财务共享服务模式下海尔集团内部控制研究

摘 要：随着经济全球化趋势进一步扩大及信息技术的不断发展成熟，财务共享模式凭借其财务成本低、管理效率高等优点逐渐为各大集团企业采用。财务共享模式的应用，在内部控制方面也有许多创新，对集团企业的内部控制带来许多影响。本文通过理论结合实际，从内部控制要素角度阐述海尔集团现行的内部控制制度，分析海尔集团在此模式下内部环境、风险识别和防范、控制流程等环节上的优势和建设的经验。同时也对现行模式下存在问题进行概括，并提出加强人员培养、完善信息系统建设和优化业务流程方面的建议。

关键词：财务共享模式，内部控制，海尔集团

1 引言

1.1 研究背景

随着经济全球化进一步加深，推动了企业经营规模的扩大，各集团企业如火如茶进行国际、国内市场战略扩张。大型企业集团内的分支机构遍布各个区域。但弊端也不断凸显。整体组织庞大且管理效率较低，同时财务成本增加，并且集团总部难以了解分支机构的财务信息，导致核算难度加大，不利于总部的管控。信息技术的进一步发展，在一定程度上刺激并加快了管理的改革。财务共享服务模式由此诞生，对财务领域的统一管理起到重大影响。在信息技术发达基础之上，统一每一个分公司基础的财务业务[1]，上传财务共享中心去处理，让每个业务经过标准化、统一化、透明化的处理，形成管理效率高、财务成本低等优势的全新财务管理模式。让企业通过优化资源配置，把竞争力更多的放在核心产业的研发与开拓上。

1.2 研究意义

海尔集团是全球大型家电企业，企业规模较大，子公司、分公司遍布全球，业务种类繁多。是我国首批实行财务共享模式的集团企业，发展较早，在建设财务共享中心过程中积累了许多经验和做法。成熟的财务共享模式的实施给集团企业带来许多有有利的影响。不仅为国内众多大型集团企业构建财务共享中心及内部控制提供借鉴和参考，也为自身不断完善财务共享模式、提升管理效率带来了便利。但是在具体的实施方面存在流于形式问题，集体企业或过多注重财务共享模式带来高效低成本的优势，而忽视集团内部控制形式的相应改进与优化。在构建财务共享中心的过程中，暴露出很多内部控制的问题。本论文通过对海尔集团自身实际情况分析，财务共享模式下对内部控制的重要影响，并为海尔集团改进内部控制提出相应对策。

2 相关理论

2.1 财务共享概念

国际财务共享服务管理协会（IFSS）对财务共享的定义做出了权威的解释[2]。财务共享是指首先在集团层面建立一个财务共享中心，独立于集团其他部门。其次将原来各子集团、子公司等业务分部的基础财务业务，通过内部系统上传至独立的财务共享中心按照规定的业务流程进行标准化的处理。共享中心采用信息化手段对原本分散且重复性高、标准化精度高的基础财务业务有效整合并进行采取流程化处理，从而提高效率、节约成本、创造价值。

区别于原本财务集中的概念，财务共享侧重于对基础财务信息的整合，使得各职能单位紧密的联系在一起。旨在通过对原本资源进行整合，采取统一、专业、标准化的流程、处理等服务来实现共享和优化，达到提高效率和降低成本的目标，为企业集团创造价值，同时也增强了对各个子集团的管控能力。

2.2 财务共享理论基础

2.2.1 规模经济理论

规模经济是指投入要素促使生产某件产品的产量上升的同时单位平均成本下降，反映生产要素与经济效益之间的关系。财务共享模式对企业内部相同职能的若干部门进行系统整合，集中统一建立新的业务单元，这样不仅避免了成本的重复增加，也扩大了企业的规模效应。

