内部控制与公司绩效的相关分析——以苏宁公司为案例

　　摘要：内部控制和企业的绩效水平密切相关，强而有力的内部控制系统可以很大程度上提高企业绩效和管理水平。本文试着研究企业控制的几个重要部分，包括企业风险控制，内部控制的组织构架等，来寻找与企业绩效相关的水平关系。通过苏宁公司的例子，研究其财务报表和指标水平，尝试找出企业的优劣势。提出一定的见解和问题，找出相应的内控缺陷和应对策略。希望能促进我国的上市公司根据国家要求来不断完善自身的制度规范，构建合理有效的企业内部控制制度。

　　关键字：内部控制，绩效水平，风险控制，组织构架

　　1研究背景及意义

内部控制是在一定的环境下，企业以提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源为管理目的，而在企业内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。内部控制是一个重要的现代企业的治理机制，确保企业正常有序的运作。近年来，很多企业都有遭受巨大损失甚至破产的风险。显而易见，良好的内部控制具有改善企业绩效的作用。对内部控制的研究和努力改进可以强化企业的风险意识。对风险的重视程度直接影响企业的生存与发展能力以及市场竞争力。所以，内部控制在企业的发展和创收方面有着巨大的作用。

在2008年，我国施行了《企业内部控制基本规范》，随后2010年，又出台了企业内部控制三大配套指引，分别是应用、评价以及审计指引。形成了我国的内部控制体系的规范。自从2012年，上市公司被要求分类分批地披露内部控制的评价报告以及内部控制的审计结果，从此开始，我国的上市公司才从真正意义上开始了构建内部控制制度。在这样国家的大环境背景下，企业渐渐开始有意识地调整企业的内部制度，寻找在运营管理方面的问题，并且加以整改。促使了上市公司权衡利弊，不偏不倚，在企业持续经营的基础上对企业的内部控制制度进行了评价和完善，引导公司去关注整个的经营管理的过程和控制效果，不仅仅去对财务报表进行研究而忽略了公司长远的发展平衡。此外，上市公司需要在年底的企业内部控制自我评价中，分别对上述两类的内部控制确认认定标准，并且对存在的不足之处视情况进行整改和披露。

由于国内的起步相对较晚，整体研究不够丰富，有着许多不完善的地方。在审计，管理和治理的角度上比较缺失。企业对内部控制不够重视，导致企业面临的风险较高，企业不够稳定。国家的法律法规要求较为模糊，一些企业无法正确执行国家的要求。想要完善国内的内部控制制度和体系，需要较为长久的时间，也需要提高国民的意识和主观能动性。由此可见，完善内部控制、使企业能高效持续的运营是一项任重而道远的工作。研究如何改进企业的内部控制制度，不仅仅对企业的绩效，管理上有着很大的帮助，还能丰富在内部控制方面的研究。

　2文献综述

　　2.1国外文献

随着国内外内部控制一系列相关的政策的出台，国内外的学术界对内部控制方面的研究也是一步步地完善。XSOX法案颁布以后，学者们直接利用公司所披露的相关信息，对内部控制上缺陷进行探讨，从而找出其对公司整体绩效的影响。表现出来的结果则是，内部缺陷相对较多的公司和企业，他们的盈余质量是相对低的，公司绩效的表现也是落后于同类同等级的竞争对手。

米歇尔·福柯和德勒兹提出的见解，提出防止财务舞弊必须依赖于企业内部良好的理解与沟通以及有效的监管行为。著名的国际公司——穆迪公司提出了内部控制的缺陷异质性，通过对这一缺陷的分类，从会计层面和治理层面两个方面入手，对企业的内部控制上的不足点进行研究和整改，从而达到了收益稳定和公司持久发展的目的，正面可以促进企业收益上升。Davide Rizzotti根据多个国家的实际情况，强调了审计委员会对监督机制的重要性，一个负责的董事会，除了起到一个榜样的作用以外，也激励了委员会的积极工作态度，监督作用发挥越好，企业的绩效水平和指标越稳定。Dean Nue,Jeff Everett（2014）提出企业财政的徇私舞弊受到内部控制的抑制，特别是监督机制，可以在很大程度上减少xx现象的发生,保持企业的绩效水平。Iris Saliterer,Sanja Korac认为随着公共设施的不断改革完善，新的管理系统对公司的结构带来了巨大的冲击，使得企业的结构发生了根本上的改变转型。XX部门和社会各个部门的问责和监督直接的结果就是促进了企业中小单位的沟通和对信息的传递控制，这样，企业内部保持了一种流通度高的情况。

