航利集团行政管理人员绩效管理研究

　　1.1.1研究背景

　　自2013年开始，我国经济面临的下行压力日渐显著，尤其是在2016年我国GDP增长率为6.5%，相对于2015年的GDP增长率6.9%下降了0.4个百分点，达到近25年来的GDP增长最低点，而且，有专家预测，按照目前的经济发展趋势，2017年GDP增长率还会下降。作为国家经济主体的国有经济，是摆脱国家经济低迷增长的突破点。2015年xxxxxxx在经济发展研讨会上明确指出，“国有企业是促进国家经济持续增长，保证人民利益的重要推动力，要坚持国有经济在国家经济主体地位不动摇，坚持把国有企业做强做大。”要想保证国有企业的长远发展，还是要从行政管理部门进行体制改革，实现国有企业的高效运转。

　　2015年8月24日，xxx、xxxx印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，其中强调加强国有企业行政管理人员的分类分层管理，实行现代化的国有企业薪酬制度，深化国有企业人力资源管理制度。行政管理部门人员的绩效管理是以上薪酬制度和人力资源管理制度得以实施的基础，只有保证各部门之间的协同合作，政令通达，才能保证其他部门和各环节工作的正常运行。绩效管理体系不仅有利于对各部门各类职员的工作分配和考核，也有利于凭借考核结果进行人事的选拔、分配和调动，有利于人力资源优化。

　　1.1.2研究意义

　　国有企业行政管理部门负责航利集团组织协调、领导决策和后勤保障等工作，其与其他部门有很多联系，涉及方面较广，处理事务比较繁杂细碎，行政管理人员的工作有其重要性和严谨性，因为很小的一个工作错误可能会引起多个部门的联动问题，所以，国有企业的行政管理部门虽然不直接参与企业的生产工作，不会给企业带来直接的经济效益，但其作用是重大的。目前国有企业行政管理部门普遍存在绩效意识薄弱、绩效管理机制不健全、绩效文化缺失和管理水平不高的问题，严重影响国有企业内部的正常运营和企业的长远发展。本文通过对国有企业——航利集团行政管理人员绩效管理的现状和问题进行归纳总结，对问题的原因进行分析，并提出相应的改正建议和意见，不仅有利于为航利集团行政管理人员绩效管理改革，提高航利集团工作效率，同时间接促进国有企业的经济效益，为中国经济持续稳定快速发展提供保证。

　　1.2.1国外研究现状

　　国外对于绩效的定义一共分三种，一种是Kane对绩效的定义，他认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”；第二种是Bernadin派，他认为绩效是“工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最密切”；第三种是Murphy对绩效的定义“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。另外，Brumbrach将绩效定义为“绩效是结果和行为，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”，从这个定义可以看出Brumbrach强调员工潜能与绩效的关系，更加关注员工的素质和未来的发展。

　　绩效管理学科最早起源于20世纪70年代中后期的X,由Aubrey Daniels提出,其理论基础是绩效评估。Spangenberg认为传统的绩效考核是一个相对独立的系统,通常与组织的背景相脱离,这就导致传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用是非常有限的。汤姆.科恩(Tom coen)在研究许多案例之后,甚至提出应该废止绩效评估。一直到90年代,绩效管理逐渐形成体系,其作用也深入人心。国外对绩效管理的研究主要是两方面,一是以williams为代表,将绩效管理视为组织管理的基础,认为绩效管理的最终目标是辅助企业领导实现企业战略目标,提高企业的市场竞争力;另一个研究方面是Armstrong提出的,认为绩效管理是管理企业员工的一种方法,作用在于挖掘员工的潜力,提高员工工作的积极性和热情,进而提高整个企业的工作效率。英国学者理查德.威廉姆斯(Lichard wiliams)在其著作,"Performance Management"中把绩效管理分为四个部分:一是计划与指导部分,二是管理与支持阶段,三是考查与评估阶段,四是发展与奖励阶段。

　　1.2.2国内研究现状

　　绩效管理在上世纪90年代引入我国，先是在大型国有企业开始进行试运行，取得不错的管理效果，在21世纪初在我国各大中型国有私营企业普及开来，相应的学术研究也不计其数，我国学者专家对于绩效管理的定义与国外大同小异，例如彭剑锋认为“绩效管理一方面是对组织绩效的管理，包括企业文化、战略、组织结构、激励、人力资源管理等各个方面，另一方面是对员工个体的管理，通过帮助、引导和激励员工持续改进和提升以实现组织目标的过程”，葛玉辉认为“绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法”。

　　付亚和、许玉琳(2015)在其著作《绩效管理》一书中，比较详细地介绍了绩效管理的发展历史和在企业运营中的作用，尤其是对绩效考核和绩效管理进行了针对性的区别，介绍了绩效考核的技术和绩效管理的流程，是比较系统介绍这两门近似学科的研究著作。刘美凤、方圆媛(2011)在其著作《绩效改进》一书中对绩效管理的改进方法进行了研究，从改进方法的基本概念和原理上进行分析，并将改进方法分为干预方案设计、干预方案实施变革管理、绩效分析和绩效改进四个环节，对着四个环节进行了详细的理论研究和社会实践，是对近五年绩效管理改革的总结和形势预判。