2.2.2 业务流程再造理论

业务流程再造是企业重新整合原有的组织架构、业务流程进行，制定新的战略计划、流程活动和组织管理。目的是为了在成本、品质和时效上对企业有重大改进。通过流程的重新设计和构建，降低企业成本，使经济效益达到最大化。财务共享正是运用了业务流程再造理论，使用先进的管理手段和信息化技术，将高重复性、高标准化、高业务量的业务流程整合到单独的组织中心，使业务部门的业务流程得以优化，又不影响企业的核心步骤，还能满足多方需求。如此一来，企业的主要组织架构可以得到优化，业务部门也能提高工作效率，增加部门的经济附加值。

2.3 内部控制相关理论

2.3.1 含义

X审计程序委员会在1949年的《内部控制：一种协调制度要素及其对管理当局和独立注册会计师的重要性》报告中指出内部控制的含义：“它是包括组织内部机构的设计与企业内部采取地所有互相协调的方法及措施，这些相互协调的方法及措施是为了检查会计信息准确性和维护企业利益”[3]。

2.3.2 内部控制要素

（1）内部环境与内部监督

内部环境是企业实施内部控制的重中之重，企业一般通过改善企业文化、树立正确的管理层经营理念、调整企业组织结构等措施来控制整个内部环境的氛围。内部环境是内部控制五要素的主导，良好的内部环境会使得企业其他内部控制要素的实施得到最大程度的保障。内部监督是通过设立企业监督制度和机构来检验内部控制是否有效运行的保障，是内部控制的十分重要环节。通常在内部控制监督小组的带领下，对企业日常经营活动进行全方位监督，对出现的问题应及时报告管理层，并提出相关的建议。同时负责指出自身的内部控制存在不足之处并进行提出改进措施。

信息与沟通信息与沟通是指企业为了实现高效率管理而采取的对生产经营活动中与公司的正常运行和管理有关的相关各类信息的收集处理，这类信息是管理层行使管理职能的基础。信息分为集团业务外部信息和集团系统内部信息，沟通则包括管理层横向沟通以及职工间交流和纵向上下级间沟通。如果企业的信息与沟通机制设置十分合理，这样就能够真实反映各项财务数据，提高内部控制的运行效率。

（3）风险评估与控制活动

风险评估是指在企业目标实现过程中对于未知的事物的预测以及应变能力，是企业风险管理的基础。在企业经营过程中，对内部和外部风险根据设定的标准进行识别判断，并采取相应的措施来控制风险。控制活动是指为了确保企业目标的实现而制定的各种政策和流程，对企业的主要经济活动的重要环节进行控制。存在于企业日常经营的各个层级和各个单位，主要包括分离不相容职务，明确权责范围、授权业务权限、对业务流程进行控制改造等。

3 海尔集团财务共享模式简介

3.1 集团简介

海尔集团于1984年创立于山东青岛，是全球大型家电领先品牌。海尔集团从开始单一生产冰箱起步，逐步拓展到如今的以科技、工业、贸易、金融为主的多个产业领域。海尔旗下超过200多个独立业务单位遍布全球，不仅在东亚、北美、欧洲等发达地区有制造中心，也积极地在非洲等贫困地区建设自己的产品生产和研发分部，逐步发展成为大规模的跨国企业集团。根据海尔集团2018年报显示：2018年集团实现营业额2661亿元，同比增长10%；利税总额突破331亿元，同比增长10%。

3.2 财务共享中心简介

2007年5月，海尔集团在国内和国际市场情况十分乐观，但传统的财务模式无法满足日益增长的业务分部财务需求。为了进一步壮大自身发展，保障海尔“全球化”目标的实现，首先从财务环节开始进行变革，传统财务模式为新兴的财务共享模式所取代。以会计流程的重组为核心，完成了中心组织架构、人员和信息平台等的举措，将集团业务分部的基础财务业务与会计核算业务进行集中共享。根据集团策略，海尔集团财务共享中心的主要平台为会计平台，负责各个业务分部的常规财务业务处理；其次是海尔集团资金平台，为各子集团、子公司等业务分部提供资金的借贷业务。海尔集团财务共享中心拥有230多名员工，处理流程包括一系列财务管理模块、费用核算模块等集团130多个云到端的业务流程，为旗下900多家法人公司提供财务共享服务。

