一、绪论
1.1选题背景
国有企业自建国以来一直以其雄厚的实力和较强的科技力量，向全国提供了大量的工业产品、技术装备以及巨额财政和外汇积累，为全国的经济发展作出了巨大的贡献，并一直是国家经济发展的主要支柱。但由于受到国家产业结构调整的影响，以及市场需求的变化等因素，尤其是改革开放以来，全球化经济发展冲击着整个国内大陆经济的市场环境，与世界500强企业、跨国企业集团等相比国有企业的持续均衡发展的潜力已明显不足，即便是改革开放这些年才发展起来的一些民营企业也显示出强有力的发展态势而咄咄逼人。国有企业如再依靠现有的高消耗、高投入、低质量、低产出的传统生产方式维持经济增长，别说是国民经济发展的主要支柱，连自身的生存都将难以为继。
随着大量外资企业进入中国，他们以优厚的待遇、人性化的管理和诱人的发展前景吸引着越来越多的人才加盟。作为中国国民经济支柱的国有企业,要在市场竞争中生存与发展,就必须重视人力资源管理。而经济全球化和信息化的发展,使人力资源作为最重要的资源,已超越了物质资本成为最主要的生产要素。企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。
1.2研究意义
然而，国有企业在这场人才竞争中却处处表现出弱点，缺乏高素质的领导管理人才以及人力资源的严重流失成为国企所遇到的两大突出的难题。国有企业管理者往往不能直接创造经济效益,“吃闲饭”,因此不予重视和培养。长此以往,导致有能力的领导管理人才要么被埋没,要么跳槽,而那些没有能力的人却通过种种“关系”占据这些岗位,使管理部门成为养闲人的场所。并且低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流等因素，使得国有企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，从而大量的中高级管理人才和技术人才流失。因此如何吸引一批优秀人才、用好、培养好现有人才、留住人才，对于国有企业来说都是十分重要的工作。
麦肯锡公司对离职原因做过一个调查，前三大原因是：工作和成绩得不到充分的认同和肯定、在公司里得不到充分的沟通和信息、没有发展的机会。Right Management与Manpower（中国）进行了一项有关员工归属感和保留率的调查，结果表明：70%的人力资源主管认为，员工离开企业的最主要原因是为了寻找更好的薪水或福利。然而来自候选人提供的三大离职原因分别是：我的老板没有能力，未能发挥我的能力占68%；公司提供的空间和成长机会不够占43%；更好的薪水/福利占15%.可以看出对于企业职工的培训开发工作也是是人力资源管理的重要内容,为了适应当前国企转型发展的形式,如何提升职工的整体素质,使人力资源持续增值,适应国企的转型发展需要,也是人力资源管理亟待解决的问题。
如果说国有企业要有更大的发展在政策、资金上获得大的投入是必须的，在技术装备上需要有更大的改善也是必要的，那么对人才的需求则将是重中之重和首当其冲的，国有企业对于人才的吸引、合理开发利用将决定着国有企业今后到底能走多远。本文通过阐述人力资源培训开发的意义,培训工作现存的问题、如何改进,加强培训管理工作等，对于国有企业如何改革与发展，吸引培养人才，构建适合国企发展的培训体系从而在面临全球化经济的不断冲击下，承担起国民经济发展不可替代的重任。
1.3概念
1.3.1国有企业的涵义
国有企业，或称国营事业或国营企业。国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央XX或联邦XX投资或参与控制的企业；而在中国，国有企业还包括由地方XX投资参与控制的企业。XX的意志和利益决定了国有企业的行为。中国的国有企业是指企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。包括有限责任公司中的国有独资公司。资产的投入主体是国有资产管理部门的，就是国有企业。
1.3.2人才的涵义
人才是一个动态的概念，随着经济社会的发展，其内涵也在不断地丰富。2003年12月xxx、xxxx召开的全国人才工作会议对人才作了重新定义：一是有知识、有能力；二是能够进行创造性劳动；三是在政治、精神、物质三个文明建设中做出贡献。在人才这个大范围之内，还有一种叫专门人才。过去中专以上学历就是专门人才，这次会议重新做出界定：工程师以上、大学本科学历以上的人才才是专门人才。
