摘要：绩效考核是企业人力资源管理系统的重要组成部分，现代企业往往会通过科学的绩效考核制度,建立有效的激励和约束机制,将各项业绩指标层层分解到各单位、各部门和每位员工，从而让员工了解企业的目标，通过绩效反馈让员工知道自身存在的种种问题，从而不断地反省，从而对自己的工作目标做出不断地调整，使之和企业的发展目标相一致。山东得益乳业股份有限公司通过分析和调研找出原有的考核制度存在的不足之处，找出解决问题的对策，建立了一套适合公司自身发展的绩效考核制度。笔者以此为切入点，展开了一系列深入地研究，希望能对中国目前转型中的企业所存在的绩效考核问题具有一定的借鉴意义。本文主要介绍了山东得益乳业股份有限公司原有的绩效考核制度，通过分析和调研找出其中存在问题并进行剖析。通过非薪酬激励考核制度的改进，重新制定了考核内容和标准，并对考核的过程和步骤作了一一介绍。
关键词：公司人力资源非薪酬
第一章概述
第一节调查方法
本文主要采用的是问卷调查法。问卷调查法也称“书面调查法”，或称“填表法”。问卷调查法是以书面的形式提出相关性的问题从而搜集资料的一种研究方法。主要通过邮寄方式、当面作答或者追踪访问等方式向调查者发出简明扼要的征询单(表)，请示填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息，研究者通过被研究者对所调查的问题进行一一解答，从而了解被试对象对某一现象或问题的看法和意见。问卷法的运用要在问卷的设计和编制上下功夫，这是保证调查效果的关键，选择被试对象以及对结果进行分析。
第二节调查对象
针对本次问卷调查，作者选取了168个员工作为样本，其中包括15名各部门的一般管理人员，20名普通员工，100名生产员工，20名其他普通员工，25名销售员工，8名上级管理人员。这一项调查深受各级领导的重视，共下发问卷168份，收回166份。
其中参与小组座谈的共有12人，上级管理阶层的有2人，一般管理人员4位，剩下的6名都是普通职员。这些人员都是公司选出来的，大多都是某个部门或者是车间最先进的人员。调研对象有三个等级，首先是上级的管理阶层人员，其次是一般的管理人员，就像是科长、车间主任、部门主管等，最后是一般职员，也就是普通的销售人员或者是生产人员等等。
第三节调查内容
得益乳业是一家集牧草种植、饲料加工、奶牛养殖、生产加工、乳品研发、物流配送于一体的农业产业化国家重点龙头企业，中国乳制品工业协会副理事长单位，山东首家通过乳制品行业GMP认证的企业，是山东省最大的低温奶制造商，也是国内低温奶领域第四大乳品企业。公司目前生产鲜奶、酸奶、纯奶、乳酸菌饮料4大系列70多个产品，得益商标被认定为“中国驰名商标”。2009年得益牛奶被选为中华人民共和国第十一届运动会唯一指定专用奶，2010年公司被选为山东省第二十二届运动会合作伙伴。2009——2011年，得益乳业连续三年蝉联液态奶消费者满意度全国第一品牌。2011年2月，得益牛奶成为山东省“两会”和济南、青岛、潍坊、临沂、淄博市“两会”专用奶。2011年3月，得益乳业成为山东省首家获得国家新生产许可证的液态奶企业。2012年4月，得益乳业获得”2012年国际体操联合会体操世界杯合作伙伴”荣誉称号，得益牛奶获得“2012年国际体操联合会体操世界杯独家指定专用牛奶”称谓。
第二章公司绩效考核制度内容与问题
通过对小组的座谈以及问卷的调查结果显示，原有的绩效考核制度主要存在以下几点问题：
第一节公司绩效考核内容
绩效考核的制度应该能够让员工感受到公司对他的希望，这可以说是一种管理人员对于基层的一种引导方式。企业更加需要什么样的人才？还有企业更希望员工做到什么标准等，这一系列问题都是根据考核指标来确定的。通常情况下，考核的内容都是能、德、绩、勤四方面的内容。
