A公司中层人员激励机制研究

摘  要
       激励是管理者全面调动被管理者积极性与创造性的关键手段，同时也是管理者提升管理效益的有效途径。现今，“以人为本”的管理理念受到社会的一致认可，人在现代企业中发挥着越来越重要的作用，只有合理的利用人力资源，才能够最大限度的发挥人的全部价值，尤其是对中层管理人员的激励机制的完善，对现代企业才可以够在竞争日趋激烈的国际市场环境中稳步发展有着非常重要的作用。企业能否在将来的市场竞争中获取优势地位，主要取决于企业管理中的激励机制是否有效，及可以使企业中层管理人员的积极性得到最大程度的提升。所以，探讨企业对中层管理人员管理中的激励机制问题具有十分重要的意义。
 
关键词：激励；中层管理人员；企业；意义
 
一、研究背景
       近年来，随着我国经济的不断发展，市场经济改革的不断深入，民营企业取得了令人瞩目的成就。企业的快速发展，直接关系到地方经济的增长，如何完善民营企业的内部管理成为越来越多企业家、专家、学者所关心的问题和研究的课题。民营企业在快速发展过程中，也伴随着许多问题的出现，人力资源管理问题成为民营企业发展过程中的关键问题。随着知识经济时代的到来，人力资源管理工作越来越显得重要，而中层人员的考核激励管理更是首当其冲。可以说，当今市场经济中，谁拥有良好的企业中层人员考核激励管理，谁就在企业人力资源管理工作上取得先机。然而现阶段，民营企业同大型国有企业和外资企业相比，不论从企业规模还是资金力量等方面，都存在很大差距，这样势必会给中层人员考核激励管理的建立和完善带来巨大挑战，在吸引和留住优秀中层人员带来巨大困难，突出的表现就是人员流动率逐年攀升，中层人员忠诚度逐年降低等现状，这些对企业的发展只能是有百害而无一利。中层人员作为企业利益的创作者，同时也是企业利益的维护者，只有建立起适合企业现状和发展的中层人员激励管理制度，才能为企业的长远、健康、稳定、可持续发展奠定基础。
       二十一世纪，企业发展的最重点核心要素就是人才，作为企业发展的三大核心之一，人才的重要性越来越重要。由于我国改革开放较晚，民营企业虽然都取得了骄人的成绩，但是由于大多数民营企业都属于家族性企业，在企业人力资源管理方面，还沿用以往的人事管理制度，对人力资源管理工作的重视不够，在具体考核方面，缺乏长效的人事激励制度，中层人员的入职、培训、考核、晋升、薪酬制度都没有得到很好的完善，而这些也都在一定程度上制约了企业的发展。随着市场经济的发展，越来越多的国外大企业入驻我国，行业中的高技术、管理、营销人才都被优秀企业挖去，这些都成为摆在我国民营企业面前严峻的问题。如何吸引人才、留住人才、用好人才，进而提升企业的整体竞争实力无疑成为企业的重要战略之一。

二、文献综述
（一）国外文献综述
       国内外学者对激励的研究都达到了很高的水平．而且涉及的领域也很广泛，不只是存在于管理学领域，在社会学、心理学等领域，同样也有很深的研究。对激励的研究发展到一定程度，就会出现很多对激励研究进行总结性研究的理论。在对激励理论进行总结归纳性研究的理论中，比较让大多数人接受的是罗伯特·豪斯的激励理论模型，把迄今为止比较流行的三大类激励理论进行了综合研究。
       斯蒂芬·P·罗宾斯提出中层员工激励原则。他认为，中层员工一般都喜欢自己的工作并且报酬较高。金钱和升迁都不是昂佳激励选择而工作本身才是主要的奖励。他认为中层员工激励的原则必须包括，工作有发展和挑战性．兴趣能够自己去实现．工作方式得到肯定：有关专业领域的受教育机会如培训，专题讨论会，参加会议等较多。
       Bevan等学者全面研究了造成中层员工离开企业的备种缘由，并对由此给企业带来的损失进行评估，而且为了有效激励中层员工，设计了许多激励策略。例如，利用培训等方式提高中层员工的个人素质和能力：使公司管理者更加人性化的进行日常管理；让中层员工的工作更有自主性；让中层员工能够享受到公司发展的成果等。
       布拉纳姆设计了四种策略对中层员工进行有效激励，增强他们对公司的归属感。第一。成为人们愿意为之工作的公司；第二，要选好人才：第三，让员工有个美好的开始；第四，鼓励和宣扬员工忠诚，降低员工流动性。布拉纳姆希望企业管理者能够学习和借鉴其他公司对中层员工进行有效激励的方法和对策，并根据自己公司的特点和中层员工的状况，设计适合的有效激励体系。
（二）国内文献综述
       近几年，国家越来越重视人才的培养，制定了很多种人才强国的战略。受这样的环境影响，我国学者对人刊的研究也更加深入和具体。对组织员工的激励尤其是对中层员工的激励研究有不断上升的趋势，出现了各种员工激励理论。
       刘志强在考虑能力、贡献、发展潜力和重要性等要素的基础上，把组织员工划分为ABC三类。在这三类员工中，A类员工在组织中担任重要职位，掌握着组织的核心资源，有较强的工作能力和专业技能，工作经验丰富，人际关系广，能够左右组织的生存和发展命运。组织必须高度重视A类员工，采取各种有效的激励手段，激发他们的工作热隋和积极性，把他们的人力资源价值最大化。
       韩红俊以南通市四家中小改制企业为研究对象，从企业中选取有代表性的中层员工进行开放式问卷调查，并对离开企业的部分中层员工访谈调查，总结企业中层员工激励要素，并归纳为六个部分，即稳定的激励制度、绩效考核、薪酬、工作、职业发展和管理者的激励行为。同时还发现，尊重和信任是离开私有化国有企业的中层员工的重要需求。
       包国宪、毛义臣认为，要根据企业员工的需求差异，既要对中层员工和普通员工采用不同的激励手段，又要尊重中层员工的个性需求特征，对不同类型的中层员工实行差别的激励对策，对中层员工的激励政策也要随着时机和层次的不同而及时调整保证其有效性。
       王东升指出，欧美一些企业为核心员工设立长远福利计划。他们不只是为核心员工提供基本的保障，还为他们提供一系列的商业保险项目作为福利待遇让其自由选择。只有这样，企业才能真萨满足核心员工的特殊需求，增强企业对他们的吸引力，降低核心员工的流动性，让他们能够长期为企№效力，为企业发展提供核心人力保障。与国外相比，我国企业在这方面做得很是不足。
       孔志强和邢以群把博弈沦和目标设置理论引入企业中层员工的激励模型。他们认为，企业和中层员工存在着信息不对称，并以此不断进行博弈，当双方通过妥协达到满意状态后就以契约的形式确定下来。企业在和中层员工博弈的过程中，通过组织目标来激威他们的行为，把中层员工的个人目标导向企业目标，让他们的个人才能发挥到企业工作任务上，实现中层员工个人的价值和企业价值，达到共赢。