第1章绪 论
1.1研究的背景与意义
1.1.1 研究的背景
在多元化经营的背景下，跨行业或市场发展成为了许多实力企业的选择，他们把目光投向了国外市场，因为跨国并购有利于企业直接获取现成的经济效益。但在现阶段，我国企业跨国并购的相关经验还不够成熟，大多数都是借鉴于国外的理论和经验，而且跨国并购的风险防范机制等方面还不够成熟。据显示，2014年我国企业跨国并购的成功率仅为67%左右，大型并购成功的案例占比较少。
1.1.2 研究的意义
我国企业的跨国并购开始得比较晚，通过对成功并购案例的分析，可以引起企业的一些启发。在政治、经济、科技都比较宽松、明朗的大背景下，企业进行跨国并购已是一种必然趋势。企业要发展壮大，能够在较短的时间内进入国外市场，相对快速的方式就是跨国并购。一方面企业通过横向或纵向并购，实现产品多元化或市场多元化，进入新的市场领域；另一方面企业能够降低前期的投入成本，直接享受后期的投资收入。并购成功后不仅能够增强竞争优势，还能够提升市场地位，这对企业的发展有着重大的影响意义。
1.2 文献综述
1.2.1 国内研究
在我国，前期由于经济发展较慢，企业跨国并购的例子也不多，相关理论知识还不够全面，但随着一次又一次的并购热潮，得到了实战的经验，跨国并购的系统知识也逐渐清晰起来。一大批的学者就跨国并购问题进行了研究。
李雯馨（2015）认为金融危机过后，我国企业跨国并购展现出一些新特点。其新特征表现在并购规模扩大、并购主体不再单一、并购地区发生了变化和并购产业结构有所优化。
赵春艳（2016）讨论了跨国并购后企业的绩效问题，总结其影响，并补充说明了政治关联和文化差异这两个因素可能给企业带来的影响。
沈克正、马抗美（2018）以2007到2016年为期的2162个并购上市公司为研究对象，通过分析发现有四个影响因素与跨国并购决策的偏好呈正相关，分别是高管海外背景、交叉上市、跨国并购经验和国外销售收入占比。
1.2.2 国外研究
西方国家对跨国并购的研究较为深入一些，多是对其动因以及绩效进行研究。
马克和米尔维斯（2001）认为，导致跨国并购失败的原因有很多，包括但不限于被并购企业选择不当、收购金额谈不拢、两国之间的法律因素等。
Artur Klimek（2014）以波兰公司跨国并购为例子，阐述了跨国并购给经济带来的影响。
Ahern和Daminelli（2015）认为国家文化、地域差异等因素会影响企业通过并购本土企业的方式进入国外市场，因为这样可以减少政治、法律、文化带来的差异。
1.3 课题研究的内容与方法
1.3.1 研究内容
本论文一共有七章，详细内容如下：
第1章：绪论。主要介绍本课题研究的背景与意义，阐述国内外跨国并购的发展，说明本课题研究的方法与内容。
第2章：跨国并购的概述。主要内容是跨国并购。
第3章：多元化战略下企业跨国并购的动因及风险分析。主要阐述企业跨国并购的动因及风险。
第4章：提出降低企业并购风险的对策。针对可能出现的风险提出相应的对策。
第5章：安踏并购芬兰亚玛芬的案例分析。介绍并购双方的背景，安踏并购过程，以及安踏并购亚玛芬的动因和风险。
第6章：安踏并购芬兰亚玛芬的风险防范。主要是提出安踏并购的风险防范策略。
第7章：总结。通过对全文进行总结，借鉴安踏并购亚玛芬的成功经验，提出一点建议。
1.3.2 研究方法
本文将依照提出问题、分析问题和解决问题的顺序结构展开论述，同时运用理论与实例的方式展开分析，对安踏并购芬兰亚玛芬的案例进行研究，对其进行动因和风险的讨论，并提出降低风险的对策。
1、文献分析法：根据自己的课题，通过电子网络、图书馆等渠道查阅相关的文献资料、期刊、财务数据等，收集相关资料，了解企业并购的动因、风险及其意义。
2、案例分析法：以安踏并购芬兰亚玛芬为例，通过具体的例子，能够更加清晰的了解与掌握企业并购的实际动因，其并购行为会对企业带来哪些利益以及潜在风险，和如何应对风险。
