企业国际化经营与战略性人力资源管理

　　当人类正在向知识经济XXX迈进的时候，经济全球化的发展步伐也越来越快。中国经济不可避免地要面对经济全球化的竞争与挑战，知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金，产品等物化资源的竞争转为智力资源人才的竞争而知识经济与经济全球化的结合，更使得这场人才争夺战狼烟四起。

　　大多数企业已经开始意识到企业业务流程的各个环节如产品的设计生产销售服务等，都离不开人的参与员工的素质与士气。成为企业生存与发展的基础，而当一个企业拥有独特的人力资源时，人力资源在企业战略的形成中，将会成为决定力量良好的人力资源。管理与开发将直接改善一个企业的内外部环境优化业务流程提升竞争能力从这种意义上讲一个企业中人力资源工作的有效性，已经成为了促进企业发展的战略性因素随着中国市场经济的逐步完善。企业外部市场环境价值链的不断变化和参与全球市场的竞争近几年来中国企业的发展战略和组织结构处于不断变化之中众多企业纷纷将人力资源管理，提高到战略高度使人力资源管理成为制定战略和保证战略实施的一项重要内容，在激烈的市场竞争中企业高级管理人员逐渐认识到人作为一种资产的重要以及通过人来有效的把握变化的重要性因此企业战略越来越以人为中心有计划的进人力资源对企业发展战略得影响也越来越显得突出作为战略人力资源管理的首要组成部分。人力资源规划就是要从保证战略成功的角度出发预测企业未来人员需求分析人员供给制定政策和计划措施保证企业在恰当时间拥有恰当的人员这种拥有不仅表现在数量上还要表现在质量和结构上如果支持企业战略调整的人力资源管理准备不足企业所需人力资源培养未能跟上严重影响企业组织绩效的达成和战略的实施而且基于目前企业战略的惯性部分人力资源储备又导致企业人员冗余或储备过量造成企业人员成本负担制约了企业快速响应市场需求调查反复说明企业组织共同面临着一个基本的人力资源问题那就是组织如何能保证拥有适当类别和数量的人员并把他们适当的组织起来要想很好的解决这个问题就需要管理者清晰的了解自己组织内部人员的优劣势对企业组织人员的未来需求和供给进行一定的分析和预测个战略问题。

　　这在一定意义上来说，应该是一本文正是在这种背景下基于企业战略建立人力资源预测与规划模型，进行研究以图借助于解决企业所面临的共性问题，来提高企业得人力资源管理水平最终保证企业发展战略的成功。

　　目前，我国有不少企业在人力资源的管理，和利用上还存在许多不足之处，其人力资源管理忽视了企业战略发展的需要，也没有反过来促进企业发展战略的实现其管理模式还是传统的人事管理方式企业员工结构与分配不合理，或是某些岗位人员过多，或是某些岗位人员不足等这正是因为企业没有从全局上把握人力资源管理，没有完整的人力资源战略方案造成发展中的人力资源瓶颈从而导致企业发展的停滞和失败，凡事预则立不预则废这是个亘古不变的真理在如今市场竞争日渐激烈的时代，如果一个企业没有一个合理的与其相配套的人力资源规划和管理任何计划与发展都只能是纸上谈兵，为此现代人力资源理念与人力资源战略将成为现代企业发展战略的重要内容，而人力资源规划则是现代人力资源管理的第一关口是企业正确引进合适的员工并将员工准确定位所必须的它对企业的人力资源管理，与企业的发展有决定性影响人力资源要素的质量和数量则是企业发展强大的活力和动力所在做好人力资源预测与规划可更好地发掘企业人力资源的潜能从多角度来控制企业人力资源成本充分调动企业人力资源的积极性主动性创造性从而提高企业的劳动生产率进而达到企业的经营目标本论文正是基于这一思想探讨了企业战略性人力资源管理的理念深入研究了基于该理念的人力资源预测与规划模型及相关建模技术从而根据其设计出适合企业发展要求的人力资源战略规划方案本论文的研究成果可以为制造企业人力资源管理变革提供完善的规划模型和规划方案对提高企业人力资源管理水平和管理效率具有较强的现实意义这也是企业人力资源管理亟待解决的问。

