企业并购的财务风险管理研究––以海信并购科龙为例

摘 要

随着经济的快速发展，国内外的并购事件层出不穷。许多企业通过并购重组扩张了经营版图，实现了跨越式的发展。然而，并购是一把双刃剑，利润与风险并存，更多的企业在并购中没有达到预期的效果，反而造成了巨大的损失。本文在研究过程中选取了案例分析法，海信公司收购科龙作为研究对象。并且对海信并购科龙过程中出现的财务风险进行分析，通过分析找到并购过程中出现的问题,针对其问题提出对策和建议。

关键词：企业并购财务风险海信

一、企业并购概念及并购过程中的财务风险类型

（一）企业并购的概念

并购表示的是在企业之间发生兼并或者收购的行为。而且企业的法人是在平等自愿的情况下，借助经济形式获得他人产权，也是企业进行资本经营的主要方式。

（二）企业并购过程中财务风险类型分析

企业在进行并购过程中，会因为对于企业价值评估不当，或者其他财务活动引起企业资深财务状况受到不利因素影响，从而带来一定经济损失的情况就是企业并购过程中的财务风险。它会使得并购企业预期价值和实际价值严重不符，从而影响企业的正常运营，甚至面临倒闭的风险。

1.并购对象价值评估风险

企业在进行并购过程中价值评估是最为关键的内容。并购方在给出并购价格之前，一定要对目标企业的价值进行评估。结合大量实践研究结果，并购方在并购企业过程中，如果支付了过多的金额，导致企业在并购过程中处于不利一方，或者经济收入呈现为负状态。这种情况下进行价值评估，对于并购企业是具有重大意义的，它能够保证企业成功进行并购，而且还能够让被并购企业有一个合理的估值，从而有一定的基准接受并给我方提出来的收购条件。

2．融资风险

拥有足够的资金是保证企业并购成功的前提。所以在进行融资过程中会存在各种各样的风险。并购方能否在规定的时间内筹集足够的资金以及规避并购资金的耗费对企业现有经营业务的影响构成了企业并购的融资风险。我国的资本市场目前还处在发展阶段，银行等金融机构不能全面的发挥作用，企业面临着融资风险。企业融资按其来源分为内部融资、债券融资和外部权益融资，三种融资方式存在不同，导致融资结构也有着差异性。

3．支付风险

支付风险主要出现在并购活动中资金支付时，它表示的是资金流动性以及并购资金使用带来的风险。当前主要有现金支付，股权支付以及混合支付三种形式，不同的支付形式会带来不同的风险，比如进行现金支付时，会导致企业内部无法获得可持续性的现金流，从而影响企业的正常运作，进行股权支付时会给企业带来股权风险，当前我国企业在进行并购过程中，主要应用现金支付和股权支付两种形式。

4．整合风险

并购成功以后，整合成一个新型的企业，还要面临着共同的风险，例如战略协同风险，财务协同风险，以及人力资源协同风险等多个企业整合风险。

二、企业并购中财务风险的防范方法

（一）并购对象价值评估风险的防范

1.充分调查被并购企业的信息

财务报表是价值评估的重要依据，它的真实性也是重要因素。真实的财务报表能够详细的反映企业的经营状况和盈利能力。因此，在并购前并购方应对被并购企业进行全面的调查，对现金流量表、利润表以及资产负债表等数据是否真实有效进行审查。