　　1.3.1研究方法

　　文献法：查阅国内外关于团队凝聚力和企业行政管理的相关资料，得到准确、科学的相关理论。

　　实证研究法：通过走访多家国有企业，并以航利集团作为研究焦点进行实地现场调查采访，对各企业的行政管理人员绩效的现状和问题进行分析，充分理解航利集团行政管理人员绩效机制的问题，以供作为本文的写作素材与资料。

　　1.3.2研究内容

　　本文主要分析研究了航利集团行政管理人员绩效管理的基本概念、发展现状、存在的问题、产生问题的原因和相应的解决方案，以供其他国有企业行政管理人员借鉴和参考。

　　本文一共四部分，第一章是绪论。主要研究研究背景和意义、国内外研究现状、研究方法与内容；第二章为航利集团行政管理人员绩效管理现状分析，归纳总结出现行制度下的绩效管理问题，并分析产生问题的原因；第三章是提高航利集团行政管理人员绩效管理水平的建议，主要从绩效管理观念、企业文化建设、行政管理人员素质和建立PDCA绩效管理机制四个方面进行建议。第四章是本文的结论，分析总结全文，分析论文中的不足。

　　绩效管理包含的不仅仅是绩效考核,它是一个完整的周期,包括:计划员工需要要达成的工作结果,监控员工行为和达到的结果,发展员工的能力,评估员工的行为表现和达到的结果,反馈评估的结果。绩效管理包括五大环节：绩效计划、绩效契约、绩效辅导与数据收集、绩效考核与面谈、绩效结果运用，每个环节环环相扣，是一个系统管理过程，与公司战略和经营息息相关，基本上都是从上而下层层分解至企业各层级员工，所以绩效考核也基本上自上而下，下一层级对上一层级绩效负责的模式。通常，在进行指标分解设定主要按照平衡积分卡的管理思路从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度提取指标。绩效管理是注重过程管理，这些管理活动实际上就是各层级管理者的管理内容，绩效管理是一个周而复始的管理过程，从而实现组织战略和经营目标。

　　绩效考核作为绩效管理的关键环节，需要提前制定绩效考核指标体系，目前常用的制定绩效考核指标的方法有如下三种：

　　(1)KPI关键绩效指标考核法

　　KPI关键绩效指标考核法可从三方面来解释:一是主要用于评估被评价者可量化、可行为化的绩效的系统考核体系;二是抓住与组织战略目标相关的关键绩效指标;三是通过沟通,企业各层级员工在绩效指标体系上达成承诺。建立KPI体系按照以下流程进行:先确定工作产出,然后建立绩效考核指标、再然后确定考核标准,最后审核KPI指标。

　　(2)360度绩效考核法

　　360度绩效考核法是指通过内、外顾客的多渠道获取反馈信息对考核者进行评价。360度绩效考核法是基于工作分析和胜任力模型进行的,通过综合多方反馈信息进行评估,减少评估的误差小,但是一定要注意考核的匿名性,还要防止集体对考核系统开玩笑。

　　(3)平衡积分卡考核法

　　平衡积分卡考核法是指寻求财务指标和非财务考核指标之间的平衡,通过四个相互关联的角度及其相应的绩效指标来评估战略目标的实现程度,这四个角度分别是:财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习和发展角度。在实施过程中要经历以下几步骤:先让绩效人员明确职责,组建平衡记分卡考核队伍；然后审核企业战略目标,确定平衡记分卡的标准,最后细化绩效考核指标,建立绩效考核指标体系。

　　成都航利科技集团有限责任公司（以下简称航利集团）是成都航利（集团）实业有限公司全资大型高新科技集团公司，注册资本8000万元，年产值达7亿余元。航利科技集团公司拥有各类国际先进、国内一流的数控加工中心，拥有大型专业设备，具有“国家一级计量单位”资格、“守法诚信先进的单位”荣誉和“环境优美工厂”称号，具有二级建筑工程总承包资质，并通过了ISO9001：2000质量管理体系认证、ISO9002国际质量保证体系认证以及低压产品国家3C强制认证，是2005年全国用户满意单位和2006年度纳税大户。

　　航利集团行政管理人员绩效管理随着航利集团改革的深入在管理水平上有所提高，但在企业管理精细化、合理化和科学化方面还有很多地方需要努力，航利集团行政管理员工绩效管理的理念还没引起企业管理层的足够重视，绩效管理没有较为完善的制定和计划，绩效考核所依据的指标也不尽合理，绩效管理缺乏动态监控机制，绩效管理的主体不明且主体的管理水平有限，绩效考核结果难以高效利用等等问题都急需解决。

　　3.2.1管理层领导对行政管理部门及其员工绩效管理不重视

　　自从2012年航利集团正式引入国外的绩效管理制度以来，虽然经历了国企改革等一系列的制度改革，但航利集团行政管理人员绩效管理始终没有引起企业管理层的重视，没有充分发挥行政管理部门组织协调、领导决策等职能，目前很多航利集团的行政管理部门都沦为了后勤服务部门。正是管理层领导的不重视，让行政管理部门的规模逐渐变小，行政管理人员的福利待遇、薪水标准、晋升空间和培训教育机会都相比其他部门有限。因为航利集团管理层领导对行政部门始终存在误解，认为该部门就是负责传达信息，做到上令下达即可，没有太大的工作难度，不需要投入太大的人力物力，所以行政管理部门一直被航利集团领导投闲置散。不公平的福利待遇和发展空间打击了行政管理部门的人员工作积极性，从而不思进取，得过且过，更加让领导看不起，从而形成恶性循环，航利集团的行政管理部门一直被企业领导忽视，没有真正发挥行政管理部门的真正职能和作用。