3、归纳总结法：通过对本课题进行研究后，了解其潜在风险，总结出实际可行的风险应对策略，对此课题研究有所帮助。
第2章跨国并购的概述
2.1 多元化战略及跨国并购的概念
多元化战略是指企业为了避免单一经营，扩宽新的市场领域的企业发展战略，它分为市场多元化和产品多元化。
跨国并购是指一国企业为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
在多元化战略下的企业跨国并购中，其呈现出三种形式，分别是横向多样化模式，多向多样化模式和复合多样化模式。不同形式适应不同企业的发展，但不管是哪一种模式，都为企业跨国并购带来便利。
2.2 跨国并购的特点
2.2.1被并购国多集中于欧美等发达国家
近年来，在我国的企业跨国并购案例中，被并购企业大都位于欧美等发达国家。并购企业能够有效避开该国的贸易壁垒，同时还能够抢占先机，直接获取国外的经营权。
图12018年中国企业海外投资区域分布
图2 2017年中国企业海外投资区域分布
由图1、图2可知中国企业在各大洲的并购比例。欧洲依然是跨国并购数量和金额最多的大洲，中国企业2018年投资在北美洲的占比为23%，与2017年持平。
2.2.2民营企业成为跨国并购的中坚力量
在“走出去”战略的指引下，我国的跨国并购多是由国有企业主导的。而近年来，民营企业逐渐走上跨国并购的舞台，据显示，2017年第一季度，在这期间我国的企业跨国并购案例中，民营企业占据了83%。
2.2.3强强联合提升企业竞争力
强强联合是企业跨国并购最普遍的表现形式，与其竞争可能带来的两败俱伤，还不如相互合作，达成共赢。一方面，它能够快速的开展国外业务，提高国际知名度，另一方面，还可以引进相关领域的理念，经验、技术、管理人才等。2017年12月，德国公司林德与其竞争X竞争对手——普莱克斯合并，将占据大份额的工业气体市场，较大程度的提高了国际市场的竞争力。
2.3 跨国并购的意义
跨国并购是我国“走出去”战略实施的一个重要表现形式，也是多元化战略的一种，其具有一定的现实意义。首先，有利于引进国外管理经验，核心技术。自我国加入世贸组织WTO以来，我国与各国企业贸易来往甚密，此举能够引进优秀人才，借鉴国外的管理理念、技术等。其次，能够调整我国的产业结构。从小的方面说，成功并购后的整合能力是企业能否得到较大发展的关键因素，它需要企业内部各项资源的合理配置。往大的方面说，跨国并购是对中国企业和国外企业合作发展的一个考验，就像生物界的“优胜劣汰”，不景气的企业会被淘汰，使各项资源向好的企业集中，从而调整各产业的结构。最后，拉动我国的经济增长。随着跨国并购经验的不断积累，我国向着良好的态势发展，2017年和2018年的并购金额分别为1112亿美元和1080亿美元，企业的不断发展，从侧面拉动了我国的经济增长。
第3章多元化战略下企业跨国并购的动因及风险分析
3.1 多元化战略下企业跨国并购的外部动因
3.1.1 XX的鼓励措施
制度因素是企业实施跨国并购的重要因素之一。十六大确定的“走出去”战略，有利于促进我国企业参与到国际市场中去。近年来，国家也相继出台了多项管理办法和暂行条例，规范跨国并购、境外投资的管理，让我国企业有法可依、有法可循。2017年发布的《关于进一步引导和规范境外投资方向的指导意见》中，规范了企业“走出去”方向，鼓励包括高新技术在内的六项境外投资活动，限制和禁止非理性的或者危害国家利益的项目活动，推动“一带一路”的发展，引导企业健康发展。2018年颁布的《企业境外投资管理办法》，指出要加强企业对境外投资的服务，提高国际生产能力的合作能力，培养国际经济合作的能力和提高竞争力。2019年xxx常务会指出，要以企业为主，进一步扩展多元化市场，增强抗险能力。
3.1.2 宽松的经济环境