2.完善企业价值评估方法

目前，经常被用到的企业估价的方法有收益现值法、成本法以及现值法三种。并购方在调查阶段可以使用多种符合实际情况的估价方法，最后得出客观的结论。

（二）融资风险的防范

1.确定合理的融资结构

在进行并购筹资过程中，应当明确企业的资本结构，从而保证债务资本和权益资本比例适当，能够进行长期债务或者短期债务的科学搭配，从而有效减少融资过程中出现的风险问题。

2.拓宽融资的渠道

目前，在我国金融市场融资渠道有很多，企业在并购时可以选择多种融资渠道进行融资，可以降低企业的资金成本和负担。

（三）支付风险的防范

1. 选择合理支付方式

企业在实行并购过程中，主要采取现金支付，股权支付，杠杆支付以及混合支付这四种形式。公司应根据自身的条件选择合理的支付方式，以降低在支付过程中所带来的风险。

2. 分期支付

为了避免现金支付的流动性风险，并购双方可以签订协议，选择分期付款的方式进行付款。当然，这种方式是双方自愿的条件下，拟定合同，协商还款日期，签订保证条款等。

（四）整合风险的防范

1. 确定合适的整合时间

其实，对于并购整合不必一定在并购交易结束后才开始，可以提早一点进行整合规划。及时的发现问题并解决也能避免许多风险。

2. 建立合理的财务整合制度

完成并购以后再整合双方内部机制时，应当建立健全相关财务整合制度，保障公司内部财务机构能够进行协同发展，合理安排人力资源，充分发挥资源优势，科学合理的安排每个人员的岗位。

最后还要对人力资源以及企业的内部文化进行整合，确保企业在并购后顺利的发展。

三、青岛海信并购科龙电器案例分析

（一）并购双方简介

1. 青岛海信空调有限公司概况

青岛海信空调有限公司是海信集团的子公司，1996年正式成立。注册资本高达6.7亿元。占据面积305亩。2007 年又注册 5 亿元，成立了海信（山东）空调有限公司，主要研发白色家电空调，具有先进的技术水平。海信空调是我国最大的变频空调出口商。

2. 科龙电器概况

科龙集团在1984年成立于广东，是中国最早生产冰箱的企业之一。1985 年到 1991 年期间，年产量持续增长，成为全国市场占有率跃的第一名。但是2005年，该公司年度亏损达到了6000万元人民币。最后经过证监会的立案调查，顾雏军等人的经济犯罪活动浮出水面，最终被捕。科龙由盛转衰，最终走上了重组之路。

3. 海信集团概况

虽然此案例并购方是海信空调，但是海信集团持有海信空调93%的股份，所以本案例真正的知不道者为海信集团。

1969年，青岛无线电二厂成立。他就是海信集团的前身，正式更名为青岛海信公司是在1994年。6年后，海信集团有限责任公司正式建立。海信集团历年来坚持创新，提升质量，带给客户最优质的产品和服务。在中国电子信息百强企业中名列前茅。

（二）并购背景介绍

科龙集团在2005 年 4 月公布2004 年年报时，人们发现始终盈利的科龙电器居然亏损了6000万元。同年5月，证监会开始立案调查身为科龙电器大股东的格林柯尔。同年6月，供应商已经不在供货，原因是银行开始催贷，大多数工厂只能停产。二零零二年开始顾雏军等人在科龙电器采取虚增收入、少计费用等多种手段，在财务报表上做出手脚使得企业所披露的财务数据和真实数据存在着较大的出入，涉嫌财务xx。以及多项财务犯罪行为，所披露信息有虚假记载及有重大遗漏等多项违反《证券法》有关规定的行为。

2005 年 9 月 海信集团以9亿元买下了顾雏军在科龙电器的26.43%的股份，成为第一大股东。但为了规避可能存在的财务风险，海信集团委托会计师事务所对科龙电器资产进行全方位的评估。海信集团先支付了5亿元的收购资金，最后根据估价结果进行多退少补。最终海信集团以6.8亿元收购了科龙电器，以现金付款的支付方式收购。至此，将近一年的收购尘埃落定。

（三）并购前企业价值的评估风险分析

当企业要开展并购活动时，最先明确的应当是并购价格，除此之外，并购企业应当对被并购方的价值进行合理评估，分析并购需要支付的价格以及这个价格是否合理。因此,对目标企业的估价成为企业并购第一个面临的问题,企业在进行价值评估过程中带来的经济风险也会成为并购活动的首个风险。大多数的企业在并购前都只将被并购方的财务报表中的数据作为基础，从而进行价值评估。虽然财务报表可以反映出企业的经营状况和盈利能力，但是报表中的数据和披露出的信息也有可能存在虚假性，这都会造成相应的财务风险。因此,对于财务报表上的数据只能作为参考,还要通过合适的评估方法进行充分的价值评估。以下是有关科龙公司2003年至2005年的财务数据。

表1 2003一2005科龙主要收入利润情况单位:人民币百万元

表2 2003一2005科龙主要资产权益情况单位:人民币百万元

从上面两个表中的数据可以看出,2004年科龙公司的主营业务收入虽然增加，但是利润和利润总额为负数，表明公司已经在亏损了，而资产下降，每股收益为负值也表明公司的经营成本没有得到有效的控制。2005年大幅度下降的数据也表明了该公司出现了很大经营状况的问题。

