中小企业内部控制研究—以ofo为例

摘要及关键词

摘要：随着市场竞争的日趋激烈，内部控制问题是现在我国各大中小企业共同面临且作为研究的热门话题，中小企业在过去的几年中多次出现因为内部控制问题而出的丑闻，因此众多学者也在积极地探索和研究企业的内部管理问题，内部控制问题是学者们认为我国中小企业出现问题的关键，影响着企业本身的市场收益，也影响着整个中小企业行业的发展。排除影响因素的方法就是解决企业内部控制问题，中小企业内部控做好了，内部结构得以优化，随之而来国民经济效益才能提高。因此，解决在中小企业中的内控问题是有必要的。本文就目前中小企业中内部控制存在的问题引出我国中小型企业需要有相对独立健全的内部控制体系和监督体系这个话题，并为此提出一些改进现有状况的看法。最后针对问题存在的原因提出了解决中小企业内部控制问题的措施。这样一来，使我们对国内中小企业内部控制的发展有了无限的期待。

关键词：中小企业；内部控制；内部监督；问题；对策

第1章绪论

1.1研究背景、意义

中小企业是指在我国境内依法设立的包括微型、小型和微型企业在内的统称。中小企业的特点是规模小、人员少、人员相对素质不高。在经营模式中大多受外界的影响小，一般由业主直接管理。中小企业的组织结构一般采用直线制或者直线职能制。我们熟悉的联想、海尔、华为等知名企业都是由中小企业逐步发展而来的。【1】

我国目前呼吁“大众创业，万众创新”，中小企业是我国创新创业的重要载体，对我国的经济增长，促进科技创新，增加就业机会有着不可忽视的巨大作用。

1978年以来，我国中小企业稳步发展，至1998年已经在我国形成了较为完整的行业体系，在国民经济中也占有重要位置，对推动国民经济发展的作用也不容小觑，是推动经济增长的重要关键点。

近年来，中小企业在我国每年的进出口贸易额中占比六成。起到了拉动经济发展，带动经济增长的关键作用。

据数据报道，1986-1995年这段期间内，中小企业生产总值增长超过百分之三十，可见中小企业已经成为我国经济发展的关键。中小企业的发展关乎我国经济发展战略的完成，经济发展战略三步走的后两步，都需要依靠中小企业的发展。

就我国目前的情况来看，中小企业大多分布在县及县以下，了解县级中小企业等同于了解基层的财政情况。这对于我国的经济发展起着重要的监督作用。中小企业的重要地位不言而喻。

企业的内部控制就是在一定的环境下，以提高经营效率，获得有效地资源和合理彻底的利用资源为目的，同时能达到企业的管理目标，以此作为基础的企业内部实施的调节和管理工作。具体有制定制度，制定程序，计划等方法。

内部控制要素大致有内部环境、风险评估、控制活动和内部监督等。其中内部环境是基础，内部环境中包含的企业的治理结构，机构设置，以及内部分配等环节，影响企业整体风貌，形成企业文化。风险评估是为了让企业能够及时的预测风险，识别风险从而制定相应的风险应对策略，帮助企业降低风险带来的威胁。控制活动在企业中起着举足轻重的作用，它是企业风险评估的最后一步，是控制风险的实际操作，最大程度的将风险控制在一定范围内。【2】内部监督是中小企业内部的监督与控制的基础，企业决策是否合理，运营是否有效，通过内部的监督能够一一的反映出来。同时，在内部监督中发现问题 ，可以及时合理的解决问题以降低企业的决策风险。

1.2研究对象和研究内容

本文以ofo为例研究中小企业内部控制中出现的问题，为何阻碍中小企业发展，分析其原因再给出相应的解决方案，在个例中寻找整体行业的共同问题。以小见大的简略分析我国中小企业在经营中容易出现的问题以及合理有效地解决问题，推动我国中小企业的稳步发展，为推动国民经济发展的打下坚实的基础。通过了解内部控制的基本知识，ofo企业内部是怎么样的内部控制结构，以及ofo为何在短短几年时间内经历兴盛和衰亡，它存在的内部问题是什么？以ofo为参考，我国数量众多的其他中小企业能从中吸取到怎样的经验教训，在日后企业的经营发展中如何避免问题，出现同类问题时如何解决问题，是研究的主要内容。