海尔集团财务共享中心的建设先后三个阶段，从国内共享服务到面向全球的集团内共享服务，以及今后向外包社会化服务逐步拓展。共享中心的建设首先通过组织再造、流程再造等，根据集团自身发展需求以及财务共享中心的原则确定了一系列的基础财务业务标准原则，统一各业务分部的执行标准、业务流程服务等；其次将重复性高、交易频繁且标准化精度高的财务核算业务和出具标准财务报表的活动纳入到财务中心系统中。同时，集团管理层的对于财务系统的整体规划、重大财务事项的相关会议等财务管理事项都利用平台便捷的数据转移至中心进行讨论。

财务共享中心的设置保证了财务信息在集团系统内的高效传递、提高了会计交易处理效率；管理层的工作集中到共享中心，强化了集团的管控能力，有效地降低了财务信息失真、分部工作效率低下等风险，形成了具有“人单合一”和“小微众创”特色的海尔财务共享模式，是我国企业在建立财务共享中心上的先进创新与实践。

4 财务共享模式下海尔集团内部控制现状

4.1 内部环境

海尔集团内部环境整体氛围在集团企业内十分良好，这有利于保障施行内部控制，会对企业内部控制的贯彻实施与运营目标的达成产生直接影响。包括对海尔集团中的组织架构、海尔集团核心价值观、海尔集团人力资源管理等。本文主要从海尔集团的价值观与组织中心架构来阐述。

4.1.1 海尔集团企业核心价值观

海尔的企业价值观是海尔取得成功不可缺少的关键因素。海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已全面发展为全球化的。

表1：海尔集团价值观

4.1.2 海尔集团财务共享中心组织架构

财务共享中心执行的重要业务流程包含应收款项、应付款项以及费用报销三个方面。这三种流程标准化程度高、业务需求大、决策关联度少容易集中起来处理等因素成了财务共享服务中心之中处理量最大的重点业务。此外，还给集团的总部以及业务单元们的财务管控在数据方面予以支撑。

　　图1：海尔集团财务共享中心架构

　　海尔财务共享服务中心对财务流程进行“端到端”的优化设计，并建立了标准化业务流程。海尔财务共享服务通过流程再造实现端到端闭环，将物流、资金流和信息流充分结合，将分散在各个业务发生地的会计核算业务集中到中心统一处理，使财务和业务高度协同，极大地提高了财务管理的质量和效率，有效控制了集团财务风险，降低了财务成本[5]。

　　图2：财务共享模式下会计组织运作

　　4.2 风险评估和控制活动

海尔集团对风险进行评估和管理，确保经营活动的效率与效果。对集团而言，风险评估是指针对重要风险的经营活动层次目标，是进行内外部风险识别、评估和分析的过程。风险评估程序不仅能够全面系统地收集相关信息，进行公司层次和经营活动层次的相关风险评估，还能结合现实因素综合考虑风险的影响。

海尔集团控制活动在企业内部控制中属于核心，企业按照风险评估形成的结果，根据风险应对方案实施各类控制活动，确保公司业务的合规，规避可控的风险。本文从风险识别与应对以及共享流程上来研究。

4.2.1 风险识别和应对

海尔集团按照《内控基本规范》以及财务共享模式的相关标准，面对在经营过程中面临的内部和外部风险，制定符合集团现状的科学的风险评估办法。同时在企业风险发生后对企业的整体状况进行测评，将结果作为风险历史标准记入集团档案，再重新确定应对风险的倾向性，最终结合一系列风险应对方法，控制风险在集团可承受范围内。海尔集团将风险的重要性分为三层，业务风险、战略风险以及执行风险。海尔集团通常遇到的风险包括：财务人员流失风险、上下级间沟通风险、信息技术风险、业务流程控制风险等。