　　3.2.2绩效管理计划及指标体系制定不合理

　　目前航利集团的子公司分公司的行政管理部门的绩效管理制度和总公司的有出路，导致的多项考核指标的存在，甚至有些绩效管理指标有冲突矛盾的地方。航利集团行政管理部门的绩效指标体系也缺乏科学性和系统性，指标既要考虑员工工作时的注意事项，又要考虑员工在注意事项上的工作准则和指标，比较繁琐，不容易进行量化形成客观的数据型绩效成果。绩效考核指标比较泛化不细致，有些指标模棱两可，削弱了绩效管理制度的威信力，增加了绩效考核的难度和工作量。目前航利集团行政管理部门绩效管理指标的最大问题是指标分类太笼统，不细致，不能给员工给出准确的考核分数。同时不细致模棱两可的指标容易造成绩效考核的不公正，容易在行政管理部门内部产生纠纷，不利于整个部门的团结气氛的营造，更不利于行政管理部门的工作效率。

　　3.2.3绩效管理中缺乏动态过程控制系统

　　因为航利集团行政管理部门的工作具有繁杂性，涉及领域多，接触部门多，且结果性不强，不能像其他部门以结果为指标制定绩效管理的指标体系，所以在制定绩效评价指标时应该多制定工作过程指标。但是过程指标具有动态性，在绩效考核中考核人员很容易凭借自己的主观观念对被考核人员形成错误的绩效结果，打出错误的考核成绩。因此需要在绩效管理体系中引入动态控制机制，通过该机制搜集完整被考核人员日常的工作真实情况，从而在绩效考核工作中做出正确科学客观的判断。但是航利集团行政管理部门在绩效管理制度中缺乏动态控制机制，员工在月末或年末进行绩效考核时都是托人情甚至对考核人员进行贿赂等违法行为而赢得高分绩效考核成绩，绩效结果失去了公平公正性和客观准确性，让绩效考核管理流于形式，当做是一场游戏，并没有发挥绩效考核的真正目的和作用。

　　3.2.4绩效考核结果利用率比较低

　　绩效考核结果难以被利用，首先是因为考核结果缺乏公平公正性和准确性，行政管理部门的过程指标体系难以形成量化的考核结果，在一开始绩效考核时就失去了准绳。其次，哪怕绩效考核结果比较准确合理公正的计算出来，在航利集团内部都存在着管理考核上讲人情讲关系和论资排辈等不良风气，绩效考核分数低的员工会通过人情或者资历甚至金钱来引诱规劝绩效考核人员进行分数的变更，以达到自己的利益目标。很多考核人员碍于同事情面会私自更改考核分数，扮演“老好人”角色，这就让绩效考核真正的结果被掩盖，提交的绩效考核结果都显示着行政管理部门或其他部门人员业绩和工作效率居高不下的“正能量”情景，事实却不是这样。最后，行政管理部门不受领导重视，该部门的人员存在感低，工作积极性差，在绩效考核过程中没有认真搜集被考核人员的工作表现资料，导致资料数据较少，评估依据较少，不能准确给出正确客观的考核分数，在提交考核结果时，容易被被考核人员影响带动，私自更改绩效考核结果，从而完全让绩效考核管理失去了原有的监督评判功能。

　　3.2.5绩效管理主体有缺陷

　　在航利集团体制改革之前，行政管理人员绩效管理主体是员工的上级领导，领导在工作周期内通过对员工的表现进行工作绩效评价和考核，这种绩效管理主体比较单一和落后，不具有客观性和全面性，绩效考核分数完全由上级领导决定，而且领导本身不是人力资源专业出身，很难制定出比较全面的绩效考核内容，所以以上级领导为绩效管理主体的模式在国企体制改革中被废除，取而代之的是人力资源部门对企业全体员工的绩效考核。这种绩效管理主体的变化相较于上级领导的绩效管理，有两大优势，一是人力资源部门属于独立于其他部门的第三方部门，在绩效管理考核中相对客观和公正，能够实事求是的对企业每一位员工进行绩效考核评价。其次，人力资源部门的员工都是该专业的科班生，拥有绩效管理理论基础，能够制定较为详细全面的绩效管理考核内容和指标，能够全方面提高企业员工的工作积极性和工作效率。但是对于行政管理部门这种模式还是存在缺陷，因为行政管理部门的工作繁杂细碎，不能够以工作结果作为绩效管理评价指标。同时，行政管理部门的很多工作具有保密性，很多工作不能够透露给人力资源部门，那这部门工作的绩效考核就无法记录，所以，人力资源部门对行政管理人员的绩效管理还是存在缺陷的。

　　航利集团行政管理人员绩效管理存在以上诸多问题，要想进行彻底解决，首先要明白问题发生的原因，然后对症下药，才能标本兼治，让航利集团行政管理人员绩效管理体制得以改善，让行政管理人员的工作效率得到提升。