第2章 ofo公司状况简述

2.1 ofo的发展历程

中小企业是我国创新创业的主力和关键部分，在它们迅猛发展的时候，也存在一些严重问题，如果不解决必定影响国民经济的健康稳步发展，这个关键的问题就是中小企业内部控制问题，是许多中小企业管理的盲区。

ofo大家现在都不陌生，是继XX推出有桩单车后兴起的无桩单车出行平台，开启了“无桩单车共享”模式，最初创始人戴威和他的团队在北京大学发起了自行车的共享活动，慢慢的在校园投放了许多自行车供学生们骑行，解决学生们在校园内的出行，而后逐渐推广到了全国，首先在大城市开始投放，解决城市用户的出行问题，用户需下载APP，在APP上扫描车身二维码开锁骑行，随取随用，随时随地停车，车费按小时计算，刚推出时更有免费骑行等的众多优惠，许多用户充值99元押金来体验兴起的共享单车服务。Ofo刚兴起的时候打开了我对共享经济认识的新世界，ofo自2015年6月在北京启动以来，一度成为市场占有率最高的共享单车，同时期出现的永安行，小蓝单车等都远不及ofo受欢迎，ofo甚至在全国连接了超过1000万辆的单车，为全球20多个国家，200多座城市，2亿多的用户提供了超过四十亿次的出行。

图2-1ofo近年用户规模

从表格中可以看出，在2016、2017两年中，ofo的用户人数是非常多的，达到了近几年的顶峰，原因在于ofo在2017年年初，ofo开始疯狂的开拓市场，日订单量破三千万，为世界超过4个国家100多座城市提供了出行服务，成为世界首个做到的共享单车品牌。但是ofo疯狂的扩张并没有持续很久，在短短一年后的2018年，开始出现下降趋势，负面新闻不断出现，用户人数大规模减少，有人反映小黄车在路边不再是整整齐齐，而是杂乱堆放，无人运维，无人管理，就像废铁一样堆放在路边，还有频频爆出的公车私占现象，除此之外，押金退还也很困难，在规定时间内押金无法到账，客服电话也一直无法接通，最后因押金退还难引发大量投诉，还被曝出拖欠多家供应商账款，同时供应商对ofo的起诉也越来越多，纠纷金额已超8千万元。

2018年9月，ofo被凤凰自行车公司起诉，原因是拖欠货款；次月又爆出ofo的押金退款周期由原来的一周延长至半个月，2018年底，ofo被北京市第一中级人民法院等多个法院因为多起案件被列入执行人名单中，涉及金额高达5360万元，据今年二月份的法院信息公布网发布的消息称，目前ofo公司8000多万的资产和存款已被冻结。

转眼现在的ofo人去楼空，总部大楼门外每天都有大量的民众排队退押金讨要说法，但是ofo公司始终没有回应。

现在的ofo状况是资金冻结，股东离职，许多老员工也选择了离职跳槽，在此事件下作为ofo的大股东——滴滴和阿里，成为了投资ofo最大的受害者，现在两个大股东也已经离开。Ofo在寒冷的冬天孤立无援。

Ofo公司的面临的巨大压力不仅仅是押金问题，除了巨额的押金难退外，供应商的货款成了ofo的另一大难题。自2018年开始ofo就在和一些厂商在处理货款问题。据不完全统计，ofo与多家供应商和厂商都存在过货款问题。

据资料显示，ofo公司已经进行过将近10轮的融资，金额高达14亿美金，包括许多知名的企业和投资机构，但仍然没有解决燃眉之急，资金链的断裂使ofo无力偿还巨额的欠款，多家公司因为经济纠纷将ofo告上法庭，其中涉及交通运输，广告，产品供应，公等多个行业。自2018年以来至少已有9家公司。部分案件已经和解而其余案件仍然在审理之中。2017年的2月ofo的创始人戴威将4447572辆自行车抵押给阿里旗下公司蚂蚁金服，借债5亿元，以此计算单辆自行车作价112元。第二笔质押借款12.66亿元，若仍按每辆车112元计，两次质押的车辆规模约达1500万辆。