海尔集团在风险应对上建立风险管理的三项基本对策，动态评价集团的经营目标，应对环境变化带来的经营目标从而实现差异，以便调整实现企业目标。全面风险管理的第一项对策是各职能部门对日常风险进行监控和处理。第二项对策是由各部门相关人员组成的风险管理工作协调小组，承担全面风险管理的具体工作。第三项对策是审计部门和纪检监察，负责对集团的风险管理过程进行监督，并且定期组织部门间会议评价阶段内风险管理。同时负责集团内部纪律检查，如有发现违反规定的行为，按照集团标准对违法行为进行处罚。

海尔集团财务共享模式建立以来，克服了之前传统财务会计报告、会计账簿、会计凭证等层面的系统控制问题，减少了数据比较、识别、进行差异分析中的误差。同时，解决了财产保护缺乏系统性以及统筹性的问题。此前各管理单位制订了不同相应的财产管理措施，并且部门之间没有相应的决策联合机制，存在管理职能分散，统筹性较差等问题。

4.2.2 财务共享中心业务流程

（1）报账流程

报账是财务共享中心程序的第一步，各个分部财务人员上传原始单据扫描影像后，经过系统自动报销。业务会自行按照业务人员上报的责任主体以及业务程序等，根据企业规范的审批流分别审批，并且可以由移动终端审批，减少成本开支。审批通过后，影像及审批账单会保存至审核中心。

核算流程业务单据通常会在审批程序全面完成以后自行推送入核算部门之中，利用信息技术识别财务业务的具体内容，再由集团财务系统初始设定自行生成凭据，财务中心核算人员再按照每个单据的实际状况审核自行生成的凭证并进行适当的小幅度调整。

结算流程负责结算的部门与海尔集团总部、分公司、分厂等业务单元的资金收入与支出、企业发放以及金融机构对账等；内部资金上下拨付；还要在确保企业内部资金流动的基础上，汇聚资金进行理财，且运用资金结算系统执行企业内部资金的拆借[7]，调整各个单位的资金用度，提升企业资金综合使用效率。

4.3 信息与沟通

信息与沟通是企业获取外部信息，了解内部信息的重要渠道。海尔集团财务共享中心主要通过电子报账系统与财务核算系统进行财务信息的传递，实现了数据流、图像流和实物流的统一，实现了财务信息的集中与透明。海尔集团总部的董事会、管理层以及财务管理部都可以随时对各业务资料进行查阅，给集团总部决策提供更为可靠与迅捷的数据服务。

4.3.1 信息系统

2005年，海尔集团统一全球信息系统，将全球各公司的财务数据和业务信息在平台上共享。随后，海尔在该系统的基础上建立了海尔集团信息化共享中心，为以后集团实施财务共享打好基础。借助全球价值信息化系统等平台，将财务融入业务流程，实现成本费用事前管控、事中真实反映、事后无不良账项，保障业务平稳、有序、高效地执行。

4.3.2 沟通层面

在信息与沟通方面，海尔集团在共享中心建立了信息共享平台，财务共享中心处理各业务分部的财务数据，会通过信息共享上传到平台上，集团财务管理层能够及时准确的了解到各业务分部的主要业务信息。财务共享中心与各业务分部通过集团内部网络连接，对主要业务数据信息进行及时有效的传输。系统内设置内部上下级指令与反馈信箱，通过反馈信箱实时发现出现的问题，方便上级管理与调控。海尔集团的财务共享中心更加注重财务、业务数据企业内部自下而上，自上而下的信息传递和沟通交流[8]。

海尔集团近年来不断向新型服务方式转变，不同于过去单一的沟通渠道，公共邮箱、网页在线、全程客服等多种接入方式也成为沟通主流。在沟通内容方面，面向企业的利益相关者比如商业伙伴、报账人、供应商等，报账操作、业务咨询、信息查询等基础问题和系统运作等专业问题都会由专业化团队进行解答。对相关服务问题都会进行动态收集和管理，真正发挥信息传递和收集的作用。

