对企业多元化经营战略的全方位思考

　　摘要：随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一个产业，提供一种产品的经营模式越来越不能适应形势的发展，多元化经营战略作为一种普遍的企业成长方式，在诸多战略中，企业多元化战略无疑是极具挑战和充满诱惑力的一个，在世界经济的发展中占据着重要地位，这种战略已经有很多企业实施并获得了巨大成功。成功的典范可谓数不胜数，国内的有长江实业集团、海尔集团、恒基兆业集团、电器巨头TCL、联想集团等，国外的有X通用电气公司、X3M公司、X杜邦公司、法国帕泰交易公司。但是并非所有的企业都能实现多元化，许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入许多误区。

　　关键词：战略；多元化经营

　　多元化是国际上很多集团发展常常选择的战略手段之一，很多企业因为多元化的成功而成为超级公司，业绩也保持着很好的增长。但是同时，很多企业也因为不当的多元化而导致失败甚至死亡，这就说明多元化手段的双重效用。21世纪企业发展面临着各种各样的激烈竞争与考验，行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。企业想在如此激烈的竞争中逆流而上，持续进步，就必须提出更具竞争优势的战略方针，单一产业结构已不足以满足市场要求。多元化发展战略是目前国内外很多企业热衷的战略选择，也是在企业界和理论界很具争议的一项战略选择。实施多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中，分散并降低单一行业的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。许多企业在多元化发展中扩大了企业的竞争力，提高了企业地位，使企业拥有了更强的回避风险的能力。

　　多元化经营战略又称为多角化经营战略，亦称多角化增长战略，多样化战略或多产品战略，就是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务[1]。

　　1.2.1同心多元化战略

　　也称集中多元化战略，指增加新的但是与原来业务相关的产品和服务。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性[2]。适用于采用集中多元化战略的情况有以下几种：

　　（1）企业参与竞争的产业属于零增长或满增长的产业。

　　（2）增加新的、相关产品将会显著地促进现有产品的销售。

　　（3）企业能够以具有高度竞争力的价格提供新的相关产品。

　　（4）新的相关产品具有的季节性销售波动可以弥补企业现有生产周期的波动。

　　（5）企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段。

　　（6）企业拥有相应的管理能力[2]。

　　1.2.2水平多元化战略

　　也称横向多元化战略，指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求[2]。如某农用机器厂，原来只生产收割机卖给农民，后来又给生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化的特点是，新旧产品的用途不尽相同，但却有着紧密的销售关联性。适合采用横向多元化的情况如下：

　　（1）通过对既有客户增加新的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加。

　　（2）企业参加竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报。

　　（3）企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品。

　　（4）新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补。

　　（5）企业在既有业务或产品线上进行拓展的边际成本低[2]。

　　1.2.3整体多元化战略

　　也称混合式多元化战略，指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展[2]，如X国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化需要充足的资金和其他资源，因此通常为实力雄厚的大公司所采用。

　　进行混合多元化的动因只要有以下两方面：第一，混合多元化可以加速企业成长，充分利用现有资源和优势，加强企业核心竞争力，调整产业结构。第二，培育企业新的增长点。

　　通过进行混合多元化经营，企业可以增强以下竞争优势：

　　首先，分散经营风险。正所谓“鸡蛋不能都放在一个篮子里”，与相关多元化相比，混合多元化经营能够更好地分担财务风险。

　　其次，高效发挥企业财力资源。通过投资于有最佳利润前景的行业，将来自于低增长和低利润前景业务的现金流量转向高增长和高利润潜力的业务，可以使企业财力资源发挥到最大作用。

　　最后，稳定企业盈利能力。除非整个市场景气度都很低，一个行业的艰难阶段可以被其他行业的昌盛阶段部分抵消[2]。

　　企业内部结构因为多元化战略的实施，多数资产是无效或低效的资产，许多生产线也因为流动资金的缺乏而后来不得不废弃，由于多元化战略选择的错误，许多闲置的固定资产没有用武之地，而现金流又出现问题，使企业结构日益恶化。