和ofo同期的其他共享单车公司，例如摩拜、哈喽，都在有困难的时候选择了从单纯的共享经济转向了阿里和美团，成为了阿里美团旗下的一份子，以确保自己的生存空间。而ofo则拒绝被收购，想要靠自己的努力使企业起死回生，但ofo在尝试了车身广告，解锁广告和金融服务等方法后都没有彻底的解决公司的面临的难题。

曾经一度辉煌的ofo，被视作“共享经济的先行者”，如今沦落到只有被收购才是唯一的出路，对于ofo的衰败问题，一部分理由可以归结为市场环境的变化快，资本市场流动性强，资金链紧张促成的ofo失败，这是由于外部环境造成的，但失败的重要原因还是在于ofo内部的管理混乱。套用巴菲特的一句名言：“浪潮退去，你就知道谁在裸泳”，一定程度上讲，内部管理混乱实则就是在裸泳。可见ofo的内部的确存在着诸多问题。

2.2 ofo的内部组织结构

Ofo的内部组织结构是直线式，直线制组织结构具有的4大特征，有一条指挥的等级链；职能的分工专业化；权利和责任相统一；工作具有标准化。在ofo公司在什么职位就做什么事情，没有交叉或者重叠的地方。

同时直线制也形成了一种能有效管理企业投资、劳动分工以及机械化生产的制度，形成了专业化的分工，专业化的分工能使企业的每项工作都能合理分配，得以合理有效地完成。

在直线制组织结构中，一般通过一些由公司董事会以及其他管理部门来制定的书面规则和政策来进行管理，在此职能中公司的上级负责管理下属职员的所有活动，下属职员则要无条件的服从上司命令，一切听从领导的指挥来进行工作，不管正确与否都必须按上司的要求完成，逐渐的就会失去工作的创新性和热情。

直线制组织结构的优点就在于企业制定的目标上下员工能协调统一、齐心协力的完成，因为员工的目标一致，要求一致，按照同一套规章制度来完成工作，大家共同为一个目标来努力，增强企业的凝聚力和团队力量。

虽然直线制组织结构规定了每位员工的工作内容和职责所在，拓宽了企业能达到的深度和广度，但ofo内部仍然混乱不堪，xx腐败问题严重，那么问题一定是出在了内部控制中的别的方面。

曾经一度辉煌的ofo，共享经济的先行者，如今沦落到只有被收购才是唯一的出路，对于ofo的衰败来说，市场环境是一部分理由，资本市场流动性强，资金链紧张促成的ofo失败的外部环境，但失败的重要原因还是归结于ofo内部的管理混乱。也可以套用巴菲特的一句名言“浪潮退去，你就知道谁在裸泳”，一定程度上讲，内部管理混乱实则就是在裸泳。那么ofo的内部管理到底存在着哪些问题呢？【3】

第3章 ofo企业内部控制存在的问题分析

3.1 内部制度不健全

缺乏基层团队——“城市站”管理体系：ofo企业没有一个专门针对各个城市站的管理体系，而城市站的管理人员也就是城市站的经理实际上是没有管理经验的，其管理方法就是效仿别的城市做，摸着石头过河，追求的成绩也仅仅是“差不多就行了”。还有的城市经理为了提高日活跃量，旧车不申请维修，直接申请新的车子，没有人复核需求的合理性。

人岗不匹配：大量维修成本都没有实际用于车辆的维修，车辆的数目巨大，维修人员少，维修不过来。ofo的维修人员说：“软件内上报的车辆维修信息并不可能一辆一辆去维修，一般来说，碰到了就维修但不是根据报修一辆辆的处理”。

通过员工的描述可以看出，ofo没有严格管理和监督员工的日常工作，对于ofo发展最基础的城市站经理的工作没有进行相应的上岗培训，不挑选有经验有能力的人员作为管理者，对城市站的管理不严给了内部人员钻空子的机会，解决日常问题也没有相对应的规章制度，解决问题都依靠经理效仿别的城市站的做法。对于车辆的维修也同样的不积极，维修人员少，工作量大，导致了车辆维修速度跟不上损坏的速度，废弃车辆越来越多，为了保持用户的使用，城市站的经理不得不申请更多的新车，在申请新车的过程中我们发现，ofo企业内部对于新车申请的审批更是随意，只要向上级发一个邮件，不用经过审批，新车就下发到位了，以至于在往后的工作中，维修人员不用积极的维修车辆，城市站经理不用严格管理监督车辆，在没有车或者是没有新车的时候申请新车就可以了。