评述：国外的内部控制起源较早，形成的理论体系相对完整和全面。特别是X的COSO，在世界很多国家都有落实和引用。国外的研究者对于企业内部控制的重视程度可以从国家的法律法规和民众意识上得以体现。国外研究者研究了企业内部控制的监管对抑制企业财务舞弊的作用，以及如何通过控制行为来强化企业及其管理者的伦理和道德。

　　2.2国内文献

随着时代的进步和发展，我国对企业内部控制质量越发重视，国家财政部在2001年的时候发布了两套相关方面的规范。2006年底，中央人民银行颁布了《商业银行内部控制指引》，这一条例提出了对银行内部控制的要求，需要根据利益最大化的原则，来调动企业执行力。2008年，国家多个部门一致通过了《企业内部控制基本条例》。标志着我国在内部控制这一方面的研究越来越深入和完整。

陈志斌和何忠莲（2007）提出，内部控制的重中之重应在加强企业的监管力度，明确各个部门间的分工。企业应该与时代同进步，学习引入新的经济知识和观念，建立新的运营模式，与市场竞争相结合，指出了内部控制与绩效的有着正相关的关系。除此之外，企业可以结合信誉和信息系统来促进这一项工作的完成。刘玉延和王红（2010）认为，在企业内部，实行注册会计师审计工作有理可依，在这一系列的工作中，企业内部控制责任和审计工作密不可分。审计工作的执行，对企业的工作的监督和执行效果起到了督促的作用。张国清（2016）等提出，内部控制的审计意见，可以作为一种衡量企业内部控制的质量的一个标杆，而高质量的控制水平，体现的则是相对较低或是比较平稳的企业的财务风险，由此可以向市场方向传递利好消息，从而企业的市场绩效得到间接性得稳定和提高。若是内部控制能有效提高控制质量，那公司的绩效水平也会有所上升。张瑞（2012）提出，对企业绩效进行评价和研究，提出相关方面的问题和建议，对促进企业内部控制体系有着借鉴的作用。刘雯（2012）认为，在当今社会，企业应当贴合趋势，建立起一个与企业整体目标相符合，以价值的增量为导向，合理合法的绩效评价和内部控制制度，强调了审计部门对企业的增值作用。沈惠（2015）对O2O模式下的企业运行模式进行分析，从内部控制的五个要素出发，提出O2O企业的内部控制演化过程，并结合案例，指出企业结构的合理化变化能带来企业绩效的上升。王海龙（2012）针对民营企业内部控制制度中存在的严重漏洞，以提高企业利益为目的，并与国外的研究成果相结合，提出建立内部控制的相关制度并且对其进行评价的措施。史本山（2010）使用AMOS7.0的数据分析手段证明了企业的控制能力和企业的市场绩效是成正相关的关系。王凡林（2012）对公司的治理活动进行分析，发现提高公司整体的绩效能力可以通过减少信息化的风险来实现。田利军（2015）研究航空公司的内部控制制度，采用实证的方法，对企业内部控制、社会责任和财务绩效三者的关系进行研究，发现企业的内控质量和公司的财务绩效是显著的正相关关系。谢泽泓（2018）通过对内控指标和绩效水平的相关指数的大数据进行了分析，并且结合了QL的案例，得出在一段时间中，内部控制有效性越高，企业的相关盈利能力越高。

评述：中国由于进入资本市场时间较短，研究相对较少。国内主要通过构建内部控制指数，或是研究公司的财务报表方面是否存在问题去判断和衡量企业的内部控制质量。上述的研究和分析可以看出，企业的内部控制和公司绩效的关系是有正相关关系的。结合我国国家的要求——上市公司必须披露自身的内部控制情况，对企业的内部控制和企业绩效之间的联系进行研究和突破。