　　3.3.1领导缺乏绩效管理的意识

　　所谓的意识观念，是指人们对事物潜在的认识程度，其对人们的行为起着重要作用。因为绩效管理制度是从国外引进的一项管理制度，所以航利集团领导对绩效管理制度打心眼里排斥，认为是“洋货”，不值得学习。并且企业领导将绩效管理当做管理下属的一种方式和手段，通过绩效管理来彰显自己的威严，对于自己看不中的员工在绩效管理考核中就不分缘由的打低分，以示严惩，这样反而会弄巧成拙，造成上下级关系的紧张甚至对立，不利于企业内部团结。行政管理员工对绩效管理制度认识片面，认为这是上级领导用来监督或者“对付”自己的一种手段，因为绩效管理涉及到员工自身的薪酬、奖金和晋升等员工切身相关的方面，行政管理员工会对绩效管理本能的排斥，在与人力资源部进行绩效管理工作时虚与委蛇。管理层和员工对绩效管理心存偏见或认识不清，究其原因是航利集团在对绩效管理制度的培训和宣传不到位，很多航利集团开展对普通员工和管理人员的绩效管理培训都是走马观花，并没有让绩效管理的理念和意识深入人心，让管理者和员工诚心实意地接受绩效管理制度。

　　3.3.2绩效管理机制不健全

　　导致航利集团行政管理人员绩效管理机制不健全的原因有三方面：首先是航利集团体制改革时间不长，改革不深入彻底，现代化的企业制度还未完全建立，在这样的背景环境下，绩效管理机制自然难以完善和健全。其次是绩效管理的制定人员没有统筹全局的眼光和思维，没有高瞻远瞩，对绩效管理制度进行详细的规划，尤其是在绩效管理工作的各个流程方面，缺乏连贯性和顺承性，容易出现脱节和卡壳等问题。最后是各部门领导受自身管理水平所限，缺乏创新意识，不愿意接受新型的管理制度，对绩效管理制度这样的“舶来品”心存偏见。在绩效管理方面没有形成先进的规范化的观念和意识，不能有效地根据企业制定的绩效管理制度和计划进行工作任务的落实，忽视了绩效管理机制的建设和完善。

　　3.3.3航利集团内部绩效管理的文化缺失

　　如果绩效管理机制是航利集团行政管理人员绩效管理得以实施的硬件，那么企业文化就是航利集团行政管理人员绩效管理得以顺利实施的软件。任何一项企业制度或计划的实施都离不开这个企业的文化，企业文化的内容丰富多彩，例如实事求是、开拓创新、艰苦奋斗、格物致知等等，这些企业文化是企业员工精神面貌的体现，对制度的实施有强大的推动作用。但是航利集团改革在企业文化建设方面一直是短板，导致企业文化对绩效管理方面的推动力和支撑作用非常微小。一方面，航利集团行政管理部门存在结党营私的“党派斗争”，这也是航利集团自始至终存在的顽疾。绩效管理考核时都是考核者依据与被考核者的亲疏关系和利害关系进行考核打分，严重的影响绩效考核的公正公平性和客观准确性，失去了绩效管理的意义。并且人力资源部门和行政管理部门在工作上涉及的部门较多，需要和很多部门搞好关系，所以，作为考核方的人力资源部门的人员会选择中庸处事方式，对行政管理部门的人员的绩效考核心存偏袒，以求以后在工作中对方给予自己方便。另一方面，航利集团的行政管理部门经常不被领导重视，并且该部门的晋升空间有限，福利待遇一般，行政管理人员大多抱着“不求有功但求无过”的得过且过心理，在工作上没有积极性，对于本职工作和责任推三阻四，而对那些勤奋工作业绩突出的员工则被视为“异类”，成为被诟病和孤立的对象，在这种不良企业文化带动下，企业上下员工的工作效率会很低，绩效管理工作自然无法进行。

　　3.3.4航利集团人力资源部门管理水平有待提高

　　绩效管理工作的有效开展离不开人才，但是目前航利集团在绩效管理方面的人才比较稀缺，在人力资源管理方面员工对于行政管理了解不多，从而无法针对行政管理学科的特性进行有效的绩效考核。并且，绩效管理属于国外企业管理制度，不能进行生搬硬套，要综合考虑中国的国情和航利集团的实际情况，才能因地制宜。但是很多人资部和行政管理部门的人员不了解这些文化背景差异，生搬硬套，将人力资源绩效和传统的人事管理机制混为一谈，失去了绩效管理的先进性和高效性。目前，人力资源部门负责对行政管理部门人员绩效管理的人员大多来自以下两方面：一是原人事部的老员工，资历较老、经验丰富，但是此类人思想比较传统，不能快速接受和使用具有先进性的绩效管理制度；另一种是新招聘的相关专业的大学生，他们对绩效管理这种新型的企业管理制度有着扎实深厚的理论功底，但缺乏实践经验，不能快速适应航利集团对绩效管理工作的需求，所以，整体而言，人力资源部门的负责绩效管理工作的人员的业务水平都有待提高。

　　第二章主要讲述了航利集团行政管理人员绩效管理存在的问题及其原因。本文在提出相关问题的建议与对策的思路上，是由浅入深由表及里进行的。首先要航利集团全体人员提高对行政管理人员绩效管理的认识，其次是建设良好的企业文化，推动绩效管理工作的开展，接下来是提高绩效考核人员的整体素质，保证航利集团在绩效管理方面的人才供应。最后是建立动态绩效管理循环机制，对绩效管理工作进行查漏补缺。