可以见得，ofo的员工不按制度规定办事，内部制度也很不健全。

3.2 内部审计职能弱

内部监督审核不足，企业资金的支出使用与报销程序十分不严谨,对于前期来说ofo的资金是非常充裕的，但ofo内部没有严格控制资金的支出和报账流程的审批，也没有进行严格的管控，例如新车的申请和采购不需要严格审批，只需发一个邮件新车就下发了，市场推广、差旅费、快递费等工作日常支出报销很轻松，无需审核甚至找人贴个发票都能顺利报销。一位老员工说：“xx腐败在公司是一个公开的秘密，即使有领导查出这个问题，也只是口头警告而已，真正上报到ofo总部严肃处理的很少”由此可见ofo企业内部并没有严格的资金审批制度，资金支出控制薄弱。

但是内部的xx还不至于将ofo彻底压垮，那么消耗ofo大量资金的是什么呢？

是车辆仓储的仓库和运输：许多城市不愿意维修旧车辆，想要直接投放新车替代旧车的维修，于是不断的申请新车投放，长此以往的旧车无处停放，就租赁仓库来停放没有维修的旧车，仓库的租金一月一月的不断滚动，无形中也为ofo公司造成了巨大的成本。

另外，在自行车投放方面，一些城市站的负责人嫌麻烦，直接外包给其他物流公司如云鸟、德邦等，外包的成本将会多出30%-50%。内部资产支出控制薄弱，外部运营成本日益加重，内外的双重压力最终压垮了ofo。

诸如此类的问题在ofo各个城市站都很普遍，说明了ofo的内部审计基本没有发挥其应有的作用，没有做到良好的审计，造成ofo内部大量资金的滥用。最终导致资金被日常的运营维护掏空，而没有应用到应该发挥作用的地方。

3.3 主体人员行为素质低

在ofo成立一年多的时候，大股东之一的滴滴派出三名高管进入了ofo公司，分别出任了ofo的执行总裁，市场负责人，cfo等职位，正因为如此，使得ofo和滴滴公司的关系陷入了僵局，再加上之后阿里的入局，三者的博弈导致了新的管理问题——站队。

2017年，ofo拿下了蚂蚁金服的战略投资，阿里公司实际成为了ofo企业股东席的座上宾。加之后来的高管入驻ofo公司，外界一度谣传是阿里公司为了加强对ofo的控住。所以为了控制住公司的局面，ofo创始人兼ceo戴威让滴滴公司的几位高管“强制休假”。造成在ofo企业内，阿里系别的抱团，滴滴系别的一起抱团，在公司内部产生了严重的站队问题。员工不团结，企业没有凝聚力。

Ofo公司后期的管理难度很大，管理非常混乱，短时间内多次更换领导，各个领导的管理方式各有不同，对员工的业务完成情况评价也不相同，给员工打的业绩更是相差甚远，原来ofo的老员工在有滴滴和阿里背景员工的陆续加入后逐渐被替代，许多老员工在自己的公司变成了边缘人物。

甚至在后期的城市站管理中还出现了任人唯亲的现象，领导人员给自己招来的人打高分，给自己喜欢的员工打高绩效，而不是以工作业绩作为评价标准，绩效直接关系着职工升职加薪，许多老员工因此对公司感到心灰意冷，自己的工作得不到公司的认可，在能力不是评判标准的公司工作，逐渐的失去了工作的积极性，甚至想到辞职。因此老员工们陆续的离开了ofo。

3.4 运营花销巨大

上文中提到的问题揭露了ofo内部管理是十分薄弱的，没有规范的规章制度，没有明确的工作管理要求，没有健全的奖惩制度为员工的工作做保证，员工能在业务方面大显身手，具有灵活性，但是没有健全的奖惩制度作为保障，员工也能在资金方面钻漏洞。

除此之外，ofo有内控体系但是执行能力很差，有体系但是没有执行力比公司没有建立内控体系更为可怕，内控体系形同虚设，员工不按规定做事，损害公司制度的严肃性和约束力，员工不按规则办事，但公司任然需要为制度的建立费时费力，消耗人力和财力，一旦形成了这不好的企业风气，后期再做整改就很难了。