1.3.3培训的涵义
关于培训的定义,王鲁捷在《企业培训绩效评估方法研究》中通过对ISO10015核心理念的分析，指出培训是企业对人力资源发展的承诺和改进员工胜任能力的战略基础。培训的有效性依赖于以能力为导向的培训及对培训质量的全过程监控。
1.4文献综述
人才对于国企，在与其他类型的企业竞争中起到关键作用，而培训则是人力资源开发的重要组成部分和基本功能，国内外也有许多专家和学者在这方面做过研究工作。
1.4.1国内文献综述
杨方方在《人力资源管理的三个层次》中从三个阶段阐述了企业如何对培训管理工作进行系统规划，包括系统建设——搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面管理；文化建设——塑造组织的学习型文化；效益优化——实现学习文化的价值转化，达到文化和效益上的双赢。文章列出了各阶段的管理目标与核心措施，指出组织拥有比竞争对手更强的学习能力是赢得竞争优势持久的源泉。
梁美华在《开展与员工职业发展有关的培训》中提出培训体现了一种建立在“可雇性”基础上的雇佣契约。员工为企业的成长和进步作出贡献，企业也要考虑员工发展的需要，对其进行培训和开发。又着重强调培训需求的分析除了从企业的角度，是否有利于改善工作绩效，进行组织分析、任务分析外，还应该加入员工这一主体，并融入“跟人职业发展”因素，以有利于提高培训的效果。
改革国企陈旧的培训体系，创新新的培训管理模式。赵李滢在《大型国企培训创新的主要障碍及其对策》中提到，内敛饱受的培训管理作风以及陈旧的培训管理模式是国企培训方面的两大障碍，而针对这两大障碍可以从寻找适合大型国企的培训创新策略，例如“推式学习法”，以及改革传统的培训管理模式，变单一纵向管理为矩阵式管理结构。
1.4.2国外文献综述
X培训与发展协会自1997年的调查研究表明：对培训高投资的公司在接下来的年度中获得更高的回报。著名跨国公司摩托罗拉更是之处，“在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。”
X学者弗农·汉弗莱于1990年唉《培训与发展季刊》上发表了题为“全组织的培训”的论文，提出了所谓的“员工集体培训理论”。
马奇和西蒙最早尝试将劳动力市场和个体行为融为一体来考察和研究人才的流失行为.他们认为人才的选择流出企业的意愿基于两方面的考虑,一方面是对组织氛围/自身工作胜任力/人际关系晋升机会等工作满意度方面做出评价，判断是否应从企业中流出；另一方面对劳动力市场及外部工作机会做出判断，感觉从企业中流出的容易程度。
从以上这些文献综述中不难看出，国内外专家学者对于企业的培训问题作了大量研究，取得了一定的成果，为我们积累了丰富而有价值的资料。但对我国国有企业有关构建完善的培训体系的研究还是较少的。本文在前人研究成果的基础上做了探讨，得出了一些看法。
二、学习型组织与组织培训
2.1学习型组织理论
学习型组织，X学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。
学习型组织应包括五项要素：1、建立共同愿景。愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。2、团队学习。团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。3、改变心智模式。组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。4、自我超越。个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。5、系统思考。应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。
学习型组织的特点为，强调分权与受权而不是集权；领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分；领导者成为企业的设计师和教师；个人学习对组织发展的重要影响得到认可；员工之间的相互影响和反馈促进团队学习；鼓励创新及个人成长与发展并允许失败，同时努力培养责任感。从被动培训到主动学习，是企业人力资源开发的标志性超越。