　　观念决定着人的行为，所以，航利集团行政管理人员树立正确的绩效管理观念是贯彻绩效管理制度在航利集团落实的第一步。

　　4.1.1以人为本的观念

　　以人为本是科学发展观的核心，以人为本的管理理念强调以人为管理工作的出发点和中心，树立以人为中心的管理理念，围绕着激发和调动人的积极性、主动性、创造性展开工作，以实现人的全面发展为目标，从而真正做到尊重人、解放人、依靠人、培养人。在航利集团中，以人为本的绩效管理观念体现在领导重视行政管理人员的绩效管理工作，想方设法提高行政管理人员的绩效管理合理性，在刺激与提高行政管理人员工作效率的同时，按照行政管理人员的付出根据绩效指标操作流程给予适当奖励。领导要多聆听行政管理人员在绩效管理上的意见，对于行政管理人员反映比较大的事项要予以重视并逐步改进。

　　4.1.2协调发展的观念

　　协调发展主要是指航利集团领导对行政管理部门的态度要平等，要和其他部门一视同仁，不要对行政管理部门存在偏见，要各部门协调发展。航利集团行政管理人员绩效管理工作不到位很大一部分原因在于行政管理部门与人力资源部门的协调工作没有做好。负责绩效的人力资源人员对行政管理工作了解不全面，不深入，并且没有及时沟通绩效工作，加上上级领导没有各部门协调发展的观念，导致这两大部门在工作理念上存在出路。领导要定期举办各部门工作的协商会议，尤其是人力资源部门和行政管理部门两部门的工作协调工作，将其企业管理的重点来抓。

　　4.1.3全员参与的管念

　　每一项企业制度的实施都离不开每个企业员工的共同努力，所以，绩效管理机制的贯彻落实也需要航利集团全体员工的参与和努力，只有这样才能为绩效管理机制的开展形成良好的文化氛围，推动绩效管理机制的开展。尤其是人力资源部门和行政管理部门这两个部门，人力资源部门作为绩效考核的主体，需要配合各部门做好绩效管理的协调和组织工作，并且要意识到绩效管理需要全员参与，需要企业员工形成自我绩效考核机制，将绩效管理权限适当下放。而行政管理部门作为绩效管理考核最难的部门，要保证行政管理部门的员工积极配合人力资源部门的绩效管理工作，因为行政管理部门的工作繁杂细碎，且具有保密性，所以行政管理部门的员工要加强对本职工作的记录，充分了解绩效管理的各项指标和原则，进行自我客观的自我绩效考核，然后将自我绩效考核表提交给人力资源部门由该部门进行复核，这样不仅能够保证绩效管理考核结果的公平公正性和客观准确性，而且也能够促进各部门之间的沟通交流，形成良好的企业文化氛围。

　　企业文化是企业价值观的综合体现，企业文化是企业软实力的体现，不仅能体现企业全体员工的凝聚力，也能体现整个企业的精神。良好的企业文化能够推动绩效管理机制的开展，相反，绩效管理机制的良好开展也有利于企业各部门之间的沟通协调，有利于企业文化的培养与建设。

　　4.2.1团队合作

　　绩效管理在内容细分时容易造成各部门之间的“本位主义”，导致各部门之间固守本职，孤立与其他部门的联系。因为绩效管理考核关系到员工切身的利益，如果企业对员工实行强制性绩效考核机制，很容易导致企业各部门之间的甚至部门内部的恶行竞争，因为只有比别人考核分数高才能拿到奖金，所以，员工会无所不用其极进行考核分数的提高，从而导致绩效管理的变相发展。并且360度绩效考核方法容易造成部门之间的结党营私现象，为了提高本部门的绩效考核成绩而对其他部门进行打击报复，搞得企业内部乌烟瘴气，祸起萧墙，完全失去绩效管理的意义。因此，在进行航利集团行政管理人员绩效管理工作之前，企业要做好员工之间团队合作的工作，培养员工之间的感情，促进同事之间的互帮互助，并且对员工进行绩效管理方面的培训，让员工充分了解绩效管理的实质与意义，才能正确对待绩效管理工作，并凭借企业内部团结合作的精神，认真贯彻绩效管理机制的执行，让其推动企业的发展。

　　4.2.2学习型团队建设

　　建设学习型团队，是基于团结型团队而言的。因为绩效管理机制是一种新型的企业管理方式，企业领导需要定期对员工进行系统全面的培训，而员工也要树立终生学习的志向，努力学习绩效管理的理论，并付诸实践，用实践去检验真理，从而真正了解绩效管理机制，积极贯彻落实企业关于绩效管理相关工作。建设学习型员工团队，不仅是绩效管理机制下的要求，也是现代化企业员工必备的素质，只有不断学习，才能适应外部市场的激烈竞争环境，也才能抵抗住内部工作上的挑战与压力。

　　随着航利集团体制改革的深化，航利集团的管理模式逐步私有化，引入了市场竞争机制，航利集团原先的“铁饭碗”岗位将不复存在，员工需要凭借真才实学在企业生存和发展，在市场经济规则下，各岗位的用人原则是有能者居之，而只有不断学习才能成为有能力的人才，所以，建设学习型团队不仅是绩效管理机制得以贯彻实行的需要，也是现代化航利集团岗位竞争的需要，是员工立足于企业立足于社会的需要。对于人力资源部和行政管理部门的工作人员，要加强专业化的绩效管理知识体系培训，让人力资源部门的人员明白怎么对工作性质复杂且具有保密性的行政管理人员进行有效绩效管理，让行政管理部门的人员了解绩效管理的重要性和具体内容，根据自己工作内容提交岗位职责说明书，列清需要考核的地方和条款，以便于人力资源部门更深入了解行政管理人员的工作内容，以便于做出更准确的绩效指标体系，顺利完成绩效考核工作，并根据绩效考核结果来配合各级领导管理行政管理人员，充分发挥其价值。