　3内部控制的理论基础

　　3.1内部控制的五大要素与三大流程

内部控制有五个要素，根据我国的准则和审计要求认定。这些要素决定了内部控制的有效程度，执行范围和信息传递。

内部环境，企业的组织框架，企业文化，纪律准则等，都是内部环境的重要组成，内部环境影响了公司员工的能动意识，控制环境的因素最直接的组织有公司的董事会和审计委员会。具体行为表现在对员工的评价，对道德评价和原则的制定。

风险评估，企业在内部和外在都面对了很多威胁和挑战，存在的风险需要企业去正确面对，并且对这些风险进行估算和评价。努力辨别要完成企业目标过程中存在的风险，根据实际情况进行处理和调整。

控制活动，企业活动是管理层对执行层下达的命令，为了确保活动的合理有效的运行起来，需要在传达和活动过程中有保证的机制，比如核准、授权和调节。在企业的各个阶层中，这些控制手段都是不可或缺的。

信息与沟通，信息的传达在市场竞争中有着举足轻重的作用，信息的滞后直接会导致企业的利益损失，所以，企业在运营的过程中，为了使得企业能有正确及时的信息，需要在各个部门，上下级有流畅的信息传递。员工必须明确地从最高层管理部门获取信息，也必须向上级反应从商业活动中获取的市场信息，掌握与上级交流沟通的重要方法。

内部监督，内控系统是需要被监督和反馈的，为了改善企业的整体运营状态，企业的监督行为包括了报告缺陷、个别评价等，并且在企业的持续经营的条件下，企业的监督也是持续不断的。

内部控制有着严格的流程顺序，在企业执行内部控制制度时有着标杆作用。分为事前、事中和事后三个部分。

事前防范，企业的风险防范意识主要表现在企业的内控规章制度上，比如，建立相应的审批手续，授权程序，可以来减少企业的多余开销。设置合理的职能部门，让工作具有专业化和高效性，这样的一系列的内容，使得公司内部形成互相监督和互相制约的初步格局。使得企业在应获得利润上减少日常运营而带来的成本。

事中控制，在企业交易活动和日常开支发生时，企业要保证货币资金的完整和安全，确保这一项商业活动能给企业带来合法的收益，在很多会计科目中得以体现，如对应收账款、货币资金的控制。具体操作有：账实盘点、限额库存控制等。

事后监督，除了以上两点之外，对于商业活动以及资金项目的事后监管也是十分重要的环境，一方面，审核各项经济业务可以发现企业内部的不足之处，提高企业的经济效益率，完善企业内部控制体系，另一方面，还可以为以后的工作活动定下一个基本标准，对指标有一个合情合理的定义，制定公司的战略和目标。

这样的基本结构，达到了科学适当得管理资金的目的，也可以根据实际的情况的差异性，及时得采取措施。将各个部门的管理情况和业绩相联系。做到激励和监督的作用。

3.2内部控制影响公司绩效的内在机理

有人会提出这样的问题：公司是否开会越多，流程越复杂，参与的部门越多，那公司面临的风险就越少呢？从而内部控制的实用性是不是就越大呢？其实内部控制要发挥其应有的作用，首先就是要明确部门间的关系和目标。在很多跨国企业中，管理内部控制的部门时常会被其他部门所质疑和挑战，尤其是业务部门。所以，树立正确的内部控制的观念是有效实行内部控制的首要一步。想要给企业带来高效和高质量的经营成果，使得利润最大化，就要平衡业务部门资源利用关系。由于内部控制的目标就是为企业创造收益，内部控制的部门则需要去让做业务的人员去做合理合法的事情，而不是去用小聪明或是不择手段得为公司谋利，内部控制部门在这一表现上是具有强制力的，它保证了企业的风险不会由于各个部门的错误操作而不可收拾，它是让一个团队有头脑有能力去实现战略目标。所以，问题的答案就是，公司的会议和流程，是为了保证各个部门之间的协作和平衡，以及减少企业因为部门的错误而带来风险。