　　在市场竞争日益激烈的当今社会，过度分散的投资不仅不会让企业获利，相反，会让企业陷入资金紧张，造成核心产品因资金链断掉带来一系列严重的后果，结果是浪费资源的同时又使企业处于尴尬境地[3]。

　　一个企业在市场成功方面所需要的核心竞争力越强，就越容易建立和获得竞争优势，也越难以使竞争者赶上，也是企业发展壮大的基础。近几年，我国许多企业试图通过多元化经营改变经营状况，有的是“芝麻开花节节高”，企业规模日渐扩大，长盛不衰，但是也有一些企业只是昙花一下，便悄然失去。还有一些企业处于中流，上不得，下不行，随时都有可能被淘汰，问题的根源还是忽略了对企业核心竞争力的培育。

　　忽略企业核心竞争的培养，容易导致企业力量的分散，资源的失调，管理效率也跟不上，导致企业没有突出的竞争优势。由于受到地方XX或者企业家个人英雄主义的影响，我国很多企业都在盲目的进行多元化，在主营业务都不是特别稳定的基础上贸然进入新的行业，多头出击，调取了主业发展的资金，而过多的进入新行业会因为资金不足而无法发展到企业预期达到的水平，结果不但四处受阻，甚至有可能遭遇失败。

　　许多企业在自己的产品仍然处于生命周期的早期增长阶段时，就禁不住机会的诱惑，而开始进入其他行业。这种战略错误不仅使企业不能在这个关键阶段提高自己的市场份额和市场地位，而且使自己对其他行业的进入缺乏稳定的支撑，其结果使自己在新进入的行业没有站住，在原有行业也失去了竞争地位[4]。

　　中国环宇电子集团就是因为过早的多元化而走向破产，环宇曾经是中国电视机行业的一个著名品牌。早在1986年，环宇牌电视机就出口英国，香港等十几个国家和地区，兵第一个组建了中国彩电行业集团，到1988年底，环宇集团增至37个公司。可就在这个时候，环宇集团开始了巨额贷款为主要资金来源的多元化经营，投资到多个相关和不相关的行业领域，最终在1995年申请破产。破产原因有以下几个：首先，当时中国市场正处于增长阶段，其次，环宇产品的年产量为40万台，远未达到规模经济，再次，环宇在同行业中实力排名前20名，远未跻身前几名，最后，经营资源剩余严重不足，只能依靠贷款来投资。

　　企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有产业要受到消弱。这种消弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营就会面临危机[5]。

　　在全球各地，“山叶”几乎等于是乐器的代名词，在钢琴生产销售方面，尤其享有声誉。日本山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长。如吉它、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录音机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑，还削弱了原有的产业。

　　建立和不断完善财务管理系统，提高企业对财务管理环境变化的适应能力和应变能力财务管理的宏观环境虽然存在于企业以外，企业无法对其施加影响，但并不是说企业面对环境的变化只能无所作为[6]。为防范财务风险，企业应对不断变化的财务管理宏观环境进行认真的分析、研究，把握其变化趋势及规律，并制定多种应变措施，适时调整财务管理政策、改变管理方法。从而提高企业对财务管理环境变化的适应能力和应变能力，降低环境变化给企业带来的财务风险。面对不断变化的财务管理境，企业应设置高效的财务管理机构，配备高素质的财务管理人员，健全财务管理规章制度，强化财务管理的各项基础工作，使企业财务管理系统有效运行，以防范因财务管理系统不适应环境变化而产生的财务风险。要使财务管理人员明白，财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的工作失误都可能会给企业带来财务风险，财务管理人员必须将风险防范贯穿于财务管理工作的始终[7]。

　　企业制定多元化经营战略时，必须与自身的核心竞争力结合起来，才是使企业立于不败的根本战略。许多成功多元化经营公司的经验为我们树立了榜样，这些企业以核心竞争力为基础而开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域均取得成功。例如海尔公司在二十世纪八十年代到九十年代之间是一个专业化经营企业，只生产电冰箱，因此海尔冰箱成为世界名牌产品，并远销欧美，在电冰箱领域海尔拥有优于其他竞争对手的核心竞争力，并且抓住了这一优势成功的完成了由单一到全面家电的转型，由此看出成功的背后有强大的核心竞争力做后盾。