　　转变了对绩效管理机制的观念和意识，就让航利集团员工有了主观能动性，建设良好的企业文化推动绩效管理机制的开展，就有了良好的外界因素，但只有这两样还远远不足以让绩效管理机制在行政管理部门顺利的开展下去，还需要全面提高行政管理人员绩效各主体的相关理论基础和专业素质，以应对复杂多变的行政管理工作的绩效管理工作。

　　4.3.1加强绩效管理培训力度

　　人力资源部门在航利集团行政管理人员绩效管理中起着重要作用，它是绩效管理的主体，也是绩效管理机制的设计者和执行者，人力资源部门人员的绩效管理水平直接影响着行政管理部门乃至整个企业的绩效管理工作的成败。企业领导首先应该对人力资源部门的员工进行职责分工，定岗定人，选贤任能，优化人员组织架构，使人力资源部门高效运转起来。同时应该加强对人力资源部门负责企业绩效管理的员工的培训工作，企业可以邀请绩效管理专业的讲师或专家前来企业进行培训，也可以向相关人员发放相关的学习资料等培训教育方式，定期进行培训教育，培训完毕要对受训员工进行针对性的绩效管理专业的考核，考核不过关的需要继续教育补考，如果两次补考不过关则解聘该职员，达到优胜劣汰去粗取精的人才选拔战略。对于在绩效管理工作上表现突出的员工，要进行物质奖励或者职位晋升，以激励更多员工在绩效管理工作上尽心尽力，全面推动绩效管理工作的开展。

　　4.3.2合理利用人力资源外包

　　人力资源外包就是让本企业以外的专业的人力资源服务企业对本企业的人力资源管理工作包括绩效管理工作进行专业化的管理，并给予该外聘公司一定报酬的人力资源管理模式，这种方法的优点是能够充分利用外包企业的专业技能，使本企业的人力资源管理更加专业化，更快的达到预期目标，并且能够节省在人力资源部门的人力物力投入，是性价比比较高的一种人力资源管理方法。但人力资源外包也有其缺点。首先是外聘的人力资源管理服务企业对本企业的内部状况或组织架构不熟悉，不能立即投入到航利集团行政管理人员绩效管理工作中去，需要一个适应过程，否则容易出现工作上的失误。其次，在当今鱼龙混杂的人力资源服务市场，没有相关的法律制度对其执业行为进行约束，航利集团很难快速找到一家合适专业并且优秀的人力资源外包企业来辅助自己进行行政管理人员的绩效管理工作，航利集团需要做好充分的市场调查工作，并对预选的外包企业进行背景调查、诚信度调查和企业员工素质和工作能力调查等工作，前期需要较大的工作量。最后是人力资源外包企业在进行行政管理人员绩效管理工作时，可能会接触到本企业的机密工作和机密信息，需要加强对人力资源外包企业的保密工作。

　　PDCA循环机制是Plan(计划)、Check(检查)、Action(纠正或处理)四个单词的缩写。Plan(计划)是一项工作的资料搜集、资料分析和计划拟定的过程。Do(实施)是对计划的实施过程。Check(检查)是对实施结果的检查过程，其依据是工作计划目标，与工作计划进行比较，发现问题，并在Action(纠正或处理)环节进行改正纠偏。PDCA理念是一种闭循环的管理理念，是一个动态控制过程，着重于计划目标与实际结果的对比和纠偏，保证实际工作按照计划内容完成。PDCA循环机制对于绩效管理工作有两大方面的指导作用，一是帮助人力资源部门制定较为全面系统的绩效管理机制，利用PDCA管理理念，可以对拟定的绩效管理机制进行试运行模拟，将不同的影响因素放入到PDCA循环机制中，一步步推导，直至发现该影响因素对计划目标的影响程度和影响概率，并对其采取控制措施，最终完善绩效管理机制的制定。其次是在绩效管理机制实施过程中，利用PDCA理念在每个子循环中进行查漏补缺，保证每个子循环的子目标的一致性，最终确保整个绩效管理循环机制的目标能够顺利完成。

　　4.4.1形成完善的绩效管理计划

　　航利集团的绩效管理计划制定要分为总计划和子计划两部分。总计划制定绩效管理各部门的权责、绩效周期和每个周期每个阶段的相关工作以及相应的责任人等，总计划由人力资源部门负责拟定。子计划是总计划的细分与具体安排，按照总计划的目标对各部门各工作环节进行工作部署与安排，确保总计划得以完成。由于行政管理工作具有临时性、琐碎性和不确定性，其工作成果难以进行量化，所以，在制定绩效管理计划时要针对行政管理部门的人员进行定人定岗的职责落实，并以职责分析报告和岗位说明的形式呈交给人力资源部门，让其进行合理安排，将行政管理部的人员绩效管理安排列入总计划中，避免遗漏。