　　目前，国外人力资源管理的研究开始较早，形成了系统性的理论成果。最早的人力资源管理理念，可以追溯到泰罗的科学管理时代，将人视为“经济人”，其理论的主要特征是将人看成是科学理性的机械人，强调管理工作定量化和科学化，认为人只追求经济利益，并将人工作的最终目的视为实现自身经济利益的最大化。科学管理时代之后，行为科学理论开创了人力资源管理的新阶段，行为科学理论以马斯洛的心理需要模型和霍桑实验为标志。该理论认为人既有物质需求又有心理需要，和谐的人际关系对劳动生产率有重要影响，并成为影响人的劳动积极性的因素。在这一阶段，人被视为“社会人”，人不仅仅追求经济利益，还有社会的心理的需求。盖斯特(Guest)等人的战略性研究方法注重人力资源管理政策。Delaney将选择录用、业绩评价、激励报酬、工作设计、痛苦消除、信息共享、态度评价、员工参与管理等视为最佳的人力资源开发与管理模式。在X、加拿大等国家，企业对员工的激励看以物质刺激为主，特别重视报酬的作用。他们认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求。这种措施的优点和缺点都非常明显，好处在于企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资来帮助企业渡过难关，企业和员工之间无法共患难。

　　当今世界，人力资源管理的重要性已经获得普遍性认可。随着我国市场经济的进一步发展和国际竞争的加剧，原本就竞争乏力的中小企业可谓是雪上加霜。如何提高中小企的核心竞争力，是摆在每一个中小企业面前非常紧迫而又现实的课题。市场经济、全经济一体化带来的竞争，归根结底是人才的竞争，人才选择资本、资本追逐人才，这种形势对中小企业人力资源管理带来了全新的挑战与机遇，中小企业人力资源管理要从许多方面来寻找对策，以适应新的竞争环境。

　　国内中小企业人力资源管理的论著中，关注的焦点主要集中在管理模式或管理战、员工培训、绩效考核等几个方面。文一华认为人力资源管理是企业的基本管理职能之一，其目的在于吸引、保留、激发和激励企业所需的人力资源，要实现这一目的就要建立科学适宜的人力资源开发和激励机制。为此，企业要建立科学合理的培训体系，营造尊重、信任、关心、理解人的文化氛围，建立公正、科学合理的价值评价体系和价值分配体系以及确保各项机制科学运作的制度和措施。激励机制的重要内容包括自我申告制度、职务轮换制度、小集团活动和提案制度等。建立科学适宜的人力资源开发、管理和激励机制还应处理好工作业绩和激励体制的关系，做好精神方面的激励工作，提高员工的满意度，使员工自觉自愿创造性地工作，维护企业的利益。黄薇薇等提出管理者以人为本，强调员工第一，尊重人、依靠人、发展人、为了人，重视员工的存在与需要。管理者要用发展的眼光对待员工，同时为他们创造发展的良好条件和空间，以留住人才。管理者还要重视员工的培训，加大培训投入力度，努力提高员工队伍的整体素质。吴玲强调在人力资源管理中要完善三方面的内容，一是健全以人为本的激励制度，二是以全面薪酬为主要内容的分配制度，三是加强企业文化建设。陈唏提出创新人力资源管理与开发机制的有效手段：实施育人机制、形成竞争机制等。傅承涛主张中小企业应牢固树立以人为本理念，在人力资源配置上，人才引进和人才培养并重；在人力资源管理上，制度化和人情化并重；在人力资源使用上，要多口进入，不断提拔；在人力资源激励上，物质刺激与精神激励并重。吴持平主要探讨以人为本的管理思想，认为以人为本就是要重视人的价值，将人视为管理的最主要因素与企业的最重要资源，充分发挥人的潜力。许家印强调了职业生涯设计对留住人才的重要性。罗永泰强调绩效考评和人才测评技术在人力资源管理中的重要性。石俊认为培训效果的评估，主要是了解学员对培训项目的认识以及学到的内容，以及培训对学员产生的实际影响。在使用绩效管理时一定要慎重，要将组织绩效和员工绩效综合起来进行考评。