1990年以后，经济全球化得到认可，各国的经济、科技相互依存，相互联系，形成紧密的“地球圈”，这有利于企业的全球贸易，广开商路。2008年的世界金融危机过后，中国作为新崛起的一支力量，在机会与风险并存的情况下，通过进行货币政策和对外贸易等措施降低危机带来的不利影响，并且随着现代化进程的不停加快，也大大促进了各国各企业的经济发展。
3.1.3 科学技术的发展
XX鼓励计算机信息技术等高新技术产业，为其提供经济支持，大大的提高了计算机科学技术的发展成熟，为跨国并购提供了强大的技术支持，减少中间环节，降低了运输、人工等成本费用。
3.2多元化战略下企业跨国并购的内部动因
3.2.1 降低前期的投入、营销成本与费用
企业要发展产品多样化或市场多样化的营销策略，必然要事先进行产品或市场的调研，设计，营销等相关准备。企业要开阔新市场，不只要投入大量的人力物力财力，还要防止新竞争者模仿。然而，并购行为不但能够节省前期的精力，还能够有效降低前期的投入成本和费用，还能直接获取后期的经济效益。
3.2.2 避开贸易堡垒
为保护自己国家的贸易市场，某些国家会提高准入限制，提高关税等，这使得中国企业想要进入外国市场受到了限制，而中国企业不得不采取更有效的措施——跨国并购，此举能有效避开贸易壁垒，并且使中国品牌国际化。
3.2.3 抢占国际市场，扩大销售空间
当一个产业或行业兴起时，因为利益关系，就会有更多的竞争者进入新产业或新行业，与原有竞争者竞争。因为国内市场饱和，市场不断被细分，当企业想要扩大自身规模，抢先一步占得先机，占领新的市场，跨国并购是直接有效的行动，能为企业扩宽销售空间，壮大企业规模。
3.2.4 增强竞争力，防止被兼并
有着良好发展的企业，可能会面临被收购的风险，唯有先发制人，明确并购目标，制定策略，才能保存竞争优势，防止被大公司兼并。
3.3 多元化战略下企业跨国并购的风险分析
3.3.1 政治法律风险
为了增强跨国并购的可操作性，西方国家相继出台了关于并购的一些法律和管理办法。若企业在并购过程中因不熟悉而导致出现违反法律的行为，这会使企业陷入不利境地，使并购不能完成。如2005年中海油并购优尼科一案，就因为涉及到国家政治与法律的问题，致使并购失败。
3.3.2 缺乏跨国并购经验，盲目跟风
跨国并购的成功需要的不仅仅是经济实力，还需要一定的经验积累。某些企业盲目跟风，没有制定明确的跨国并购计划，投资方案的可操作性较低，致使企业陷入资金问题。
3.3.3 对并购的目标企业调查不充分的风险
在并购过程中，取得被并购企业真实、有效、准确的信息是并购成功的关键环节。跨国并购是一个复杂的行为，在短时间内不容易掌握被并购方较为完全的信息，一方面可能会造成因调查不充分导致的信息不对称，被并购方因利益驱使而隐瞒了自身的不利因素，进而企业落入陷阱；另一方面还会因调查不充分而造成的反收购风险，没有明确对方的意愿而进行的恶意收购。
3.3.4 支付手段的风险
支付风险指的是在并购过程的因支付方式不同而造成的财务风险。在跨国并购案例当中，以现金方式支付的超过了50&的占比，这种支付形式会使流动资产减少，造成企业的资金流动性下降的潜在风险。
第4章提出降低企业并购风险的对策
4.1 查阅并遵循相关跨国并购的法律制度
了解目的企业所在国关于跨国并购的法律法规，聘请相关的法律顾问，利用其规定帮助企业更好的立定国外市场。
4.2 明确跨国并购的投资战略
首先跨国并购企业的领导者要明白跨国并购是一个漫长的过程，其次，要有明确的并购目标，在并购前要了解目的企业所在地的政治制度、法律法规，在并购中采用何种支付方式，并购后的整合等。最后，要有切实可行的投资战略。
4.3 对目标企业进行详细充分的调查
企业在进行跨国并购前，建立一支集技术、财务、法律、人力、公关于一组的专项团队，对被并购企业进行充分详细的调查，包括被并购意愿，能接受的最低并购金额，企业的财务状况；并购后企业人员流动、技术状况等，对目标企业进行定性分析，以确实并购活动是否继续进行。