图3-22017年摩拜和ofo用户规模（万）及重合用户分析

根据上图数据和《中国共享单车行业数据报告》显示： ofo的市场占有率比同类单车摩拜高出很多，这意味着在投放新车后的后期维护上，ofo要花费比其他对手更多的人力和财力。这似乎也预示着ofo悲惨的前景。目前在ofo公司在将全国的分公司都安置在了北京的总公司，从租金贵的办公楼迁到租金相对便宜的地方，办公空间也大大缩减，ofo公司的命运是否就此结束了？

第4章针对ofo公司问题提出的对策

4.1 建立健全内部控制体系

4.1.1建立控制机制和严格的授权审批制度

相互关联的职务不能集中到一个人的身上，不相容职务必须分离，企业各个机构的职权要有公司的授权，不光有形式上的职务还要让职务手中有权利，保证授权和职权能独立进行，但未经批准的经济业务不能进行。各类业务在办理的过程中必须在企业内部有监督有检查的进行，必须透明，不能只手遮天，暗箱操作。

反映在ofo公司的现象就在对公司内部xx问题睁一只眼闭一只眼，没有严格的上报处理，也没有建立严格的反xx机构来管理这方面的问题。我认为ofo应该在运营中严格管理并且监督日常开支资金的合理性和准确性，做到每一笔的开销都有根可寻，严格规范资金的收支条件和审批程序。只有符合要求并真实合理的资金才予通过。

4.1.2进行预算控制

在企业编制预算报表是，报表中要体现企业的经营目标，责权的分配，预算必须合乎实际，不能虚报、漏报或者不报。预算要经过授权批准才能进行，在进行的过程中，还要自觉接受内部的监督和检查，如实反应预算的执行情况。其次还要加强资金使用的计划性：其一，根据企业自身发展计划和经营计划，综合考虑各项内外环境因素已经各项相关政策，确定资金的使用方向和使用目的，以此编制年度预算；其二，ofo应当将建立预算考核制度，审查考核预算的使用情况，加强对预算执行中的管理和控制，确保每一笔预算都用在了实处；其三，企业的经营层应该制定明确的支出指标，保证资金使用在合理的范围内。

上文提到的ofo公司的运营费用除了xx腐败还用大量的资金用在了仓储以及外包给别的运输公司上面，如果公司有健全的预算控制制度，有严格的监督机制，那么公司的资金不会肆意的用在这些方面。一个企业要严格的控制预算 ，不打没有准备的仗，首先做好预算为基础，在后续实施预算监督，保证公司的每一分钱都用在了公司的运营和发展上。

4.1.3账、钱、物分管原则

账、钱、物分管原则是内部控制的重点，需要严格的贯彻监管，每一项经济业务都严格按照程序和要求办理，多个人合作完成，多人经手，共同完成，过程中相互监督，克服混乱现象，防止企业资金的流失。

不定期的清查盘点，反应账面数据和实存数量，保证账实相符，预防监守自盗的情况发生以保证企业资金和财产安全。

4.1.4采购和供应商管理制度

ofo企业应完善制度，细分供应商管理要求并定期核实更新、修订，确保在供应商关节做到资金往来透明，防止内部人员从中勾结供应商，吃回扣，供应商以次充好等问题，避免xx公司财产隐患，以保障企业资金安全，和规范产品质量。

4.2 责权利结合

在企业中要进行责任追究，建立责任追究制度，身为企业的人员，必须明确个人的工作职责和责任，严格按照企业规章制度完成业务工作，企业根据规章制度严格进行考评，给予奖惩。对于在企业浑水摸鱼的员工，只拿钱不做事的员工，做事不认真不负责的员工，一定要追究其责任，不能放任自流。对以后的管理工作打下基础。彻底改变员工认为公司对xx行为睁一只眼闭一只眼的想法，严厉打击内部xx腐败的人员。责任追究制度对于后期ofo集团内部任人唯亲的现象的管理和解决有所帮助，领导人员评分讲求事实依据。公司不讲能力而是讲关系，会打击很多员工的工作积极性和自觉性， 对工作失去了热情和激情，对公司未来的发展和进步没有好处也没有帮助。