　　尽管以人为本的理念己被众多企业所认可，但是对人的开发、管理和激励工作往往只能排在市场、销售、研发之后，我们的企业往往更加重视短期利益，而没有真正重视人力资源开发和管理工作，没有意识到人才是最宝贵的资源，是保证企业长远利益的因素。虽然很多企业也都希望建立战略人力资源管理体系，但是据国外的一项调查表明，人力资源管理者在具有战略性意义的人力资源管理活动上只花了不到三分之一的时间，而把大部分时间都花在一些不具有增值性的例行工作上。[3]海尔、小天鹅、联想、汇源等一批国内先进企业都在这一问题上迈出坚实一步，运用人力资源管理理论建立起适合本企业的科学的人力资源开发和激励机制，积极有效地开发人力资源，为国内企业发展树立了良好榜样。我们的中小企业只有在未来市场竞争中建立起科学合理的、适合于本企业的人力资源开发、管理和激励机制，才能够在日趋激烈的国际竞争中生存下来。

　　当前我国国有企事业单位的人力资源管理,在开发形式、考评标准、选用制度等方面存在着不科学、不规范等问题。通过分析人力资源管理中的各种弊端及症结,提出其相应的对策,即在人力资源开发上实行购买培训,接受社会评估;在人员考评上建立定性考评与定量考评、贡献考评与能力考评相结合的考评体系树立新的人力资源管理观念;在人员选用上建立科学、民主、公开、透明的新机制，建立实施新的机制，完善相关法规体系，采用新的科学手段实现依法管理。

　　1、开发形式单一

　　培训和交流等是人力资源开发的可靠途径,现有国有企业人员培训方式较为单调,各类型的培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作,缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段;而且在培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节,更不重视心理训练。由于培训形式的枯燥单调,重理论不重实践,忽视国有企业人员的年龄、心理特征,造成了培训效率低下。另外,培训中存在较强的赢利性色彩,部分培训折是以赢利为目的,缺乏专业性的培训机构,也缺乏对培训机构的有效监管,从客观上也造成了培训的效率低下。在人才的交流方面,由于体制、待遇等方面的原因,人力资源开发往往是投资低、收益差的项目。我单位很少从其他单位引进高素质的专业人才,相当多的国有企业也多是人才的流失,而不是人才的引进。

　　2、开发管理未科学化。

　　人力资本投资有利于企业可持续发展战略的实现。一般企业在人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析与评估,资金使用未做到以节俭、实效为原则,未做到科学化。另外,培训人员往往理论与实践脱节,不能很好地联系国企管理实际，与先进的管理模式脱节。以我单位为例,尽管已经认识到了人才对于企业发展的重要作用,但缺乏专门的人力资源管理机构,在如何进行人力资源开发管理、进行适度资金投入等方面,缺乏预见性和可操作性。在企业的构成上，劳动密集型、资本密集型的企业占有相当的份量，低科技含量的环境制约了高素质人才的形成及其智能的发挥，只能使企业管理在较低水平上徘徊。

　　3、评估未社会化

　　现行的人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项,只是规定:培训机构通过结业考试评定受训者学习情况,有关部门颁发相应的培训证书,作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式(包括培训中的权力影响)极易导致形式主义，其实并得不到实际的成绩。开发评估应该充分发挥社会力量的作用,实行公众评估，从而更真实的反映受训者的实际能力水平。

　　1、考评标准不规范

　　由于我国目前国有企业职位分类线条过粗,国有企业制定的考核标准各不相同且没有统一的考评制度,致使考核标准极不规范、未量化,实际考评难以操作,考评结果准确度不高,考评客观上只是流于形式。

　　2、考评方法单一

　　在国有企业人员考评的具体实施过程中,很多单位采取了单一的年终考评方法,忽视了平时考评,群众考评也多流于形式,我局采用的就是年终考评方法。在年终考评中,领导考评占有极大权重,这种单一的以领导考核为主的考评方法,有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风,只愿求得上级领导的赏识,只做领导能看得到表面文章,而忽视同事和群众的要求,不做扎扎实实的工作;另外,由于缺乏平时考评和绩效考评,群众考评,更多体现的是群众关系的考评结果。

　　3、忽视定量考评注重定性考核,忽视定量考核。

　　具体表现为很多国有企业考评标准未量化,忽视了贡献与能力的考评,导致吃“大锅饭”在国有企业内部盛行。

　　4、考评结果与使用脱钩

　　目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次,极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力;同时,由于种种原因,很多国有企业不能实事求是地确认“不称职”等次,致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次,未能真正发挥考核的激励作用。在某些企业,优秀等次人才成了“干活受累”的专门人才。