4.4 内部监督

海尔集团作为大型集团企业，不仅通过内部审计进行内部监督，还设计了多种内部监督机制，以确保企业全体员工都能参与到内部控制中，更加充分地发挥内部控制的效用。本文主要介绍海尔集团主要机构的设置和财务共享中心自身监督。

4.4.1机构设置

海尔集团自从建立财务共享模式后，按照相关标准，对企业的机构进行改造和完善。从整个内部控制的制度上，确保了公司内控制度符合集团实际操作情况，并且能高效迅速处理出现的问题。按照控制活动的不相容岗位分离原则，分散审计委员会的人员，明确落实具体的职责，在机构设置层面强化了集团整体对管理层的监督，极大地减少了因为管理层失误或者舞弊等情况对集团带来的风险。原本的组织结构、治理模式因其建立而调整，财务人员数量得以精简，综合素质得以提高[9]。

海尔集团内部监督层面主要分为常规监督和专门监督，分别由集团的监事会、独立董事、专门委员会等组织实施，不同的组织负责不同的监督内容，保证内部监督有效开展。

表2：海尔集团内部监督主要部门及职责

4.4.2 财务共享中心自身监督

财务共享中心绩效管理部在每月、每季度及每年会对所有共享中心员工进行业绩考核，考核标准由财务共享中心各办公室制定并通过总部领导的审批后执行。财务共享中心的绩效考核标准主要注重时效、业务量、业务质量、服务满意度以及其他奖罚激励，各办公室再根据不同业务特点等具体情况制定详细的考核细则。根据具体的岗位绩效考核内容，对员工实行考核，绩效考核成绩与个人最终考核挂钩[10]。

5 海尔财务共享模式下内部控制存在问题

5.1 财务共享高度信息化，安全问题不断凸显

财务共享服务本身依托于信息技术，高度信息化的财务核算可以使得会计人员减少的同时保质保量地完成会计工作。然而，财务核算高度信息化是一把双刃剑，虽然能使效率提升，但现在集团内信息安全环境也不是十分健全。一方面，这种环境下，一些人利用信息恶意从事非法活动等，这必然会给企业造成风险。另一方面，财务共享对信息化的依赖性越强，受信息反控制的可能性越大，信息安全性就更值企业关注。

平台的数据安全主要存在下面几项风险：在未经授权的情况下访问平台数据，没有经过批准自动向外传播信息，数据的遗漏以及丢失等。造成这些情况的原因有下面几点：黑客攻击，平台本身存在安全问题，数据没有备份等。在建设好财务共享中心系统之后，企业各种核心机密信息都被储存在网络平台上，尤其是在将数据从平台上转移出去或将数据转移进平台的时候，更加需要注意数据安全的问题。

5.2 财务人员脱离业务，职业能力逐渐下降

在财务共享服务模式下，财务中心的高效化、标准化处理基础业务，精细的分工则使财务人员工作效率进一步提高。这种情况下，虽然财务人员在特定的专业技术水平方面能有较高的提升，但在传统的财务核算模式下，财务人员对业务更为了解，更能在工作过程中行使审核的职责。在财务共享服务模式下，大多会计人员将精力及注意力集中到服务中心，逐渐脱离了原有的传统业务，对财务事项的真实合规性的掌控较弱。

海尔集团财务共享中心人员综合素质较高，趋向于年轻化。随着财务共享中心的不断发展和完善，以后对员工的标准要求会更高，但财务共享中心的基础工作是单一的数据处理和归集。一方面，对于高素质的年轻员工，相对枯燥直接的工作可能会与入职前的期望有差异[11]，影响员工的工作积极性，导致工作准确性有偏差。另一方面，较长时间从事这类工作可能会使员工忽视专业技能的提高，导致职业竞争力降低。