　　在一个企业进入新的领域时，往往伴随着大量的资金和资源的投入，在具备了一定的经济实力的情况下也要考虑到在恰当的时机实施多元化经营战略，行业的生命周期一般包括四个阶段：起步期、成长期、成熟期、衰退期。这四个时期的特点各不相同，起步期和成长期的企业处于生长阶段，需要大量的资源的技术投入；成熟期的竞争最为激烈，积累了大量资金；衰退期作为企业生命周期的最后阶段，已经没有了发展潜力，但为了企业的发展具有一定实力的企业得到了一个实施多元化经营战略的机会，因此要把握好采用多元化经营战略的时机。

　　专业化与综合化，或者“一元化”与多方位，是社会化大生产和市场经济发展过程中自然产生的两种趋向，并因此而成为现代企业最主要的两种经营计划选择。尽管专业化与综合化，“一元化”与多方位是相对而言的，但二者之间也有着密切的内在联系，都是建立在合理的专业化分工基础上的，都要追求较高的规模经济效益，并以规模经济效益作为经营计划选择的基本原则之一[8]。一方面，要适应技术革命和产业结构演变的需要，审时度势，在条件成熟的时候，及时调整布局计划，选择、培育和发展新的具有生命力和规模经济效益的主营，果断放弃已不适应市场发展需求并且规模经济效益严重递减的原有主营，不能循规蹈矩，不思变革。另一方面，要以相对具有优势的主营作为根据地，在首先发展主营的基础上，根据市场需求，抓准时机在其它相关产业行业中寻求机会，配合主营的发展，弥补主营的缺陷和不足，不能主次不分，更不能本末倒置。

　　对于选择多方位计划的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多方位经营的基本保障。多方位意味着企业要进驻新领域。由于对新领域的信息掌握不完全以及缺乏相应专长，进驻的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得丰厚的回报来平衡新领域的高风险，所以，多方位经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多方位成功的前提条件，也是企业避免因多方位的风险而受到致命打击的客观要求。多方位经营的一个最为基本的原则就是主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多方位才有可能成为有意义的计划选择[9]。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。

　　企业在不同时期，不同的发展阶段，由于所处的环境不同，经营时有不同的经营目标，根据自身条件的不同决定是否适合实行企业多元化经营战略、实行何种形式的多元化经营、如何实施促进本企业发展的多元化化经营战略，所以在选择多元化经营战略之前一定要对本企业进行全方位思考，仔细分析企业的外部环境和内部条件，更加全面的规避风险，为企业创造更为可观的收益，完成作为一个企业的伟大使命，从而促进整个社会的发展。只有这样多元化发展战略才不失为一种优秀的企业发展战略，然而实施这种战略是需要具备一定条件，并非任何企业都能实行多元化[10]。不同的企业有着不同的自身情况，不同的资金组成、管理方式、技术条件、营销网络、生产设备，也面临着不同的市场环境，进行多元化战略时需要科学地进行环境条件的分析研究，确定实施多元化战略的前提条件，科学选择多元化经营的进入领域，把握实施多元化经营战略的时机，并建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化，从而通过公司的共同理念降低管理成本，不断提升企业的核心竞争力，选择适应实施多元化战略的管理方式。

　　参考文献

　　[1]何彪.《企业战略管理》.华中科技大学出版社，2008年。

　　[2]陈继祥.《企业战略管理》.北京交通大学出版社，2010年。

　　[3]李慧敏.《危机与企业管理创新》.广东工业大学，2004年。

　　[4]http://www.docin.com/p-434199192.html

　　[5]蔡珍明.《关于三航宁波公司发展战略的研究》.上海海事大学，2006年。

　　[6]郑丹阳.《基于现金流量的企业财务风险研究》.河海大学，2008年。

　　[7]刘海英.《XDJM公司财务风险分析与控制研究》.厦门大学，2009年。

　　[8]董威.《论商业银行的整体营销战略》.复旦大学，2004年。

　　[9]徐昌美.《我国民营企业持续成长战略研究》.广东工业大学，2005年。

　　[10]罗廷明.《化工企业成本控制策略研究》.重庆大学，2005年。