　　1、国有企业人员选用权力过分集中缺乏公开民主机制,很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅,视野不宽,透明度差,渠道狭窄,难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志,而且容易产生任人唯亲的弊端。

　　2、国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中,这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神,从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下,能进不能出,既堵塞才路,又影响事业发展。

　　3、国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响很大程度上不是因事设职,因职择人,而是因人设岗,因人设事;国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳,而是以领导人的主观评价为依据,这就很难做到客观和公正,从而造成良莠不分,甚至颠倒黑白优劣错位,严重挫伤广大国企人员的积极性。

　　4、国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言,从理论上讲应当是德才兼备,缺一不可;客观依据应当是一重业绩,二重公论。而在实际选用的过程中,由于缺乏具体可行的操作规程,往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才,以德代才,以“好人”为标准,用了不少庸人;有的重才轻德,以才代德,以“能人”为标准,用了不少小人和坏人。

　　1、在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。Adler（1983）调查后提出，有两项因素造成上述差异：文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographicdispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指跨国公司在不同国家建立大量子公司的状况。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，企业必须对当地XX、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简单地说，国际企业可利用的正面因素包括：（1）由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；（2）对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；（3）从全球范围吸纳最优秀的人员；（4）企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；（5）创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；（6）在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。从目前的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理水平决定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。

　　2、国际化人力资源管理在内容和管理活动类型上与国内企业的人力资源管理并无明显不同，其差异更主要地体现在它们如何在不同的环境下完成管理职能，国际化的经营环境使人力资源管理活动关注不同的问题领域和管理瓶颈。具体来看：在人员配备方面，战略性的国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高管人员则视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。其次，建立子公司高管人员储备也十分重要。跨国公司必须做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。再次，为寻求企业双重目标的实现，高管人员需在专业管理技能、技术水平和环境／情境适应力之间保持微妙平衡。改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。

　　3、在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，其目的在于提高管理人员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛：管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。相应地，Baumgarten（1992）提出跨国企业的子公司总经理需掌握的三项个人技能是文化敏感性、技术技能和领导能力。很多研究者将培训开发视为最重要的国际人力资源管理活动，但Tung（1981）的研究表明，美、欧、日跨国公司对此的重视程度存在差异。而当培训与开发成为海外派出人员的特权时，企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将受到损害。因此，目前的趋势是将培训与开发拓展到整个管理层，以推动多文化、多国籍管理团队的形成。在评估和薪酬管理领域，制度设计要求做到易于理解、公平和实现对管理人员的有效激励，管理人员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报酬。由于存在经济体制、发展水平、政治制度情境以及传统、文化方面的差异，国际企业的薪酬管理的具体手段并无一定之规，这加大了薪酬问题研究的难度。例如，在某些国家，员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险／年金收入，而在另一些国家，现金收入在总收入中的比例较高。这种工资结构上的差异在很大程度上是由文化差异所决定的，并不能自动地实现不同文化传统背景下的制度移植。从这个意义上说，研究跨国企业的薪酬影响因素，要比确定具体企业的工资水平更为必要。在薪酬制度设计中，跨国企业不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。这意味着，企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬（当期支付或延期支付），还应重视非物质报酬的管理作用，如管理人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。确定业绩评估的标准同样十分困难。在跨国企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的评估标准包括技术能力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力，Adler＆Bartholomew（1992）对上述标准提出了异议，他们认为这种标准所反映的仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行的评估。在跨国公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工／客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理人员的贡献，而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。