海信在收购科龙时，对于科龙的债务问题并不是很清楚，当时也没有组织人员系统的调查，因此海信很难给出合理的价格。

（四）并购融资与支付风险的分析

海信空调有限公司并购科龙电器股份有限公司以后。截至2005年9月底，海信空调总资产 208215 万元，销售收入 25873l 万元，而科龙电器的销售收入达 84亿元，无论是从哪种角度来分析，都呈现了蛇吞象的收购模式，对于海信集团旗下的子公司，海信集团间接持有93个百分点的股权，可见其幕后最大的管理者是海信集团。

海信集团一直保持着低调的作风，这一次的并购之举让人大吃一惊，实际上海信集团在发展过程中已经具备了6大核心业务，而且其中彩电冰箱等资产已经融入到上市公司当中，空调、电脑、手机、房地产还处于发展过程中。海信集团共投产了一千万台彩电，三百万台台空调、四百万台手机、一百六十万台冰箱、一百万台计算机、防火墙、服务器等数字设备的强大生产能力。发展至2004年，海信集团遍布国内外的公司超过20家，净资产达到了48亿元，销售收入突破273亿元，利得税高达9.5亿元。海信集团主营业务创造的经济收入，为并购科龙公司带来了经济基础，除此之外海信集团在发展过程中获益最多的是房地产行业，根据2005年全国房地产排行榜，海信集团高居全国48名，增长幅度排名第7位，可见房地产行业是该集团的支柱产业，为该集团创造了巨大的经济效益。结合相关调查，发现海信集团2004年房地产开发面积高达80万平方米，每年创造的经济效益突破了七亿元，而且海信集团还在当前房地产行业基础上构建了二十多个物业，当前共有12个房地产为其创造经济效益，从这里获得资金就是这样。海信地产的收入就是投资和出口。海信集团自1996年和1997年收购以来，近十年来未进行大规模并购。近年来，海信集团销售收入平均增长率超过20%，形成了较大的资本积累。

在组织结构方面，海信集团通过提高每个子公司的竞争力，实施资产管理，从事大型集团的行业，以使该集团拥有持续的投资和业务能力，并随时保持子公司间的现金流平衡。集团决策者认为，海星集团在当前电子信息百强企业当中已经遥遥领先，但是主要经营的家电，通讯以及信息三大产业在发展过程中未能实现均衡发展，集团模式刚刚开展将近5年的时间，子公司在管理过程中也暴露出来很多问题，所以海信集团借助简单的直线功能结构，将集团进行层级划分，主要分为母公司和子公司，该模型在分布上具有扁平化的分布特点，而且控制力较强，进行财务管理时时效性更强。海信集团在划分权力时，此公司并不含有融资权，收入分配权以及工资奖金分配权等多项权利。为了使得企业资金得到集中化的管理，应当强化资金管理意识，并且在金融中心构建了资金结算部门，大量缩减了银行账户，使得信息得到了有效应用，并且使用效率大大提升，在同样的生产规模下，缩减贷款金额，尤其是长期贷款，能够有效降低企业的财务成本支出，实时进行企业内部监管，严格管理每一笔开销。同时还要提升企业的信用评级，让企业在消费者心中树立良好的口碑。

本文在研究过程中对于海信集团的综合实力，组织结构以及权力分工进行了深入的研究，发现海信集团承担6.8亿的并购资金，对其内部资金流并不会带来太大影响，也不会对其长期实行的财务政策带来冲击。

海信并购科龙公司以后，应当尽快回归正规，降低由于并购带来的财政风险，提升销售额，并且以销售代理的形式掌管科龙公司。海信在股权转让书当中明确了首付款的具体支付形式，。海信提出公管账户，有款尾款，支付形式等多种问题，有效规避了在财政支付过程中带来的经济风险，支付给科龙公司3.01亿元，能够使得内部现金流得到运转，虽然和协议当中的金额有所差距，但是海信公司所给予的资金能够恢复科龙公司的正常运作，让科龙公司回血发展自身经济。这笔资金的输入也有效，解决了科隆公司的当务之急，但是长期的发展才是维持可持续性发展的根本，科龙公司每个月的工资达到7000多万，在对这笔资金进行应用时，无法将其作用发挥出来，对于科隆公司就没有太大意义。但是海信给予的资金也让科隆公司度过了艰难期，而且2015年9月和10月1共回款了三个多亿，能够有效帮助科隆走出困境。