4.4 运用财务知识，合理安排支付形式
跨国并购的支付手段主要有三种，分别是现金支付、换股以及混合支付。企业应该依照自身财务报表反映的情况，选择合适企业发展的支付方式。既要保证企业有足够的现金，不影响企业的周转，也要避免过于股份稀释。
第5章安踏并购芬兰亚玛芬的案例分析
5.1 并购双方的简介
安踏体育创立于1991年，是我国的一家民营公司，现在成为了中国首屈一指的体育用品企业，主要从事设计、开发、制造和销售安踏品牌的体育用品，包括运动鞋、服装以及配饰等，其旗下品牌有斐乐、安踏儿童、可隆、迪桑特等。安踏立志要为体育爱好者提供性价比高的体育用品。
亚玛芬体育是芬兰的一家体育器材管理公司，成立于1950年，其因拥有最先进的体育科技产品，专为专业以及业余的运动爱好者服务而享誉全球。亚玛芬拥有众多的品牌运动项目，包括但不限于羽毛球、越野、潜水等。亚玛芬在体育界有着超高人气，成为了许多世界冠军、运动者的首选品牌。
2018年12月，由安踏为首的财团，大约花费了360亿人民币来收购体育巨头Amer Sports。
5.2 安踏并购亚玛芬的过程
图3 安踏并购芬兰亚玛芬的要约
5.3 安踏并购芬兰亚玛芬的动因
5.3.1向高端品牌靠近
安踏的市场定位一直强调是大众消费者的专业体育品牌，常年活跃在二三线城市，这也从侧面反映了安踏给消费者的印象是大众品牌，与喜欢高端品牌的运动爱好者相比，它可能无法与阿迪达斯、彪马等国际运动品牌相比较。安踏为了踏进高端体育用品市场，接连收购了斯潘迪和迪桑特，又于2019年成功并购芬兰的亚玛芬体育，无疑让安踏向高端市场更近了一步，也进一步拉升了安踏在国际的知名度。
5.3.2获取品牌资产，提升品牌影响力
随着人们的生活水平提高，消费者对体育品牌的口碑、质量要求也越来越高。安踏从一家小小的鞋厂，发展成为国内消费者所熟悉的最大的体育用品品牌之一。但实际上，安踏在国际上的知名度并不高。相对于安踏，亚玛芬作为世界顶级体育器材的集团，旗下的品牌多样，体育细分市场做的较好，而且品牌声望较大。安踏将其品牌纳入麾下，极大地提升了安踏的品牌影响力。
5.3.3进军海外市场
安踏体育是中国土生土长的品牌，刚开始的营销战略是着重在二三线城市发展，价格也为普通消费者所接受。此次，安踏花费大量精力并购亚玛芬，这一并购便已经惊动体育运动行业。再者，亚玛芬的业务已经发展到了欧美等一些发达国家，可以利用其旗下诸多著名名牌的影响力以及市场带动安踏的品牌，与国际品牌合作，进军国外市场，还能规避贸易壁垒，获得国外市场的一席之地。
5.3.4 多元化经营
多向多样化战略模式属于多元化战略的其中一种模式，这种模式与原有的产品、市场领域有关系，而安踏并购亚玛芬则完美的诠释了这个模式。安踏从原来的运动鞋、服饰等扩展到羽毛球、高尔夫等多项运动的体育用品业务，从国内市场到国外市场，像一个圆，以原点（即体育用品）为中心，不断增大半径，向更宽的领域发展，包括产品和市场。安踏利用其较强的营销能力实现了企业的多元化经营。
5.3.5 实现“单聚焦、多品牌、全渠道”的企业发展战略
安踏自建立起一直聚焦于体育行业，为体育服务，以消费者的需求为导向，结合公司的发展战略，致力于成为世界级多品牌的体育用品集团。安踏在2009年成功收购斐乐，取得高收益后，接连不断收购斯潘迪和小笑牛，在如今又成功并购亚玛芬，努力实现其多品牌发展战略。截止到2018年年末，安踏主品牌共有10057家门店，同比增长6.12%，其中，斐乐同比增长52.12%。安踏不仅在各城市下设线下体育用品专卖店，还在线上与多家电商平台如京东、天猫、唯品会等合作，扩宽销售渠道，同时积极进行多元化战略。全面阐述企业“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略。