针对岗位、级别不同的员工，考核的着重点也有所区别。就像是高层的管理人员他们的考核重点就是评判工作的能力、业绩、计划力、判断力、协调力、指导力、工作积极性、工作责任心等等；再比如那些操作人员，不仅要考核技能、工作业绩，还要考核纪律性如何等等。
总的来说，山东得益乳业股份有限公司这一次实行的绩效考核制度有以下几点：
（1）目的
为了实现非生产员工的工作目标以及职责，并且全面、客观的判断非生产员工的工作实际情况以及才能表现，鼓励他们的工作积极性以及创造性，还有就是为他们的晋升、奖罚以及聘请提供更加有力的证据，实行了下面的考核方案。
（2）考核小组
考核小组组长：总经理助理
考核小组成员名单：销售部部长、财务部部长、质检部部长、行政事务部部长、人力资源部部长、车间主任
（3）考核对象
未满实习期的员工不参与考核；离职、被开除的员工也不参与考核；实行年薪制的员工。
(4)考核职责划分
①总经理助理以上级别的人员由总经理直接进行考核；
②中层阶级的管理人员由直属领导进行考核；
③车间、部门的基层员工由所在单位或者是车间的负责人进行考核；
④总经理可以对考核基础做稍微变动。
1．总经理助理以上的人员考核
（1）根据经济目标的责任书还有《高管人员考核表》的内容进行考核；
（2）先进行自我评价，总经理进行终审；
（3）年薪结算方式：年薪余额×（公司年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%）+月收入总和=年薪收入；
（4）年薪标准－（月薪基数×12）＝年薪余额
2.中层管理人员考核
依据主要职责履行情况、行为表现、企业文化融入度、出勤率、主要业绩等多方面进行考核。
（1）每个人独立作出自己的年度个人总结，总结这一年之内自己的管理目标以及经济目标实现的情况；
（2）每个人自己根据《年度绩效考核表》自我评价；
（3）直属领导在员工的自我评价基础上再次评价并且确认，然后交给总经理审批；
（4）年薪结算方式：年薪余额×（部门考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%）＋月收入总和＝年薪收入；
（5）年薪标准－月薪基数×12＝年薪余额。
3.各单位考核
根据公司年初时候制定的经济目标、管理目标、工作职责等进行考核：
（1）首先由公司的额考评组依据《各单位年度绩效考核表》进行考核，然后在交由总经济审批。考核主要内容有团队行为指标5项、关键指标5项、年度综合业绩；
（2）使用“强制分布法”，考核小组针对每个部门的比例进行划分：
绩效合格的单位占4名；绩效良好的单位占2名；绩效优秀的单位1名
4.车间、部门内部人员考核制度
依据个人的主要职责履行情况、出勤率、行为表现、企业文化融入度、业绩等多方面进行考核。
（1）员工个人根据《年度绩效考核表》的内容进行自我评价；
（2）写出年度个人总结，主要内容写上近一年来的主要工作业绩、今后的设想、一年来履行岗位职责的情况、存在的不足等方面；
（3）使用强制分布法，分配比例如下：
良好30%对应系数1.05
优秀20%对应系数1.1
其它比例不限
（4）每个车间或者是单位的领导对员工的自我评价进行确认，确认之后交由所属总管，再有总管审核之后交给总结里审批；
（5）年薪余额×（部门考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%）＋月收入总和＝年薪收入
（6）年薪标准－月薪基数×12＝年薪余额
第二节绩效评价原则
在制定绩效考核制度的时候必须要遵照一些最基本的原则，这些原则不仅是很好的、使用起来很有效的考核体系，又是建立一个完整的绩效考核制度最主要的理论根据。
第一小节公开与开放的原则