4.3 内部审计机构直接对最高领导层负责

内部的审计是企业非常重要的一个职能部门，审计工作做得好能有效的监督和掌握企业目前的运营情况，有效地监控到企业内部有无xx腐败问题。

企业高层直接任命企业内部审计机构的人员，审计人员必须具备超强的业务能力，在思想上要端正，有正确的三观，正确的是非观，正确的评判标准，坚持正义，敢说真话。企业内的审计机构同时要对高层的财务活动进行监督和管理，监督企业制定运营计划的完成情况、执行情况，业务事件的真实性和可靠性，有没有人从中牟利吃回扣，xx企业的钱财等，以及领导对下属人员是否打分公平合理，有无个人偏见作出监督判断。据老员工反应的ofo公司内部的监督形同虚设，虽然2017年ofo成立了内部监督小组，但并没有实质的发挥作用，部分的城市管理站xx问题仍然非常严重，xx成了ofo公司内部员工都清楚但闭口不提的现实，由此可知，不仅仅是要建立内部审计机构，而更要健全内部审计监督机制。做好审计工作的同时做好监督工作，才能保持企业的长期良好发展。

4.4 建立员工培训机制

对于我国的众多中小企业来说，员工的整体素质普遍偏低，ofo也是这样 ，因此一个科学有效地管理系统显得尤为重要，建立员工培训机制，在员工上岗前进行岗前培训，学习可能涉及的业务知识，明白自己的工作内容，了解自己工作的重要性，培养员工的工作责任感，培养良好的工作习惯，提高自身的思想素质和业务素质。内部控制从来不是企业某个人的事，也不是某一群人的事，而是企业整体的事，大家都是内部控制的一份子，需要依靠大家集体的力量才能做好。做好岗前培训，提高员工的整体素质。宣扬公司的优良作风，让企业员工上岗有主人翁意识，维护公司形象，努力为公司做贡献，而非在公司制度上寻找漏洞以此xx腐败。企业也可以适当的组织团建活动，培养员工的团队意识，增强工作中的默契度和凝聚力。

4.5 高度重视并自觉接受监督

管理层的支持对于内部控制制度的建立而言是非常重要的，良好的内部控制制度更需要高层领导的高度重视，控制体系才能最好的发挥其作用，顺利的在企业实施作用。内部控制体系不仅仅控制管理下属人员，同时还控制管理领导，有些领导习惯于一人说了算， 不愿意受限制受管理，尤其是在资金方面习惯了花钱大手大脚不受限制，这样一来，企业的内部控制就无法有效地建立起来。企业的领导必须自觉接受内部控制的监管和约束，才能使制度建立起来。ofo要求不仅是高层领导人员要重视并且自觉接受监督，对于基层的工作人员来说更要自觉的接受监督，服从指挥和安排，只有在大家的一致努力下公司才能彻底的改正问题走向更好的发展。

第5章 结论

5.1 本研究主要观点

在中小企业的经营运作中，建立健全合理的规章制度是非常重要且有必要的，在健全的规章制度引导下中小企业才能蓬勃发展。

其次还要建立有效地监督机制，在有效地监督下，坚决抵制内部可能存在的xx腐败问题，将腐败的思想扼杀在内部监督这个摇篮里。

再次作为企业的员工，都要有充分的主人翁意识，明确自己工作的重要性，养成良好的工作习惯。将自己和公司的共同良好发展作为自己的工作目标。

最后，企业内部的管理层、负责人要高度重视监督、并自觉地接受企业监督部门的监督、基层员工的监督，做到互相监督。

总的来说，中小企业内部控制问题是复杂多样的，文章只以ofo企业作为案例作出分析，不能代表所有中小企业的问题，具体问题具体分析，根据不同企业的不同情况、不同的内部问题进行具体的分析，设计适当的内控体恤，才能有效解决企业内部的问题，发挥其作用，推动中小企业健康稳步发展。

5.2 本研究不足之处

中小企业的内部控制研究不是按个例能够研究透彻的，要结合不同的企业做不同的判断和研究。本文仅就ofo公司做出的内部控制研究及问题做出的改进方案不一定适用于所有的类似中小企业 。同时，对不同公司做出不同判断的时候，要结合客观环境，内外环境做出准确的研究判断。

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中小企业内部控制研究---以ofo为例

价格 ¥5.50 发布时间 2023年1月11日

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