5.3业务流程不够精细化，存在重大风险隐患

海尔集团在实施财务共享服务模式后，整体信用和筹资能力逐步上升，企业的资金使用成本也得到降低。但是集团对风险进行有效的控制存在不足，对部分资金必须要进行财务管理规则以及大量的复合材料，因为各项业务流程复杂，申请一份费用的单据可能要经过三四个人的手中，然后层层交至财务共享服务中心进行审核，虽然进一步加强了内部控制，但是也会有失效的风险。

在传统模式下，信息在逐级向上传递的过程中多次被校验，会得到层层的更正，即使存在造成的影响也会较小。但是在财务共享模式中，财务数据高度集中于服务中心，财务核算的容错率较低，业务分部的小小失误可能就会导致整个共享服务中心的损失。

其次，财务会计系统会出现错误。海尔集团财务共享中心的建立依托IT系统的集成，目前大多数子公司、分集团财务会计管理系统并没有更新。所以在实际操作过程中，需要不断切换财务系统，会出现不稳定或者失误，就会使得财务会计系统信息产生错误，引起整个中心运作出现错误。

6 海尔集团内部控制建议

6.1 强化信息系统建设，保障中心信息安全

财务共享模式下，还需要完善中心的信息技术系统。网络木马、远程入侵等会对中心财务数据带来极大的风险。对此集团内要加强企业信息系统的建设，定期对防火墙进行更新与维护，对相关技术人员定期进行安全教育与技术培训，不断增强信息技术能力。通过问题、密码、指纹等多种方式来识别身份，而且对于远程访问可以限制其访问的信息范围，在完成工作的同时也能提高信息的安全性。

同时，实时监测控制数据库中的所有数据。一方面，全面监测数据，对存在异常的程序进行精准的识别，存在问题的部分制作情况说明报告，告知技术员，及时解决出现的问题，保障整个系统的安全。另一方面，全面监督业务流程，对存在问题进行解决[12]，并按照周、月、季、年制作详细的问题情况报告，对出现的故障进行必要的维修，并且及时的更新系统。

另外，对企业用户设置级别，对重要的企业信息实施分级管理，不同级别的员工只能查看该级别范围内的数据。同时，对员工定期进行信息安全教育，对于外来移动存储设备及外部下载软件使用时要进行病毒查杀。成立专门系统维护小组，对内部或外部信息系统进行短周期性的更新、维护、修复。

6.2 加强财务人员的培养，增强职业竞争力

海尔集团的财务共享中心，在建设成熟后还需要不断地创新，对此财务管理人员也就提出更高的要求。首先要从基础财务数据中提取分析数据，并且能够与集团内管理层进行有效沟通，并针对存在的问题提出可行的的建议与对策，这对现行财务共享中心的员工是高标准的要求。随着集团的不断发展壮大，高级管理类会计人才会成为集团的需求。所以要建立与财务共享能力和需求相匹配的培养机制，向传统财务人员提供专业的财务共享服务专业的培训，学习锻炼转变为管理型会计、战略型会计。通过培训学习、传播知识，达到满足财务共享模式需求的目的。

加强职工职业规划路线的建设，建立健全职工竞争晋升机制。对于熟练掌握财务共享服务中心运营机制的操作员工。可以当作运营储备干部来培养。着重考察晋升人员的专业能力，并不全是根据员工资历来确定晋升人员。鼓励优秀的员工向管理岗位转变，或者向外部业务机构输送储备人才，锻炼年轻储备人才能力，进而明确自身的职业道路。同时也有助于提升企业财务人员的综合能力，提高企业财务服务水平。

此外，重新制定激励机制。要通过激励机制，让业务水平高的员工向其他员工传播自己的经验和操作技能，通过员工与员工之间的二次培训，进一步了增强员工的专业能力。这样既确保了业务能力强员工的职业能力，又持续不断培养新的员工，能够增强集团内整体员工的业务能力，同时也营造了良好的职工之间的交流环境，提高员工们的工作积极性。