在并购过程中，海信集团一直秉持创新模式，完成整个并购流程，虽然在合作过程中出现很多问题，但是没有形成太大的金融风险，这完全得益于海信的科学管理以及理性投资。

海信的生产基地主要布局在北方，而且在网点设置上参差不齐，分布十分不均衡，科龙公司主要生产基地在南方。海信并购科龙公司以后，帮助其拓展了市场规模，还为科龙公司带来了北方的生产基地，让其布局得到有效改善，而且顺德家电产业链在全国行业当中是完整性最强，时效性最强，它能够在半个小时内完成所有部件，有效缓解库存压力，能够加速海信资金的流通，对海信的发展带来有力帮助。并购科龙公司有效弥补了海信在头牌产品的缺陷，将海信集团的控制力和议价能力在原有基础上大大提升，科龙公司并购以后，有效整改了海信集团的基地布局，同时也拓展了其在市场上的份额。科龙公司由于其前任董事长涉嫌经济犯罪，这对于科龙公司的信誉带来了极大的影响，让许多供销商对于该公司的信誉失去信心，加剧了科龙公司面临的财政危机，5月至9月正是销售的最佳时期，科龙几乎停止了所有的生产环节，严重影响了其销售额。海信并购科龙以后，有效节约税款高达9.235亿元，在并购之前，海信集团拥有着多样化的产品，但是没有一项产品在国内处于领先位置。而且随着日益激烈的市场竞争，海信集团为了使得自身在整个市场竞争中占据有利地位，宣布将会在未来发展过程中拓展白色家电规模，从而借助资本并购的形式实现这一目的，科龙事件也正给海信带来了发展机遇。结合相关数据显示，2004年海信集团销售收入高达273亿元，但是纯利润仅有4.33亿元，销售净利润低于16亿元。该公司主营产品有彩电和冰箱，但是在2005年上半年销售额仅为45亿元，净利润还没有达到3500万元，占据整个比例一个百分点，由此可以发现海信集团当前也已经进入了家电行业的低谷时期，因此海信集团想要拓展其市场规模，从而增加经济收入，并购科龙公司以后，海信集团在电视机和冰箱销售量上有了明显突破。而且并购以后，双方实现了财务协同，海信并购科龙公司以后，借助科龙公司具备的优势，融入到自身发展过程中，有效加强了自身的筹资能力，而且在运营过程中，海信集团具备黑电和白电两家上市公司，这些都有益于海信对外进行融资，将海信的信用评级提升了一个档次，有效降低了融资成本支出，使得海信集团具备足够的实力，应对未知风险，而且在周转过程中具备可持续性的现金流进行周转，有效规避了运营过程中出现的经济风险。

表3 2003 年-2010 年海信电器主营业务情况

表4 2003 年-2010 年海信电器毛利率

（五）并购后整合风险的分析

本文从以下几个角度出发，深入的分析了海信并购科龙整合风险。

1. 经营战略整合

分析两家公司的发展战略，从表面看起来虽然具备很多相同点，但实质上二者是存在一定差距的，在实行国际化发展战略过程中，二者对于国际化发展给予了高度重视，但是所采取的战略方式也存在着较大的差异性。海信集团和科龙集团在生产方式上有着很大不同，前者是自主品牌出口，后者是加工国际大品牌，实现了贴牌生产，结合2004年相关数据报告，可以了解到科龙的出口销量要占据总出口销量的4成以上，海信在出口销量虽然数量不大，但是凭借其百分之百的自主品牌，令海信集团在国际竞争市场上更具发展力。因此科龙管理部门在进行国际化发展战略整合时，应当沿袭海信集团现有优势，通过5年的调整时间，出口份额虽然呈现显著降低的趋势，但是都是以科龙或者容声自主品牌进行出口，截至2010年，出口额占据总销量的一成以上，这说明在国际化发展战略中进行整合得到了良好的反响。