企业通过团队的异质性来影响企业的内控质量，一个健康的内部控制体系的有效运行，保证了企业各个细小政策的实行，激励员工发挥积极性，从而达到促进企业绩效的目的。另外，一个良好的风险意识，有利于企业在执行活动之前进行合理判断，调整预期收益，据此合理调整战略目标和计划，降低企业损失，提高企业绩效。控制活动贯穿企业的各项活动，对提高企业管理水平有很大帮助。信息与沟通保证了企业的信息快速流畅的传递，加强了企业内部之间和企业内外部的沟通，一定程度减少企业因为信息不对称而带来的损失，减少企业因的高管逆向选择问题，也降低了委托的成本。内部监控起到了监督预防的作用，有利于企业组织的合理运营，防范徇私舞弊。

　　3.3企业的风险控制

企业的风险控制是企业管理者，面对激烈的市场竞争时，采取一系列的措施，降低或者规避风险的发生，从而降低企业因风险原因而带来的损失，维护企业的利益的制度。在中国，很多企业家往往只重视最后的结果，忽视了去获得这个结果的过程和其中的风险。他们看中的是想要的期望值，对市场中的激励竞争和风险评估没有一个合理的策略。把重点放在一个不可控制的结果上，很多时候带来的结果就是意想不到的损失。所以，风险控制是在企业内部控制中不可或缺的一个环节。金融的核心要素也是人们忽视的风险控制。风险控制主要有三个方法，包括了风险规避、损失控制和风险转移。

风险管理人员有意识地主动放弃有风险的行为叫做风险规避。风险在被规避的同时，相应能取得的企业收益也被主动放弃了。所以在一般情况下，只有这个项目或者商业活动的风险远远大于了它能给企业带来的预期值或效果才会使用这样的风控方式。体现了投资者对这类风险的极度排斥或是企业无法承担这样的风险威胁。

损失控制利用于收益可期而风险相对较小的商业活动，分为事前、事中和事后三个阶段。企业的事前控制是最关键的一环，风险控制的管理人员会在商业活动中，对商业活动的潜在风险进行合理的分析，并且根据实际情况制定相应的策略和方案，去降低风险发生的可能性，达到风险控制的目的。而另外的两个阶段则是在风险以及无法避免时，采取的政策，使得企业损失最小化。

风险的转移，是通过和其他主体以合同和保险的方式，将风险从让渡人传递给受让人的过程。这种方法可以很大程度的减少企业将会面临的风险威胁，使得企业达到稳定经营，持续获利的目的。

所以，在结果产生之前，企业需要重视的是该活动中需要执行怎么样的策略方法，使企业在最合理最有利的位置。风险控制是一个缺少重视的方面，也是比较难达到最优化的，所以这对管理者的经验和能力是一个很大的考验。

　　4苏宁公司案例分析

　　4.1苏宁公司的基本介绍

苏宁从1990年成立至今，历经了三个重要的发展阶段，从最开始的空调经销业务发展到综合电器业务，再到现在的全渠道零售变革。经历了二十多年的努力奋斗，终于成为了中国民营企业的佼佼者，在连锁企业中，更是连续三年获得了百强之首的称号。在互联网、物联网时代的背景下，苏宁采取现金的内部控制制度，运用线上线下相融合、快速延展产品线、协同四端实现一站式的服务体验的策略，使得公司绩效得到了飞速的提高。2017年，苏宁公司的销售总和达到了2432亿元，再创历史新高，同比增长达到百分之三十。

　　4.2苏宁公司内部控制制度的转变

苏宁公司的内部控制制度和体系也与时俱进，特别使企业的内部组织架构，结合了市场需求，从21世纪初期到现在不断完善，贴合企业的盈利需求，使企业的组织架构能适应当代的营销模式。除此，苏宁公司加强了对部门机构的监督，保证活动有效执行。

本文主要对苏宁公司的组织架构，监督机制以及信息沟通方面进行研究，这几点在近年来的变化较大且成效较为明显。

4.2.1组织架构

在2011年以前，苏宁的组织架构停留在“全国连锁店”的模式，形成了以点、线、面的基本结构。在连锁店模式的末期阶段，苏宁化整为零，以各个销售单位为主体，对市场资源进行小范围的共享，建立连锁网络模式，将以往的销售和策划中心整合成了营销的总部；物流和售后中心结合成服务的总部。企业的职能部门在这种合并的情况下，更大程度的对销售信息进行了共享和传递。苏宁及时对客户的需求进行了解和反馈，保证了自身的客户群众，提高了客户的体验感受，并且合理，合法地对销售进行记载。苏宁的做法，有利于“范围经济”体制的完善。但是在这样的模式下，苏宁公司的商品流动流程过长，从营销管理中心到客户手中，经过了三个部门，对于苏宁来说，是不利于实现存货的快速周转的。而这样的管理模式，分为了三个级别，从下向下的指令具有延后性，在这样的控制环境的背景下，不利于企业对于市场情况快速反应。