绩效考核不单单是个人或者是独立部门的职责，他是要求组织内部的各个管理人员以及基层人员共同点饿责任，他们每一个人都有对的考核意识。要做到这一点就要求考核制度必须是公开、开放的状态。一个完善的考核制度体系必须是公开的，只有这样才能使上级和下级达成共识，才能更好的完成业绩考核的工作。然后就是他的制定标准必须准确，要让上级跟下级人员可以直接交流，全面展开考核工作。
第二小节公正与合理性的原则
①制定科学合理的考核标准
考核的统一标准必须要固定、明确、统一，也就是说，参与考评的人必须要在哎公正、公平、统一、公开的原则下进行，只有这样的考核结果才更加准确，才更有他的意义。考核的主要目的就是在公司内部建立竞争力度，尽可能的开发每位员工的潜力。
②公平、合理的评价工作业绩
公平的进行理论，因为企业员工最关心的二就是自己的报酬还有相对报酬，所谓相对报酬，也就是说用自己的劳动成果跟被的报酬做比较，比对出来的结果就是相对报酬。如果员工觉得自己的付出跟回报成正比的时候还好，他们就会心理平衡，但是假如说他们觉得自己的付出比回报的还要多他们就会觉得不够公平，觉得自己平白无故干了其他事情，这样一来就会给公司带来很多不好的影响，从而降低员工的积极性还有工作效率。
在对员工进行考核以及设计考核制度还有表格的时候必须要根据被考核人员的具体工作执行，不能掺杂个人感情，而且要允许被考核人员申诉以及自我评价。由于工作性质不同，所以考核的时候必须要依据个人的实际工作为主要依据进行科学的考核。
第三小节定期化与制度化的原则
绩效考核属于一种连续性的管理过程，所以说他必须制度化、定期化。绩效考核不但是为了评价员工的工作能力、工作行为、工作结果以及工作态度，还能够预测他们今后的行为表现，所以说必须严格实行制度化的绩效考核才能够从根本上得知每位员工的潜力，并且发现组织中的问题，然后针对这些问题作出改变，提高公司的整体水平。
第四小节反馈与提升的原则
考核之后的结果要及时反映出来，然后对于好的地方要继续发扬，坚持下去，对于不好的地方要及时的改正并且弥补，所以说，要想完善绩效考核制度，就必须建立起完善的反馈系统，引导绩效的形成过程，从而做出最终的判断。
第三节公司绩效制度存在的问题
第一小节考核内容太过单一
在山东得益乳业股份有限公司原有的绩效考核制度上面，他们对于所有的人员使用的都是同样的考核制度，缺乏科学性。
绩效考核人员都是部长以上级别的管理阶层，他们对于下级的情况并不完全了解。举个例子，一个生产车间有数十人，但是部长不一定全部认识，所以在考核的时候他们都是通过自己片面的判断和知觉去评定的，这样对于员工是很不公平的，失去了绩效考核的准确性。还有人事部，他们更加不清楚车间内各个人员的实际工作状况，所以说，再经过人事部评判，然后总经理在签字，这其中参与人员太多，评定结果就更加不准确。公司的这么多人，每个领导不一定都会全部清楚工作情况，所以说评定结果很不准确，因为这些原因，导致实际工作和绩效考核不符，员工就会有情绪，部长的考核也是自我评价，然后再有人事部以及总经理考核，结果也不够客观。
第二小节考核目的太片面
目前绩效考核制度太过于分散，很多内容都不够完善，现在的考核制度只不过就是对于公司的考核标准、考核时间、考核评定这以及考核等级有一些简单的规定；在规定的考核时间也不是非常合理，一年之内只有两次考核，以半年为期进行一次，这样一来就很容易在考核期间出现“晕轮”效应，就会失去考核原有的准确性，还会导致一些员工出现投机取巧的心理。绩效考核的目的就更难达到，员工也就不会卖力工作。除了上面说到的这些，母亲啊的绩效考核制度大都是为了奖金还有工资设置的，很难实现员工的自我价值，也就没有激励他们工作效率的作用。
第三小节考核结果反馈不到位