　　4.4.2强化绩效考核与评价机制

　　绩效考核机制和评价机制包括考核周期、考核标准和考核内容等，考核周期要按照企业各岗位工作内容的实际情况进行确定，例如，在航利集团中中高层行政管理人员工作内容较少，但综合性强，时间跨度较大，考核周期不易过小，有利于从长远角度把控中高层行政管理者的工作内容；行政管理基层人员工作比较细，工作量大，考核周期不易过大，这样有利于充分的收集基层行政人员的工作信息，保证绩效工作无疏漏。并且以例会的形式进行绩效考核是值得推广的，周例会纪要和工作汇报就是一份比较详细的绩效报告，只要稍加整理，就能够对这一周行政管理人员进行工作绩效和考核，并且在周例会上会对行政管理人员工作任务时间、工作质量和责任人进行公布与安排，有利于绩效管理工作的落实。绩效标准是绩效考核机制最重要一点也是难点，考核标准通常是以单位时间内完成工作量和工作质量为参考依据，但是对于行政管理人员工作无法定性定量，所以，在制定标准时要多参考行政管理人员的意见，通常采用360度绩效考核法来弥补工作无法量化的缺陷，增加对行政管理人员绩效考核结果的准确性和客观性。

　　4.4.3完善绩效管理动态过程控制机制

　　PDCA循环机制就是一个动态控制的过程，而绩效管理也是一个动态控制的过程。针对航利集团行政管理人员工作临时性强、琐碎性强的特点，才用PDCA动态循环控制，可以有效控制计算被考核人员的工作量，哪怕行政管理人员有时会做超出本部门工作范围外的外派工作，也可以通过跟踪调查的方式进行绩效管理数据的搜集。按照PDCA循环机制对行政管理人员进行动态监控，不仅能够实现绩效管理的全面性、及时性、准确性和客观性，同时也能够避免绩效管理过程中的急功近利情况出现，PDCA四大步骤都要形成书面记录，形成绩效管理书面资料或数据，以便于增加绩效考核结果的说服力和威信力。

　　4.4.4加强绩效管理反馈机制建设

　　绩效管理反馈机制是体现绩效管理以人为本和公平公正原则途径，同时也是绩效管理进行自我纠偏和机制完善的过程。反馈机制一般以考核人员和被考核人员面谈绩效考核结果的形式进行，以航利集团行政管理人员绩效为例，人力资源部门要定期对行政管理人员进行绩效结果反馈，在面谈前人力资源部门要制定详细的面谈计划和安排，确定面谈的内容和预期取得的面谈反馈结果，最后对于反馈结果制定下一步的绩效管理机制改进完善措施。面谈内容一般为绩效考核结果的告知、展示绩效考核结果的评判依据、分析个人绩效考核中存在的问题、协商绩效考核机制改进措施等。面谈时，人力资源部门的考核人员要以被考核人为中心，多聆听其对考核结果的想法和意见，深层次挖掘员工在绩效工作中没有体现的内容，为以后完善绩效考核机制做准备。同时，依托网络计算机技术，建设绩效管理内部网站或平台，将绩效管理结果定期及时发布出来，形成一个对绩效管理工作公众监督的环境，对绩效考核结果有疑问的员工也可以直接在平台或网站上进行提问，人力资源部门相关人员及时答疑解惑，并定期整理反馈较多的问题，在下一次绩效管理工作多加注意，逐步完善企业的绩效管理机制。

　　4.4.5形成绩效考核结果应用机制

　　绩效考核结果的应用主要是对考核结果进行分析，及时发现考核结果中反应的人员管理、绩效考核和企业管理上存在的问题，并采取所示进行纠偏和改正。航利集团行政管理人员绩效考核的结果中多能反映诸如：人员政策领悟能力差、沟通能力差、团队意识薄弱和执行力差等，通过对这些问题进行分析并以周例会上进行呈报，组织各部门对本部门的人员绩效考核反映出来的问题进行批评教育，限定期限改正，在规定期限内进行绩效考核，如果仍旧有同样的问题，且改变程度不大，则要对该员工进行惩罚或者罢免。绩效考核结果要与其他人员管理机制联动，方能发挥其最大效力。例如和企业人员激励机制连用，绩效考核成绩高者进行奖励，绩效考核分数低者进行惩罚，促进企业员工积极向上，努力进取。总而言之，要充分利用绩效考核的成绩结果，不能将其当做一纸数据束之高阁，那样就失去了绩效管理的意义。

　　4.4.6理顺绩效管理纠偏与评估机制

　　绩效管理的纠偏机制是对绩效管理过程中机制设计、操作手段等方面存在的问题进行诊断、纠正甚至终止绩效管理机制，以免对行政管理部门内部的文化氛围或者员工的积极性等造成更大的伤害。行政管理部门领导在纠偏机制中扮演着重要的角色，对于绩效管理实施过程中存在的问题一经发现马上要与人力资源管理部门联系，协商进行解决。针对360度绩效管理中可能出现集体高分或者低分的情况，人力资源管理部门要运用多种统计方法消除这种影响，一旦发现特殊情况。要及时与当事人进行联系，进行调查解决。绩效管理评估机制是对绩效管理整个实施过程进行评估的机制，可以对比实施绩效管理前后行政管理人员工作效率、其他部门的满意率的变化等进行评估，也可以对行政管理人员采取面谈或者问卷调查等方法评估其对绩效管理实施的满意度、参入绩效管理的积极性。