6.3 完善业务流程服务，建立风险预警机制

在海尔集团的现行财务共享模式下，中心财务人员与业务人员之间相互交流沟通，接触过多，流程管理上可能存在风险。对此应该制定合理的标准化流程，有效地控制这类问题。集团财务共享中心的审核环节也需要经常检测和更新，并且和集团内其他业务部门保持审核标准的协同性。当公司的财务标准出现变更时，要对现行业务采取特殊处理，更新中心内以及子集团的程序达到统一，使得财务中心审核环节对业务准确性提供保障。

其次，在业务分部建立财务初次审核部门。财务初次审核的目的是分公司在向服务中心传输财务数据时先通过财务初审员工的审核，从而降低避免因为分公司当地领导审批不严、程序不当引起的财务管理风险。同时能够避免因为财务共享中心无法直接参与到分公司单位财务人员审核管理而造成的财务信息不规范现象，而造成的财务风险，通过财务初审岗来对财务信息审查，对不合规范的信息直接提交分公司财务部门，由财务部门进行管理控制。

财务共享系统本身包含大量的财务信息，结合财务共享系统进行的风险评估，其评估结果更加接近企业的真实情况。企业可将风险评估与财务共享系统有机的结合起来，建立起与之相适应的风险预警评估系统，通过与财务共享系统的信息交互，及时识别、分析、评估生产经营中存在的风险。首先建立海尔集团风险库，按照设定的相关数据，将风险根据风险的严重程度划分预警区间。其次针对识别出的潜在风险，进行成本效益分析，向管理者推荐最有利于企业的风险应对方法。企业管理者可以对企业风险进行实时的检测，能有效提高海尔集团的风险防御与评估能力。

结 论

财务共享模式从上世纪80年代提出到发展至此已有近40年，事实证明财务共享模式的应用为企业降低了财务成本，提高了管理效率，有利于企业价值的创造。海尔集团对传统财务进行转型，实行财务共享模式适应了当前企业全球化的布局。海尔财务共享模式为集团加强内部控制，增强企业的竞争力有重要作用。但是财务共享模式发展还不够完善，需要通过培养财务人员，保障其职业竞争力；同时加强集团内信息系统的建设，让监督更有力，确保信息安全；最后通过建立风险预警机制，来促使业务流程更加完善。由于时间和水平的局限，对海尔集团的分析较为简单，以及财务共享模式、内部控制的研究还不够全面，希望通过以后的分析学习，能够更加深入研究。

参 考 文 献

[1]贾如,余璐.财务共享服务模式在我国企业集团的应用——以海尔集团为例[J].绿色财会,2016(04):12-15.

[2]吴媛媛,罗旻婧,杨俏文.海尔集团财务共享服务模式研究[J].中国乡镇企业会计,2018(08):257-258.

[3]肖光红. 企业内部控制基本理论问题研究[D].西南财经大学,2014.

[4]彭满霞.价值观引导的全面协同创新研究——以海尔集团为例[J].经贸实践,2017(06):65.

[5]徐芳.企业内部控制体系调查研究——以海尔集团为例[J].行政事业资产与财务,2018(17):63-64.

[6]郭婷.我国集团公司财务内部控制问题[J].企业改革与管理,2016(10):115.

[7]高寓慧. 基于财务共享视角的企业内部控制研究[D].广西大学,2018.

[8]李祥勇.关于我国财务共享服务中心内部控制的分析研究[J].中国乡镇企业会计,2018(11):189-190.

[9]胡格格,杨汉明,周莉.海尔集团的财务共享之路[J].财务与会计(理财版),2013(09):12-14.

[10]欧阳玲. 基于财务共享服务的FD公司财务管理模式研究[D].华东交通大学,2018.

[11]帅文青. 海尔集团全球财务共享服务的实施路径分析[D].江西财经大学,2018.

[12]李慧智.财务共享模式对内部控制质量的影响分析[J].山西财税,2016(03):63-64.

财务共享服务模式下海尔集团内部控制研究

价格 ¥5.50 发布时间 2023年1月1日

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