在考核结束之后，没有进行好的整理，对于考核的好坏都没有鉴定，信度以及效度都不清楚。效度就是指需要考核的内容以及考核的标准，信度指的就是考核结果的可靠性还有一致性。绩效考核其实就是对员工的一个考试，考核结果如果不准确就会影响员工自身的利益，甚至严重一点就会改变公司的用工状况。假如说把错误的、与实际情况有差距的绩效考核作为员工的最终考核，就会使员工不满，或者是不能正视自己的工作成绩，导致负面效果。
员工只能在工资或者是奖金上了解到自己的考核结果，并不清楚自己究竟哪点做的好哪点做的不好。这样就会导致他们不认同考核的结果，使工作的积极性还有效率大大降低，还有可能影响员工跟领导的感情不和，出现代沟还有不信任。
第三章对策与建议
第一节塑造企业文化
一个好的人力资源管理方法，是通过调动员工的工资积极性，增强公司员工的凝聚力，实现公司利益最大化。一个优秀的人力资源管理方案，应该侧重于从绩效考核、薪酬设计、企业文化三个层面，来增强公司员工凝聚力。同时综合利用了多种手段，以制度保证执行力，以企业文化为载体，软中有硬，让员工获得了内心的归属感。以人为本的核心文化理念，激发了员工的工作积极性。
第一小节企业文化贴切员工价值观念
公司尊重员工，就要尊重员工所处文化的氛围，切不可把原本文化强行员工认可。每一个人生活环境和成长环境不同，这样就需要企业多了解员工内心所想，不能以公司文化强行推行，与此同时，企业要倡导世人普遍认可的主流文化以及企业相关产业文化，在管理时要充分考虑到地缘关系，利用非正式组织的作用，从而能够达到员工自我管理、自我规范的管理模式。
第二小节企业文化与员工成长
对于不符合公司主流价值观念的员工行为，要采用教育和惩戒相结合的方式，及时校准员工与企业之间的价值观念的误差，唯有如此，才能解决这个问题,让员工对企业的文化和管理措施有一个清醒的认识。例如麦肯锡管理咨询公司承诺建立一个公平、有序、积极向上的环境，不断激发员工的创造力和工作积极性，86年来始终秉承着诚信经营的理念，获得员工的认可。
第二节建立科学化管理
企业人力资源管理方案，需要以强有力的执行者支撑，才能最大程度上激发员工的工作积极性。人情无处不在。以制度为开路先锋，能够有效摆脱公司人情问题。针对考核者和被考核者不对等关系，公司应当就考核细节予以明确公示，使考核者和被考核者明确细节。同时对考核者要建立完善监督机制，避免出现徇私舞弊现象。
第三节拓宽员工晋升途径
第一小节为员工制定发展计划
按照马斯洛五个层次的需求理论，为每一位员工量身打造个人发展计划，使每一个员工明确自身发展路径，充分发挥其工作积极性和创造性，为员工创造归属感。以马斯洛五个层次理论为基调，为员工量身打造成长计划，让员工看到自己的发展路径。第一层次基本生活需要，公司应该为员工提供公平薪金、足够的休息时间，保证其正常需要。第二层次为安全需要，公司以优厚的福利待遇让其免去后顾之忧。第三，归属需要，公司应该开展一系列社交活动，满足其需求。第四，自尊和地位需要，公司公布个人工作成就、赞扬表现，使其社会价值得到广泛认可。第五，自我实现需求，公司为员工谋划事业成长之路，鼓励其成就。
第二小节捆绑团体与员工利益
公司在发展过程中，可以考虑将股票、债券作为红利分发给员工，使员工的利益与公司的利益捆绑在一起，变被动工作为主动工作，充分实现员工的个人价值，努力实现公司效益的最大化。
结论
企业由于自身资金有限、品牌力量不强，因此企业管理在新进员工的管理上，存在着诸多困境，这些问题，严重制约了我国企业的发展。为了破解这些难题，我国企业应该从企业文化、人力资源管理、企业创新管理等层次，找寻到企业利益与员工利益的结合点，使新进员工愿意在企业工作、成长，实现企业利益最大化。
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