　　1、Adier＆Ghadar的国际化阶段模型

　　1.Perlmutter的高层管理人员对国际化的态度模型Perlmutter（1969）提出国际经理人对国际化经营存在三种态度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的态度即跨国企业总部管理人员认为来自母国的管理风格、知识、评价标准和管理人员均优于东道国。这一态度的逻辑结论是来自母国的管理手段与文化主宰子公司管理，只有母国的管理人员才是公司（包括总部和子公司）高级经理人员的首选。多中心型的态度则截然不同，明确承认母国与东道国的差异，相信东道国的管理人员在处理当地问题上有更大的发言权，子公司有较大的自主权，母公司则通过财务手段进行控制。然而，多中心型态度同样认为，由于文化、社会、经济差异的存在，公司总部的管理职位应由母国管理者承担，东道国的管理人员不应染指这一层次的管理职位。持地球中心型的管理者则持全球导向的开放态度，企业从全球范围内招收管理者，并指派其在总部或子公司工作，而不过多考虑其国籍。Perlmutter的理论框架波现为确定国际人力资源管理类型和战略活动的基础。组织设计民族中心型多中心型地球中心型组织复杂程度母国组织复杂，子公司简单多变的，独立的组织结构，较松散的“联盟”体制复杂程度提高，独立性较强，由组织的总体目标协调权威、决策权总部具有很高权威；决策权集中于总部总部权威相对较低；分权程度较高目标在于形成总部与子公司间的合作关系评估和控制将母国的标准应用于员工和业绩评估由当地决定寻求通用的、考虑当地情况的标准奖罚、激励手段在总部较高，子公司较低使用多种多样；对子公司的业绩给予或高或低的报酬国际/当地经理人均因达到当地和全球标准而得到报酬沟通、信息流单向的，大量命令、指导和建设流向子公司从总流出、流入的信息均很少；子公司之间的信息流很少在总部与子公司、子公司及其管理人员之间存在大量信息流认同感的形成母国国籍东道国的国籍完全的国际化公司，但考虑国家利益招聘、开发与安置招聘和开发母国人员，将其安置在世界各地的关键岗位上在东道国招聘、开发当地人补充子公司的关键岗位在全球招聘和开发最好的人员，并在全球范围内实现人事配备在对跨国企业的研究中，Perlmutter的理论得到了一定程度的证实。Tung（1988）的研究表明，与欧美跨国企业相比，日本公司倾向于在组织的各个层次上更多地外派人员，反映出日本企业遵从的是母国中心型的人力资源政策，这与日本企业通常在全球战略和组织结构上强调总部的集中控制相一致。欧洲企业则较少使用海外派出人员，这与其强调满足当地需求的多国战略相一致。但在拉丁美洲和远东，欧洲公司的外派人员数量却达到很高的比例，在高级管理人员层次上分别为79％和85％，这表明，当跨国公司母公司与子公司间的文化差异很大时，母国中心的人力资源政策仍被大量采用。Perlmutter关于跨国企业总部定位的理论分析过于笼统，无法为人力资源管理者提供关于任务设计、培训项目、报酬组合等方面的具体指导。但该理论仍不失为一个开创性的、并具有巨大影响力的模型。

　　2、Adler＆Ghadar在Venon（1966）的跨国企业产品周期理论基础上形成了国际化阶段模型，并考虑文化对跨国企业经营的影响程度差异，提出了相应于每一发展阶段的人力资源管理特征与活动重心。Venon的跨国企业产品周期理论认为，可以根据贸易、投资状况将国际产品周期划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。相应地，Adler＆Ghadar（1990）提出企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段――全球经营阶段。根据这一阶段的划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响。

　　（1）国内生产阶段――生产导向。产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。这一阶段谈不上真正意义上的国际人力资源管理，母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问。

　　（2）国际化阶段――市场导向。由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。若本国市场相对狭小，企业的国际扩展会更早开始。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，对生产手段的改进和国际市场开拓成为企业突出的管理任务。为了实现管理重心的转移，对文化差异的敏感性在这一阶段受到最大程度的重视。企业针对不同的市场调整其经营策略，对文化差异性的管理在产品设计、生产和营销等领域均有所体现。当经理被派驻海外市场进行一般管理、技术指导与财务控制时，国际人力资源管理就提上了议事日程。由于生产与营销均需考虑文化差异因素，对管理人员的选拔考虑的不仅是技术能力，还包括语言技能、跨文化适应能力和敏感性，因此，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门。