5.4 安踏并购芬兰亚玛芬的风险分析
5.4.1并购后的整合风险
（1）人员整合：安踏集团拥有员工两万多人，亚玛芬集团亦有近万名员工，并购后集团的组织结构、人事调动、员工福利、文化冲突等也是考验安踏的整合能力，若协调不当，会给企业的运行和销售方面带来不利影响。
（2）企业文化的整合；此次安踏并购亚玛芬是超越国际的合作，在两个不同的国家，企业的机制、文化存在着较大的差异。若不能及时磨合两者之间的差异，会使企业的运作效率下降。
5.4.2财务风险
据公开资料显示，安踏并购亚玛芬的方式为收购要约+全现金。由于收购金额为360亿元，而安踏体育持有的股份为57.95%，即安踏需要支付208.6亿元，但在2018年12月31日时，安踏的现金及现金等价物只有92.83亿元。大量的现金付出，可能会导致企业的资金流动性下降。此外，公司的的研发费用、推广费用、员工成本等支出，也是一笔不小的金额。安踏的盈利状况趋势虽好，但若不能有效利用亚玛芬的品牌效应，增加收入，可能会给企业带来财务风险。
5.4.3品牌运营风险
亚玛芬体育于2007年在中国上海成立体育用品有限公司，负责在中国的运营和销售业务，但实际上，亚玛芬在中国的知名度并不高，其旗下品牌除了萨洛蒙、始祖鸟之外，其他品牌的影响较低，一方面可能碍于亚玛芬的某些体育用品较为专业，消费者数量较少，另一方面，安踏面临着国内外的双重竞争，国内有李宁、特步等，国际有阿迪达斯、安德玛等，亚玛芬难以在中国占领相应的市场份额。
第6章安踏并购芬兰亚玛芬的风险防范
6.1 提高整合能力
委任一名或多名有跨国并购经验，业务能力强的人担任顾问，为企业并购后的整合方面出谋划策。在人事方面，要加强双方的沟通，及时处理因并购而产生的新问题，出台相应的激励政策，激发员工的积极性。在企业文化方面，要有“求同存异”的意识，共同的目标都是为了企业有共同的发展。
6.2 合理运作资金，科学决策资本结构
图4 2013-2018年安踏的营业收入
图52013-2018年安踏的净利润
从图4和图5可知，自2013年起，近六年的营收呈不断增长的趋势，盈利持续向上。由此看来，安踏的发展状况较好，盈利能力较强。此次并购虽花费了大量的现金，但可利用安踏的盈利能力来调整资金流动性问题，也可进行适当的负债，如向银行贷款等，利用财务杠杆降低财务风险。
6.3 利用自身分销能力，协调品牌运营
安踏能够在众多的体育用品品牌中崭露头角，从一个普通的制鞋企业，到现在成为国内人人皆知的体育用品品牌，着实不易。当然这其中少不了安踏运营、分销能力的功劳。于2008年纳入囊中的意大利品牌斐乐，在2018年度，安踏旗下的所有品牌中，其销售贡献最大，其表现为营业额超过了100亿元。况且，安踏有两点值得欣赏的地方，一是供应链体系，二是其分销能力。借鉴斐乐的成功，把亚玛芬的品牌本土化，糅合安踏与亚玛芬各自的特点，提升其品牌在中国的知名度，利用自身强大的分销能力和渠道，助力品牌的成长和运营。
第7章结 论
通过对多元化战略下企业跨国并购的动因和风险进行研究，并结合安踏并购芬兰亚玛芬的案例分析，能够更加了解跨国并购后给企业带来的经济利益，与被并购企业制定合理的管理机制、经营方案，能够合理的规避相关的营业风险。并购后不但能够进军国外市场，还能增强自身的综合实力，为企业的后续发展带来深刻的影响。安踏并购成功的案例也能为其他企业带来借鉴之处。
跨国并购是“走出去”战略的重要途径之一，其对我国的企业发展有着重大影响。当企业都在追求多元化发展，涉及到新的市场领域时，成功并购对企业的后续发展意义重大。在对本文的研究过程中，只是对安踏并购亚玛芬进行了动因和风险的分析，没有进行绩效等相关分析，对本文的研究分析还不够深入。
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