　　图 12010年苏宁组织结构图

　　2011年，苏宁公司将采集和销售相分离，设立了运营总部以及下属的次级职能部门中心。其中有连锁管理、市场管理和客户管理等。次级部门服从于运营总部。这样的职能分布，将运营和销售的最大推动力放在了终端职能部门，赋予了运营总部的决策权，与原来的采销主导大有不同。实现了前端部门的商业活动拉动后端部门运营管理。可以更好的符合当代的企业运营模式，管理层可以更好的拉动基层，在各个职能部门以及下属部门中，提高了专业化程度，促进企业获得更高的收入，也为后来的O2O的组织结构埋下伏笔。

　　图 22011年苏宁组织结构图

　　2013年，由于苏宁易购的不断成长，苏宁集团的业务的全面提升。苏宁开始将两者进行整合。将易购的采销职能并到了集团的商品体系中，留下易购的线上运营，让它和原来的连锁部门的线下销售相结合。为了符合大市场的要求，苏宁安排了多达二十八个事业部门，并且将管理层扁平化，减少了一级管理层，由原来的三层变为了两层的管理高度。

相比于2011年的管理框架，苏宁的组织结构解决了原来直属办公室没有权限的问题。要调动最前线的资源时，省去了纵向的职能部门汇报，减少了原来繁琐的审批时间。流程也变得相对快速高效。从原来的矩阵管理结构变成了事业群的管理模式，这样内部控制结构的转变使得每个单位群体都有一定的灵活性，在资源使用提高效率的同时，也调动了部门的积极性。

　　图 32013-2014年苏宁组织结构图

　　2015年初期，苏宁调整了线上线下的管理模式，将两线的总部进行了整合，成立了运营的总部，最终完成了双线融合的目标。总部成为了苏宁运营的管理者，有着对规则制定的职责，与销售的事业部门进行交流，形成了权责和职能互不干预的生态合作。

4.2.2内部控制的监督机制

在O2O的探索和建立上，苏宁不断完善自身的内部控制制度，在制度变革的道路上，市场不断变化的情况下，总会又新的风险出现，需要企业及时调整自身的内部体系和制度来对这些潜在的风险进行防范，达到保护企业利益的目的。而内控的监督是良好内控机制的重点部分。能达到反馈和优化的作用。

2012年，在O2O的进展中，苏宁公司在其名下的分公司建立了内部控制自我检查的机制。对进行相关工作的人员进行了培训，以保证监督作用能够有效达成。除此之外，还结合这样的机制，制定了详细的评价计划，对自我检查过程中发现的不足和缺陷，及时向相关部门汇报。收集部门在核实这些缺陷之后，与专业人才进行探讨和研究，制定出合适的修改计划。苏宁还在设立了审计委员会，对内部控制的有效性负责。也对财务状况的真实性进行监督检查。在内部控制执行的过程中，审计委员会起到了不断完善和保证实施效果的作用。

4.2.3信息与沟通

苏宁公司区别于以往的实体店的模式，通过创立信息系统平台，实现了企业的一系列信息的快速传递。苏宁建立病完善现代的信息系统，一方面可以使管理者更加有效迅速的做出相应措施，另一方面可以对消费者的消费体验有及时的反馈和记录。苏宁在2010年后打造出了超过两千人的大型信息技术的开发团队，一手拉起了现代化的管理系统，包括了SAP/ERP系统和SCS供应链协作系统。实现了领先于同类企业的信息交流能力的目标。苏宁的办公系统也采用了自动化的OA和SOA系统。这些措施的实行，不仅实现了员工工作的高效性，还提高了企业内部运营的透明程度。

由此见得，像苏宁这样的电子商务现代化企业，出了对传统项目的控制之外，对IT的控制也是尤为重要的，苏宁公司花费大量资金去研发和维护数据的安全，提高数据流通的速度，对企业内外部的信息流动有着很大的帮助。管理人员可以通过系统来对实时发生的数据动态变化进行监控，信息沟通的及时性得到了很大的提高，起到了提高事前和事中控制质量的作用。