2. 组织机构整合

海信高管进入科龙不到一个月，就提出科龙组织重组计划，这实际上是海信收购科龙之后向组织整合迈出的第一步。科龙总部原17个部门由6级减为3级，共12个部门。科龙还成立了国内以及国际的营销公司，享有着独立的权益。分公司总经理负责国内营销的相关系统，总经理对于分公司的系统享有管理权，分公司在运行过程中，能够享受独立的人员配置，并且具备自主成本分配权。分公司负责空调，冰箱，冰柜以及洗衣机等小家电的产品管理，以及相关财务经理和售后服务等综合管理。

在这次人事改革中，实行定岗定编，取消了许多中产阶层的员额，重新整改了人员队伍，降低了人力消耗。为了在此基础上有效提升企业的工作效率，还对内部各分支机构进行整合，在对组织进行整改过程中，新科龙公司采取的是扁平化配置模式，从而对整个企业内部机构进行有效管理，还结合了企业制度进行纵向控制，实施品牌经理制。分公司具备独立的权益，它能够在财务上享有自由权和分配权，分公司担当利益中心的同时，又是产生成本的中心，组织结构调整过程中采取扁平化，会使得人员得到有效改善，并且能够将人才资源优势最大限度的发挥出来。企业发展过程中不仅要多吸收优秀人才，还应当对企业内部多余的人才进行整合。对于优秀人才，科龙新管理层试图留住，如果并购企业具备资本、人才、市场和管理实力，就不怕留住人才。在整个人事调整过程中，薪水一直保持稳定上升。科龙总部的员工工资没有变化，研发部门和生产经理的工资也大幅提高。虽然雇员的平均薪金有所增加，但由于人员众多，薪金费用总额与上一期间相比有所下降。

3. 文化整合

海信集团董事长周厚健在收购科龙公司以后，开始着重进行文化整合，对于该内容给予了高度重视。企业在发展过程中，企业文化实习核心力量，当前世界上并购成功的案例都十分注重企业文化的整合。在并购成功以后，对并购双方的文化加以整合，这也是对双方企业文化进行优化，从而整合成一种不同于人企业的新型企业文化。海信和科龙分别倡导的是鲁文化和粤南文化，将二者之间的文化进行科学整合也是决定企业并购成功的重中之重。

管理部门应对海信和科龙的企业文化进行全面评估，找出并推广可取的共性。科龙虽然有很多变数，但致力于努力工作，尊重技术，以人为本的企业优良传统被保留在科龙身上，与海信集团的企业文化有着相似之处。海信认识到潘宁时期的企业文化，因此得以保持和发扬光大。

然而，由于地域和传统的差异，双方企业文化的差异是客观存在的。而且，“强心态”使得双方员工对彼此的企业文化没有高度认同。鉴于企业文化的差异，我们应该尽量采取更多的沟通和协调，不要太强，不然造成不和谐因素出现。董事长汤业国强调了应当遵从当地人民的生活习俗以及文化，两种企业进行并购时，文化融合不单是简单的叠加，而是重新整合成一种新型文化，更不是一种文化降服另一种文化，并购双方应当给予充分的尊重，而且应着重重视被并购方员工的感受，给予他们公平公正的待遇，两家公司合并以后，可以加强员工之间的沟通，借助多样化的培训形式，加强员工的交流；通过岗位人员的组合和组织的调整，可以营造团体合作的工作氛围，从而有效减小员工彼此之间的心理距离，让员工能够迅速适应新文化环境，并且使得他们的合作意识有所提升，海信集团应当强化沟通渠道的建立，双方实现信息交流，有效缩小双方之间的差距性，从而避免双方文化上的碰撞，要结合当前企业发展过程中的自身特点，以及周围环境的特殊性，融合自身优势，形成新型企业文化，与此同时，还要以正确的观点看待自身企业文化，打造双方都能认同的新型企业文化，从而实现双方并购目标。

4.业务整合

不然这种情况容易带来不和谐影响。董事长汤业国特别强调应当尊崇当地人民的生活习俗以及文化，两种企业进行融合时，不仅仅是文化上的整合，还是一种新型文化的体现，但绝不是文化降服另一种文化，并购双方应当给予充分的尊重，相互借鉴对方优势，而且应当注重被并购方员工的感受，平等对待每一个员工，两家公司的高层以及普通员工之间应当加强交流，可以借助多样化的培训形式，使得双方员工凝聚力大大增强；通过岗位人员的组合和组织的调整，可以整合原始分离的工作环境，从而能够有效促进员工之间的心灵距离，让员工能够尽快的适应到新环境当中，强化他们的合作精神，海信集团在发展过程中，应当对于沟通给予高度重视，加强和员工以及客户之间的交流，使得双方企业互相能够产生深入的认知，从而缩小彼此的差距，增强整合过程中的时效性，有效规避企业文化分歧的产生。要结合企业文化发展特点，以及双方对于新环境的适应性，将双方的优势有效注入新型文化当中，客观的评价企业的文化，找出企业文化中应当摒弃的内容，使得并购双方都能够认同新的企业文化，并且具备统一的发展目标。