　　（3）多国经营阶段――价格导向。此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。价格、生产成本替代市场位置成为决定厂商选址的重要因素。价格竞争使文化差异在企业经营中的重要性下降，全球性的价格竞争使基于文化的市场细分不再可行，企业无一例外地通过改进生产工艺、降低要素成本和实现规模经济来保持其竞争优势。这一阶段对全球生产的重视，使其选拔重点转向为国际经营部门招聘最好的管理人员。形成遵循共同价值观与信念的管理团队是人力资源管理的最重要任务之一，这一目标的实现将直接影响企业在不同地理范围、市场内实现总体目标的能力。此外，管理人员开发、职业计划、工作轮换（每3－5年）也在这一阶段出现。

　　（4）全球经营阶段――战略导向。大量的研究者对未来的企业国际化经营及社会发展提出构想。其中，StanDavis（1987）提出消费者定制生产将取代传统的生产方式，即产品设计考虑个人需要，但生产组装仍实现全球化合作，企业必须在满足个别客户需要和以最低成本提供优质产品之间保持平衡。这一阶段的企业经营将同时在生产、市场和价格等多个角度上进行全球化竞争，而经营中对差异化和全球化的共同关注，使文化差异因素再次引起管理者的重视。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。成功的企业必须了解其潜在客户的需求，并以可能的最低成本将其转化为产品与服务，再以合适的方式及时交付给客户。由于企业的战略导向要求在总部与子公司之间、子公司之间及与外部关系人建立复杂的网络来开发全球R＆D、生产、营销网络，在企业文化建设和战略联盟管理中必须关注文化差异的存在。这一阶段的国际人力资源管理将重点放在协调全球目标与当地反应能力，其关键在于将文化差异的存在转化为企业经营的机会，通过保护不同观点并存提高企业的创造力和灵活性。管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续学习的环境。在企业国际化经营的不同阶段，特定人力资源管理手段的有效与否取决于企业所面对的外部环境及其战略选择。Adler＆Ghadar提出了国际化经营与国际人力资源管理的关系，如表2。对跨国企业而言，其人力资源管理的中心不在于找到最佳的管理政策，而在于建立管理政策与外部环境、企业总体战略的平衡。

　　3、Evans＆Lorange的双重逻辑理论

　　为了解释国际化经营企业在不同产品市场和多元的社会文化环境下的人力资源政策，Evans＆Lorange从产品一市场组合和多元社会文化两个逻辑角度分析，形成了双重逻辑理论。

　　（1）产品一市场逻辑。在产品生命周期的不同阶段，企业需要的是不同类型的管理者。在成熟期，企业更需要关注成本控制，而在高科技期对经理人创新能力的要求则更为突出。这表明在不同的阶段，包括招聘、培训与开发、评估与薪酬都应有所不同。如果进而考虑跨国企业的不同产品一市场组合，以及不同产品所处的生命周期，将使企业的人力资源管理活动成为高度复杂的活动。这种复杂性将在企业管理的各个层次上体现出来。以公司层次为例，其职责应包括：第一，指派关键性的高级管理人员和建立管理人员接班人计划；第二，设计和管理激励体系；第三，促进职能管理与商业管理经验的交流。而随着跨国企业全球性战略的实施，直述职责将变得更为重要。

　　（2）社会一文化逻辑。跨国企业在不同国家的经营使其员工来源及文化背景呈多元化，具体体现在法律（特别是就业与劳动法）体系、教育体制和文化（价值观和信念）上的差异。Evans＆Lorange借用Perlmutter的理论将企业处理文化多元化的战略分为两类：一是全球方法（即民族中心型或地球中心型）。在这一战略方法下，企业固有的特定文化传统占主导地位，人力资源管理相对集中并呈标准化体系。在招聘、选拔、评估、薪酬和提升方面运用全球同一的程序和标准，在全球范围内招聘人员，不考虑各国文化差异对管理的影响，将各子公司纳入企业总体文化的范围。二是多中心方法。在这一战略方法下，人力资源管理强调分散经营权限，下放给子公司。总部将提供特定的指导，但各子公司根据需要解释人力资源管理活动。公司人事职责限于前面提到的。3项主要任务。针对当地文化进行的调整被视为人力资源管理的首要任务。在面对全球一体化与合作的机遇时，多中心的方法将让位于全球方法以便更好地满足企业多重目标的要求。

