驱使它的管理显得十分重要。通过增强营运资本进行合理管理完成对企业营运资本的监管,从而使M公司变得更加有发展的动力。

4.3健全成本管理预警机制

对于M公司来说，拥有完善的内部控制体系非常有必要，这对于财务报表中的各种指标以及财务成本的实际计算都非常有效，所以首先要建立良好的财务成本控制预警系统，那么首先一个好的内部控制系统可以帮助财务成本控制预警系统得到有效的利用。

提高成本管理预警体系的效用，M公司的的预算功可以不断的增强，只有这样才能让企业面临的成本管理得到提前解决。M公司在面对飞速变化的经济环境，必须建立解决成本管理的数据库和成本管理模型库。这就要求企业的技术必须要先进，要通过高素质的技术人员来完成。从而使企业能更加的提高财务预警体系的效用。

5结论

论文开始写的时候，我查阅了很多的相关文档。因此，这篇文章是用过去的代表性研究为理论基础的，对中国的同行业的公司发展情形进行详细的、深入的探究与讨论，去探索中国公司存在的矛盾与弊病，尤其是在成本控制方面出现的困难，因为M公司的成本控制会对投资者产生很大很直接的影响。因此本文特别的提到了投资者，去为M公司的资金筹备提出对策。通过仔细的思考和详细的研究，这篇论文的观点如下：

与大而强的企业相比，M公司有很多不足，也有其独特的特点。超越大型企业仍有差距。鉴于目前激烈的市场竞争，M公司想要站得稳是非常不容易的,因为其自身规模并不大，对成本的控制也少之又少，无论是哪个维度都不属于强者。一旦M公司不结合自身实际水平，而去随意的进行成本管理，不但不会有所获得,肯定会背向而驰，甚至会影响到自身的经营成长。但是如果M公司对于自己能有一个明确的认识，从自己的实际情况入手，进行合理的发展建设，把成本控制的核心放在M公司管理上,肯定能取得质的飞跃。在现在，M公司的发展可以说是前有狼后有虎,十分不容易,既没有一个可信赖的市场环境,又不能筹备到充足的成本控制思维,因此，M公司想要绝处逢生,要脱离原本的成本管理路径,就不能墨守成规，要勇于突破,敢于创新,积极的去寻找更多的控制成本的新途径。结合公司本身的实际形式,因地制宜，使资金控制的水平得到提高。M公司在严峻的市场竞争中不能总位于被动位置，不能总被形势推着走,要积极的去推动自身的发展,去顺应整体行业发展,以获得利润收入最大化,同时也为我国的国民经济发展注入持续健康的力量。

致谢

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