4.业务整合

海信并购科龙以后，重新整合了内部生产机制，放弃了原有的吉林生产基地，并且将原来的产能转移到营口生产基地，将福建和浙江的生产基地加以整合，通过调整以后，将科龙的生产基地划分到青岛，北京，成都，南京，湖州迎等多个省市，在基地分布上和海信集团有所贴近，在对生产流程进行调整过程中，始终秉持降低成本的目标，对生产环节进行优化处理。并且将双方优势技术进行整合，比如将海信变频空调的技术融入到科龙变频空调的生产过程中，在技术上进行革新有效，降低了生产成本的支出。

在并购初期，一旦发生资金链断裂，进行及时有效的供应链管理是十分必要的，海信集团在并购过程中暴露出来的主要问题有恢复供应商对科龙的供货：海信采取这一措施的原因是想要给予供应商更多的信心，而且在该环节整合过程中，海信一直付出着单方面的努力，科龙也不具备足够的实力能够帮助海信这一工作任务。例如科隆最大的供应商X陶氏，在科隆出现问题以后，就停止对其供货，海信并购科龙以后，用尽心思与陶氏展开交流，最终借助保险的形式让陶氏恢复供货。在发展的中后期，双方借助集体优势和供应商进行再次谈判，从而有效降低了成本支出。进行集中采购，能够有效节约家电企业的成本支出，海信和科龙企业在原材料上的叠合率占据总比例的6成。当前海信和科龙在进行采购过程中，以共同谈判，分头签协议的方式为主，充分将采购潜力挖掘出来，从而在采购过程中取得了良好的反响，要比独立作战带来的经济效益更高，而且还有效节约了原材料采购成本。

海信和科隆达成并购合作前，海信白电发展时间较晚，主要以家电连锁为主要的经营模式，而科隆在白电领域享有盛名，借助经销商和代理商进行购货，二者可以在发展模式上进行优势互补，从而整合出新型销售渠道，促进团队的发展。在进行销售渠道整合过程中，新团队主要以两种方式着手，第一种是从家电连锁渠道方面，借助海信家电连锁优势，为科龙提供信用担保。第二种是在经销商渠道方面，重拾经销商信心，逐一拜访全国各地的经销商，达成合作，让经销商们重振对于科隆的信心。新团队发展两个月以后，一共回款三个多亿，并且于11月和全国的经销商签下36亿的订单，由此可以看出渠道整合带来了良好的绩效。

四、案例启示与评价

结合上述内容，以及我个人的理解浅谈一下对于企业并购中的财务风险如何防范的建议。近几年来，我国企业并购事件层出不穷，但并购的成功率不高，这是我国企业并购的弱点。许多企业为了扩大生产规模，盲目的进行并购，也不管两个企业之间的行业是否相关，就开始进行并购。这也是并购失败的重要原因之一。所以企业在进行并购之前应当明确目的。并且要确定合适的并购目标。对于相关部门以及目标企业的经济情况有一个深入的了解，从而给出一个科学合理的估值，降低估值风险。在并购中要明确自身条件，选择合理的融资手段和支付方式，避免成本太高使自身无法承担。最后整合也是至关重要的，对自身的财务情况，人力资源以及企业的文化进行科学有效的归纳整理，对于企业的日后发展都会带来推动作用。

海信并购科龙在我国并购发展史上有着里程碑的意义。虽然在那个过程中经验有所欠伐。但是该并购案例对于并购风险的控制有很多意义，值得借鉴。现如今，越来越多的企业想通过并购来得到更好的发展，希望本文能够对今后的并购活动起到一点作用。

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企业并购的财务风险管理研究––以海信并购科龙为例

价格 ¥5.50 发布时间 2022年12月5日

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