　　1、国内企业的人力资源管理与国际人力资源管理均受到两种力量的决定性影响，即经济技术力量和社会文化力量。前者反映了企业经营中产品一市场组合的要求，通常包括对企业经营效率、效益、灵活性、质量和创新水平的要求，为达到这些要求而采用的技术、方法往往体现了在国内国际市场影响企业人力资源政策与实施的经济因素。影响人力资源管理的社会文化力量则体现为企业经营所面对的政治、社会、文化约束，企业在这一约束下实现雇主与雇员、企业与利害关系人的公平的、合法的社会交换。国内与国际人力资源管理中所面对这两种力量上的重大差异，在很大程度上最终反映了国内国际人力资源管理在管理方法、管理视角和管理复杂性上的重大差别。例如，跨国经营企业在考虑经济技术力量的影响时，必须包括企业生产的要素成本、竞争者地位、产品生命周期、市场波动、利率风险、通胀风险、利率波动、技术进步等因素，而跨国经营企业所面对的社会文化力量更是包括社会经济、制度与文化三个层面。这种国际经营中内外环境的复杂性与企业国际化经营的不同阶段相结合，使管理的复杂性大大提高，从而造成了国际人力资源管理与国内人力资源管理在战略目标和管理重点上的本质区别。

　　2、对管理者态度的强调也反映出特定企业的国际人力资源管理模式的选择不能脱离其以往的战略选择、管理继承性以及高级管理人员的态度的制约。国际人力资源管理在这个意义上说不是横空出世的济世良方，而是存在路径依赖的、并随内外部社会经济环境变化适时调整的改良过程。路径依赖使国际人力资源管理的政策设计除了考虑企业的市场地位、工会化程度等社会经济现状外，还必须关注企业管理人员的职责安排及其影响力、主导的管理风格以及根深蒂固的管理价值等因素。受到内外部因素制约的国际人力资源管理，其关注的核心问题在于通过高质量人员的获得、开发、激励，形成企业共同认可的组织文化，从而确保企业组织架构、组织战略、有效管理三者的平衡与相互促进。在这一管理意图指导下，国际人力资源管理职能主要体现在确立人力资源管理目标、人力资源及其他关键性资源的取得以及资源的配置（空间、时间）等3个方面，并通过一系列具体的人力资源管理活动加以实现。

　　战略性人力资源规划主要由三部分组成,人力资源规划模型,人力资源需求预测,人力资源规划方案计划。换句话说，企业战略性人力资源规划要从以下方面入手。明确企业发展战略及其人力资源战略。建立人力资源规划体系，明确其规划内容，建立预测模型，通过模型来预测其未来的人员需求量人员职务结构组成人员素质比例，制订人力资源规划所含内容的各种方案计划，企业战略通过确定企业长期的发展方向得以明确人力资源战略承接企业战略，从而进行人力资源规划，人力资源规划模型与预测模型是人力资源规划的核心部分。

　　围绕以上思想本论文主要对以下几方面进行了研究和分析

　　1将常用的人力资源规划作为参照对国内外人力资源规划的核心理念，目标及任务进行了比较研究。分析了目前企业人力资源规划管理中存在的问题。结合国内外企业战略性人力资源管理的发展趋势及主要内容力资源规划的总体思路。提出了企业战略性人。

　　2针对基于企业战略环境下构建了战略性人力资源管理体系，分析了企业发展战略与人力资源战略的关系在该体系基础上提出了基于企业战略的人力资，源规划的理念与内容，并分析了其未来的发展趋势

　　3从企业战略出发对企业战略与人力资源规划的关系进行了分析建立了人力资源规划模型及其内容体系，对其影响因素进行分析利用灰色模型建立人，力资源需求预测模型并提出了人力资源规划执行过程的动态调整对策

　　4根据人力资源规划设计方案的指导思想和原则，论文提出了人力资源规划，的过程与步骤设计了人力资源规划方案的内容体系，并对方案的实施从实施影响因素和实施效果进行了研究分析

　　5以某公司为背景进行了案例研究分析了企业人力资源管理现状及变革需求.从企业战略与人力资源战略出发对其人力资源建立了规划体系.并建立了预测模型来预测人力资源需求.设计了人力资源规划的计划方案分析了其实施效果与前景。

　　上述部分研究成果已在某公司人力资源管理信息化建设中进行了初步实施依托于信息化环境对公司的人力资源规划有很大的参考与应用价值。