　　4.3内部控制体系的改变对绩效的影响

苏宁公司对于市场情况应变了自身的内部控制制度，不论是企业的组织架构，监督机制，还是信息与沟通方面都有很大的变化，对于苏宁来说，企业正在多元化转型的风口浪尖，企业的转型和改变势在必得，近十年来看，苏宁公司在内部控制方面的改变巨大，企业的绩效水平也有了相应的正向移动，实现了规模经济效益。

4.3.1运营能力的提升

企业的运营能力反应了这个企业的稳定性和获利效率，企业在资产运营方面的能力强弱直接说明了企业的绩效能力大小。研究苏宁公司2010年至2015年的运营能力情况，可以看出企业在进行内部控制制度改革后，对企业的稳定性有了不少的提升。

表 1苏宁2010-2015年资产运营的能力指标

由上表可知，苏宁公司在各项指标上都由逐年提高的趋势，特别是在2012年到2013年度，苏宁在组织架构整改基本完成后，企业的指标由了巨大的改变。应收账款周转率的增加说明了苏宁公司在应对资金回收上更加灵活和充裕，在2011和2013年两次发生改变的格局以后，苏宁公司优化的结构体现出了资金的灵活性。存货周转率的增加说明了苏宁的供应链优化实现了成效，苏宁通过整理库存、对商品进行研究，才导致存货周转天数的减少。从2010年到2011年，苏宁公司的周转率有很大程度的提高，而在公司不断壮大的背景下，存货的周转率在2012年以后又趋于稳定，说明了公司通过改变，实现了稳定的发展模式。

以上数据说明了苏宁在业务发展、公司运营方面采取了有效的措施，在线上开展电子商务的模式，同时也紧抓线下，线上与线下相融合，开展多渠道销售模式，在企业组织架构不断转变的过程中，实际上提升了企业的灵活程度，企业可以用更短的时间去完成原来完成不了的资本运营模式，而监督体制的建立也保证了这样的高效运行能够持续健康。大大提高了自身的运营水平和供应链效率，让企业的运营更加高效，从而也大幅度提高了公司的绩效。

4.3.2企业盈利水平的提高

企业的营业收入是企业最根本的利润来源，净利润是企业评价企业绩效的最直接的数据。

表 2苏宁2011-2014年营收基本指标

由以上数据可以看出，苏宁公司的资产收益率是处于稳定的，近几年来没有太大波动，说明企业在一个持续且稳定的状态，而企业的总资产和净利润从2010年到2014年一直在大幅度上升。公司绩效的提高得益于苏宁在2011年和2013年转变发展的战略，向互联网转型。在当今互联网高速发展的背景下，苏宁公司通过对企业内部组织框架的改良，去应对外部的大环境要求。苏宁抓住了互联网零售这一发展的趋势，利用线上线下相融合的发展策略，在线下，利用自己原有的实体运营经验和资源这一优势，继续发挥，并与其他公司进行合作，实现线下实体商业的数字化改造；在线上，利用互联网信息快速传递的优点，发展电子商务，与线下相联动，从而在改型的这几年里润实现了大幅度的提升。

　4.4苏宁存在的内部控制问题

苏宁公司在2012年开始，在总体收入上持续上升，内部控制制度的转变也为苏宁公司的扩大提供了保证，苏宁在市场上分得了更大的蛋糕。但是苏宁公司在面对日益激励的资本市场的竞争时，对风险的评估有些不足，企业的风险意识薄弱，为了维持企业的收入水平，苏宁不得不以净资产收益率为代价。苏宁公司受到了不小的外界冲击，使得原本稳定的收益结构遭到了破坏。