　　4.5.1建立行政管理人员绩效指标体系

　　行政管理人员绩效指标体系的建立对企业绩效考核体系有过渡作用，因为企业行政管理人员是执行企业计划的一部分，其绩效情况关系到企业目标的实现。行政管理人员的绩效指标来源有二，一是公司级KPI分解和其他部门的期望与需求，公司级KPI虽然在行政管理人员那里得不到体现，但却是绩效指标建设的关键。另一个源自于行政管理部门的准则，需要对行政管理人员的工作进行全面分析，制作成工作职责说明书，进而引出考核指标。考核指标的建立有如下几个步骤：首先，对行政管理人员工作进行定性分析，例如负责基础环境保障的行政管理人员的考核指标应该与办公场所设施的安全度、舒适度和美观度有关，而负责业务流程的行政管理人员的考核指标应该与客户资源、业务效率、任务完成度有关。不同岗位职责的行政管理人员形成不同的职责说明书，分配月度、季度或年度工作任务，确定绩效考核的基础；其次，分解公司的KPI，让各部门对行政管理人员提出需求，将此需求作为绩效考核指标的一部分；最后，将这两份指标进行对比，合并相似的指标，形成最终的绩效指标。

　　4.5.2行政管理人员岗位指标体系构建及考核主体的选择

　　行政管理人员的岗位指标可分为结果类指标和行为类指标。行政管理人员所处的层级不同，指标权重不同，层级越高，结果类指标占比越大，相反，层级越低，行为类指标占比越大。行为类指标包括工作能力和态度几方面。行政管理人员在进行考核方法时可以选择自评、互评和领导测评的方法或几种方法结合的方式，领导测评和自评属于行为和结果类指标，互评属于行为类指标。

　　4.5.3指标权重与绩效标准

　　指标权重的确定需要结合企业自身实际运营情况，参照企业战略目标和各部门工作计划目标，灵活设计。考核行政管理人员的权重受人员综合素质、企业文化和领导风格的不同而不同。绩效考核标准最大的难度是量化，尤其是在时间、质量和数量上的量化，需要与行政管理人员进行交流，在制定绩效标准时不能超过行政管理人员的能力范围，也要保证激发行政管理人员的工作潜能。

　　4.6.1绩效指标与企业战略目标相一致

　　在绩效考核制度实施过程中,要确保行政管理人员的绩效指标具有时效性,是与企业战略目标相一致,一旦发现绩效指标与企业计划和战略目标有出路,就要利用上述动态控制机制进行调整。只有行政管理人员绩效指标与企业目标相一致,才能真正落实好行政管理人员的绩效工作。航利人力资源部对行政管理人员进行绩效管理工作时，要了解企业的目标战略和细分到行政管理部门的部门计划与战略，将部门计划战略按照绩效指标细分，绩效指标要与部门计划和企业战略目标一致，将行政管理人员的绩效指标纳入到人力资源部的绩效考核指标体系中去，充分发挥绩效管理对行政管理人员的企业目标实施作用。绩效指标也并非一成不变的，要根据企业战略目标的调整而改变，确保企业战略目标在行政管理部门的实施效果。

　　4.6.2采用多源绩效评价法

　　航利集团行政管理人员的工作难以量化，仅靠领导的主观评价对其进行绩效考核，难免有失公允。因此，要建立多源绩效评价机制，将直接领导、同事、下属和员工本人纳入到评价主体中来，可以更加客观全面的评价行政管理人员的绩效考核，同时，可以根据员工在工作过程中出现的各种具体情况对绩效分值按照合理的标准进行修正，使绩效评价的最终结果能够较为地客观反映出实际情况。另外，在员工人数足够多的时候，应采用强制分布法，对员工进行相互比较评价，确定哪些员工表现最佳，哪些次之，以此类推。

　　4.6.3确保以绩效考核指导员工行为

　　确定绩效考核制度的目的在于有效的管理员工,行政管理人员在企业中具有重要作用,是领导命令下穿和下属员工诉求上传的桥梁,因此,绩效制度必须具有指导性,指导行政管理人员的行政管理工作,按照企业计划和目标完成指定工作量,并监督其他部门指标的完成情况。绩效考核是绩效管理的重要体现，绩效考核结果具有客观性、量化性和准确性，能够通过数据评价绩效人员阶段性工作效果。绩效管理工作并非以绩效考核结果作为终点，而是一个循环往复的过程。航利集团人力资源部要充分利用绩效考核的结果数据，来分析行政管理人员在阶段时间内的工作效果，建议分别对行政管理工作中的基础环境保障、业务流程保障、行为制度保障等环节进行绩效考核分析，分析三大内容中存在的问题，根据绩效结果和行政管理部门的人员组织架构查清责任人，并根据企业规章制度对责任人在绩效考核上予以处罚，以儆效尤。绩效考核结果不仅可以考察行政管理人员的工作结果，还可以根据绩效结果调整企业计划目标与战略，使企业战略目标更贴合企业实际情况，发挥绩效考核的最大使用价值。

　　航利集团行政管理人员绩效工作有其难点，例如行政管理工作的临时性、所随性和保密性，但目前航利集团在绩效管理工程出现的问题诸如对绩效管理机制不够重视、绩效指标和计划设置不合理、绩效管理缺乏动态控制、绩效主体不明确、和绩效结果利用率低等问题都是人的因素造成的，只有航利集团全体员工提高对绩效管理工作的认识，了解其重要性，并制定专业的绩效管理计划和目标，各部门人员积极配合绩效管理工作的进行，形成动态管理机制，及时将绩效考核结果反馈公布出来，及时查漏补缺，不断完善绩效考核机制，才能够体现绩效管理制度的先进性和高效性，才能提高航利集团行政管理人员的工作效率，进而带动企业的工作效率，提高企业的效益，促进航利集团的持续稳定发展。

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