学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。
2.2学习型组织视角下的组织培训工作
如今要在快速变化的环境中生存和发展，必须依靠创新；作为创新主体的企业和个人只有通过持续学习，终身学习，掌握日新月异的技术和日益更新的知识才可能实现创新。通过创建学习型组织，不断增加对人力资源的投资，加强对员工的培训，使人力资本持续增值，从而提升企业业绩和实现战略规划，已成为新经济企业达成的共识。X《财富》杂志指出：未来最层共的公司，僵尸那些急于学习型组织的公司。一个企业只有成为学习型组织，才能保证有源源不断的创新，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意，顾客满意，员工满意，投资者和社会满意的最终目标。员工培训是创建学习型组织的重要途径，学习型组织是对传统人力资源管理体系的创新，两者相辅相成。
中国的大部分企业都是学习型组织，因为不学习就无法生存，问题在于如何才能学得更快、更好、更有效，如何把学习组织跟商业运作结合起来，和企业战略和绩效挂起钩来。学习型组织包含很多深层次的问题，不能简单地理解为老总让我们做学习型组织我们就做，搞几次培训，照几张相片，停留在学习的表层。成为学习型组织的动机和动力来自于改进绩效，从提升企业员工层面开始，进而提升企业内部运营能力、市场综合能力到提升财务综合能力，最终促进企业可持续发展。
因此要将学习型组织活动与企业的战略相结合。而建立学习型组织离不开企业培训，在新世纪，知识老化周期进一步缩短，社会变化急速而剧烈，对员工的教育与培训将是学习型组织人力资源开发的重心。企业进行培训的目的，从广义上来说主要就是为了提升企业的人力资本，学习型组织强调横向联系和沟通，以员工的自我管理为导向，以知识管理为内容，具有较强的自我学习能力。学习型组织的这些特点与企业培训的要求不谋而合。创建学习型组织和学习型个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升员工个人素质起到了积极的促进作用。
在学习型组织的培训过程中，应当要做到全方位地培训，做到全员学习，全程学习，全团队学习；自主管理和互动管理相结合，使组织与员工相互塑造，激发员工的活力，保持组织整体创新能力；持续学习，建立和开发起创造、获取及分享知识的系统，员工们能相互分享在培训中所学东西，并将工作作为运用和创造知识的基础；批判性地系统思考，致力于解决企业现存的问题或未来可能出现的问题；注重以结果为中心的培训效果评估。
三、国企人才培训的现状
3.1培训理念
我国国有企业的培训体系缺乏科学理念的引导，大多数企业未认识到员工培训的重要性，甚至某些国企领导认为培训就是组织理论学习和政治思想教育，无需与企业的长期目标联系起来。其次受训人也处于“要我学”的被动地位。很多员工还没认识到不断学习的重要作用，加之很多单位不学习的反比学习的收入多，致使很多人不愿学，学起来也没劲。这种旧的观念没有将培训作为企业发展的动力来看，仅仅着眼于企业的短期需求，远远不符合现代企业人才培训的要求。
国有企业必须要尽快转变传统的培训理念，运用新思维，采用新办法，积极搞好具有科学理念的培训工作。这里以XX国企为例。
3.2培训体系
由于长期的计划经济，我国大型国企在培训管理体系上大都带有学校管理的渊源和痕迹。这种体系是单一的纵向管理结构，各个部门彼此独立分离，各有各的任务和职责范围。这种管理体系曾经在我们的培训发展过程中起到了应有的作用，但随着培训内容复杂化、层次多样化、对象广泛化的趋势对培训的要求越来越高，这种体系已经不能很好地适应当前培训工作的需要。
3.2.1XX国企的培训体系
3.3存在的问题以及原因分析
3.3.1缺乏合理的培训计划
培训作为必须是有计划性和系统性的。但目前我国大多数国有企业的培训工作缺乏科学合理的安排，培训工作缺乏科学的培训需求分析，缺乏系统安排，达不到预计的效果。培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位。企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。