苏宁企业在面临来自竞争对手的严峻挑战时，所表现的企业弹性不足。企业缺乏了对资本市场的风险控制的重视。不仅表现在员工缺少风险意识，还表现在管理层的决策忽视了市场中所存在的风险。苏宁公司在企业运营活动中，不能持续发现问题，企业中存在着不少风险问题，最为显著的就是市场风险，职业经理人在追求利益的同时，没有针对市场的实际变化情况去做及时的调整和改变。企业内部缺少了对企业外部风险评估的机制和手段，而中基层的员工，对于这样的风险意识比较薄弱，企业没有一个合理的培训方法。另外，苏宁在新的时代也承受了电子商务环境下的威胁，如：网络瘫痪，黑客入侵等。所以，在苏宁企业中，在企业的风险控制和意识培养上是有所缺失的。

企业在分成多个主体后，各个小部分的灵活性和自主性都有所上升。一些人员的只用自己的想法去办事，使得企业的成本费用利润率下降，降低了企业的绩效。由于单位的细分程度大，主体小而多，分布范围也在全国各地，苏宁的对下级机构和员工的监管力度不到位，无法对企业日益扩大的结构组织跟进监督，企业虽然对高层决策建立了监督机制，但是在中基层的管理上，缺少了监督和防范，导致员工的积极性不断下降，对规章制度也有疏忽和不遵守的现象。

　5、解决苏宁内部控制问题方案

与国内大部分企业类似，由于内部控制理念进入中国的时间不长，苏宁企业中员工内控意识和风险意识比较薄弱，对员工的培养不足。除此以外，苏宁公司的监管力度不严格，职工作风不严谨。针对这两点问题，提出以下解决方法。

　　5.1提高企业人员的积极性和意识水平

苏宁公司可以根据未来的发展前景的预测，合理规划了人才需求方案，以中期，长期的发展目标为基础，对人才进行合理的选择，并且对入职人员进行相应的培训和考核。可以建立以季度为考核单位的薪酬制度，员工分配股利，用多种方式来对销售，管理人员进行激励。在适当的时候，开展一些团体活动、者技能PK大赛或者参观总部和旅游活动等，围绕中层和基层的员工进行评选和奖励，对员工的积极性是极大的鼓励，并且推崇创新，开展人才计划，员工的能力有不少的上升，对企业的持续发展有着不可磨灭的贡献，也很大意义上提高了企业的竞争能力。对于企业整体而言，也是企业优秀文化的体现。另外，公司要建立严格的企业制度，对人员有着严格的要求，在激励员工积极性之外，又使得员工遵守纪律，活跃在规章制度之内，对防止徇私舞弊和xx腐败有着很大的作用，在人员层面减少了公司的潜在成本开支，有利于提高公司的直接利益收入，并对企业的规范运营有着不小的贡献。5.2合并现金流量表编制

　5.2提高企业的监管力度

首先要建立一定的责任追究的机制，形成圆形模式，针对各个岗位的人员，制定他们的责任书，并且奖罚分明，对人员的过失不能看在情面上就手软，必须让员工为自己的行为“买单”。追溯问题的根本原因，对不良行为进行记录。在一些情况下，可以实行电子实时监控手段，客观地对工作进行评价。其次，整合手中的资源，监管要全方面。设立相对于的监督岗位。有了问题直接像单位领导问责，给管理层适当的压力。最后，结合外部监督，可以建立网络平台，让客户进行留言和评价，对工作中不满意的部分提出意见。加强和XX相关部门的联系，比如：财政、审计等外部的监督机构，对企业进行外部评价，让上市公司的监督公开化，公正化。让监督真实可信。

　　5.3提高风险意识及完善风险控制手段

要解决企业的风险控制的不足，第一，要形成一定的思想风险。有意识才有能动性，需在在企业内部开展思想工作，无论是管理者还是普通员工，都应当具备一定的风险意识，企业应当加强日常的培训，完善人员的意识能力。使得员工在受到压力的时候，能够根据拥有的信息，作出适当合理的决定。第二，完善企业的风险体系，公司缺失了对市场的大数据调查，对同类竞争对手的深入了解。发展策划的准备资料不够充分。造成了内部控制的设计有缺陷，相比于同类的竞争对手就有些竞争力不足。企业需要做的是对资本市场大数据的研究，知己知彼才能在竞争时处于优势地位，收集对手的资料，研究他们的公司战略，结合他们能给自己带来的挑战，作出应对的策略。让企业面临的风险降低到最小。

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内部控制与公司绩效的相关分析——以苏宁公司为案例

价格 ¥5.50 发布时间 2023年1月5日

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