3.3.2培训的投入相对不足
我国国有企业在人才培训方面的投入还处于较低的水平上，这包括资金和其他资源的投入。一方面从投入的资金来看，根据相关的调查机构统计就有关企业人才培训经费占销售额的比例情况来看，国有企业投入最低，培训经费占销售额的比例低于2％的占了91.8％，而外资企业、股份制企业、私营企业的比例相对比较高。
3.3.3缺乏健全的培训评估机制
培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节，整个培训体系的成功运作依赖于科学的考评机制。而我国国有企业在培训评估机制建设上存在许多缺陷：对培训效果的检验没有在实际工作中进行，造成了培训与实际脱节；对培训效果进行测评的方法单一，评估记录系统缺乏专业管理等。
3.3.4缺乏培训的激励机制
良好的培训极力机智能充分调动企业员工参与培训的积极性，而且培训本身就是一种有效的激励手段。国有企业必须尽力弥补培训激励机制的空白，不断在激励机制上下功夫，遮掩刚才能达到提高培训效果和留住企业人才的双重效果。
四、学习型组织视角下完善国企人才培训的建议
知识经济时代的企业竞争主要依靠人力资本，人力资本成为一切经济资源中最重要的资源，国有企业要向外资企业学习，把教育和培训放在企业的中心位置上，抓好人力资源的开发与管理，努力营造学习型组织。国外的一些大企业进行培训的目的已经不仅仅是为了增强企业竞争力、创造利润，他们把教育培训看做是实现终身教育，建立学习型组织的有力手段。一些企业把企业培训房子啊比薪金更重要的位置来介绍，把个人在企业的发展机会和培训机会作为吸引人才、留住人才的有力武器。
4.1科学的需求分析
培训需求是指员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距，企业培训就是为了找出这些差距，并通过各种培训手段缩小这些差距，培训需求分析是建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提，一般来说，企业培训需求的分析必须包括以下三个环节：组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。在培训过程中，制定周密的员工培训计划是完成培训任务、实现预期效益的关键。
4.2健全培训激励约束机制
在培训过程中，企业应注意把培训与企业需要、职工需要紧密结合起来，通过有效的激励机制，鼓励、激发职工学习知识和技能的积极性。职工的需要一般可分为劳动报酬、工作业绩的被认同度及个人升职的可能性等等。而企业职工特别是专业技术人员的工作能力往往是通过不断接受培训和继续教育及生产实践得到的。因此，企业要把职工的培训次数、质量与职工的工作业绩结合起来，作为企业职工获得某种奖励的条件，实际上就是把职工的继续教育与个人的发展及物质利益有机结合起来了。这是对传统用人观念的突破，是综合素质取代学历成为用人的主要标准。这种改变使专业技术人员、经营管理人员把接受培训或其他形式的继续教育作为自我提高的途径，从根本上提高了职工接受继续教育的自觉性。
4.3培训考核制度的完善
培训质量问题是培训的一个核心问题，建立国有企业管理人员培训工作质量评估体系，可以解决培训针对性和实效性不强的问题。科学评估某项工作是提高工作质量的保证。
通过观察学员的反应、学习的效果等等对教学质量的优劣作出评估并和预期目标做比较。每次培训之后都应该做培训效果评估，及时总结反馈信息，总结经验教训，在下一次的培训中改进，这样不断改进培训的效果才能提高。
五、结论
XX国有企业培训体系具有很强的创新型和实用性，值得其他国有企业借鉴和学习，如果能尽快建立有效的培训评估体系将会大大提高培训效果，促进培训成果早日转化成企业的生产力。综上所述，国有企业必须加强员工培训体系建设，这已经成为现代企业生存和发展的必要条件。良好的企业培训体系包括科学的培训理念、周密的培训计划、有效的培训方法、必要的培训评估机制和激励机制等，国企必须全面提高企业培训的质量，加强对企业培训体系的探索和研究，以实现企业自身及员工个人的发展，实现综合竞争力的提升。
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