巨力精密制造公司采购管理问题分析

摘 要

精密装置制造领域属于全球化水平较高的领域。伴随世界经济沿着一体化方向持续发展，不同国家制造公司处于竞争环境不断白热化的市场内。一般而言，采购管理属于公司价值链内的核心构成，不管基于成本与品质视角，又或为基于交货期以及敏捷性视角，全对增强公司竞争水平包含非常高的意义。先进的采购模式可以有效降低生产投入，增加公司收益，是企业能够在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟。

本文将巨力精密设备制造企业所涉及的采购管理视作探析目标，全面依托不同理论（涉及采购管理以及采购流程等）围绕巨力精密设备制造公司在采购管理方面的当前状况实施多角度探究，充分了解该企业在采购管理方面具有的不足，基于采购人员、采购安排、采购流程、采购成本以及供应商管理等诸多层面阐述采购管理改进对策。依托诸多优化计划的积极推行，让该公司在采购管理方面具有效率极高的运作，优化产品品质，让准时交货率获得提升，实现既定改善目标，从而推动该公司在采购总成本方面实现最优化。

关键词：采购管理 采购流程 采购成本 供应商管理

一、绪论

世界经济正沿着一体化方向持续深化，市场具有不断白热化的竞争环境，只依靠优化生产相关技术、增强售卖服务能力的形式来促进公司获利水平的形式更加困难，不同公司基于产品以及服务层面具有不断降低的差异。针对朝着多样化方向发展的市场，公司管理人员将供应链管理视作公司掌握竞争主动权的全新方式，而被视作供应链内的关键步骤，采购面向供应链所具有的增值意义，日益获得来自公司的充分关注。围绕采购行为实施有效的管理以及持续展开的创新一方面能够减少供应链投入，另一方面可以在完成面向供应链内不同步骤的同步化管理等诸多层面施展显著影响，让企业具有更强的核心竞争水平，充分保障公司在迅猛和繁杂改变的市场内维持竞争方面的巨大优势。

本文将巨力精密设备制造公司所涉及的采购管理视作探析目标，发现此企业在采购管理方面具有的一系列不足，并提出了相应的优化方案，旨在为公司的改进指明方向，使公司获得良好的经济效益。

二、巨力公司概况及采购管理现状

（一）巨力公司简介

巨力精密设备制造公司（简称：巨力公司）作为全球精密零部件合同专业制造商，2003年成立至今经过十多年的发展，现阶段已变成精密领域可以给予综合处理对策的知名供应企业。对于巨力公司而言，其积极投身在精密零件制造以及不同表面处理等多元化工程，旨为客户提供全方位的“一站式”服务。公司业务覆盖全球，产品涉及航空航天、医疗、电子、汽车、半导体等诸多领域。

（二）采购管理现状

因为公司在规模与所制造产品种类方面存在差异，大量公司往往存在采购批量的相关问题。针对顾客持续提高的需求、日益成熟的技术以及平稳生产的相关产品而言，规模较高的批量采购常常属于减小投入、增强效率以及减小交货时长的合理方式。针对部分目标顾客相对局限与固定的，或者产品自身是顾客定制，或者部分依然处在全新技术、全新设计实施阶段的相关产品，因为其具有不高的市场需求规模，规模较高的批量采购往往将造成库存提高，资本占用导致公司运营风险提高，应当避免大规模进行采购。针对品类多小批量公司采购而言，最合理的形式是对采购批量予以减小，依据实际需求实施采购。可是，因为大多数供货企业都存在最低包装与最低订货规模的相应要求，依据实际需求采购将非常不易。尤其部分规模不高的公司，往往在小批量采购方面存在巨大挑战。下文基于采购人员、采购组织结构、采购流程以及供应商管理等层面围绕采购管理当前状况展开分析。

1、采购人员

巨力公司作为一个十多年的企业，公司刚成立时，由于产品单一、业务量小，采购部负责全公司的物资采购。随着企业规模的不断壮大，生产经营指标大幅增长，2003年巨力公司正式成立。根据公司的整体策划，按职能性分工，采购部成立之后，大部分人员都是临时抽调或其他部门转岗，采购专业理论缺乏，采购能力不足。随着业务量的日益增大，采购的重要性被逐渐提升，采购队伍逐步被重视，采购理论知识的培训也在逐步推进。

针对巨力公司采购人员现状分析，发现目前公司在为委外加工采购不仅要求参与项目的采购人员具备专业的采购理论基础，而且还要从采购的产品及对图纸相关知识理论、生产周期以及价格等方面进行综合的考核，其中加工的进度、产品的质量和交货期尤其重要。同时，外发加工工作过程中，还要注重外发加工控制过程以及在采购过程中和其他采购项目的相关性。

2、采购组织结构

巨力公司采购经理负责掌控整个采购部门的采购管理工作，整个公司的要采购的项目涉及产品种类比较多，按照项目的等级分为不同的重要程度，主要分为委外加工、生产物料、非生产物料三大板块。在日常工作中，不仅仅要保证采购工作符合公司相关规定要求，还要和企业内部的其他职能部门进行合作。

图1 采购部组织结构图

3、采购流程

针对巨力公司而言，其采购流程详见图2，一般涉及下列流程：对采购需求予以提交，对需求予以具体化，进行采购，发货，入库检验以及付款等不同过程。

图2 公司采购流程图

（1）对采购需求予以提交：项目部让公司工程部了解客户订单相关信息。

（2）对需求予以具体化：工程部按照订单设计产品相关图纸，有效运算不同零件的相应个数，对物料清单予以罗列，工程部让采购部了解物料清单。

（2）进行采购：采购部按照物料清单与库存进行相减，核算获得应当采购的相关数据信息通过生产部相关负责人签字以后，实施下单购买，通过询价以及比价等步骤，明确此次采购不同物料所对应的供应商。

（4）发货：供应商结束生产备货之后发货至相关企业。

（5）检验：品质机构面向到货零部件实施质检，其中主要零部件应当积极展开检验，让合格率可以为100％。

（6）入库：采购围绕物料实施入库登记。

（7）付款：采购机构对付款申请予以提交，通过生产部相关负责者以及企业总经理签字给予财务，遵循合同规定形式实施付款，供应商给予发票的相应过程。

工程部有效运算本次订单所对应的物料清单之后，提供至采购部，其中采购专员以及助理围绕采购实施相应操作。针对采购专员而言，其着重展开涉及生产的物料采购，而采购助理则协助专员相关工作以及实施非生产有关类物料采购。与此同时，采购专员应当负责企业在仓管方面的相关工作，承担物料出入库等不同任务，采购专员以及助理属于生产经理管理，质检相关工作属于品质部承担。

图3 巨力公司项目组织架构图

4、供应商管理

目前巨力公司的供应商分为一级供方和二级供方，一级供方是指为公司提供零部件或服务，与公司发生直接合同关系并纳入资质管理的供方。二级供方是指不与公司发生合同关系，直接为公司一级供方提供零部件和原材料的供方。

巨力公司对供应商管理归在采购部门管辖范围内，负责供方合作关系建立与维护、向供方推广质量体系建设并监督实施、对供方实施质量管理体系审核、按项目需求组织供方拓展。组织供方初步筛选、综合能力评估，负责组织供方的业绩评价和等级评定提出纳入和取消合格供方资质的建议，负责组织对供方交付、质量和服务进行通报等一系列相关供应商的工作。

三、巨力公司采购管理中存在的问题

依据相关资料可知，巨力公司具有日益增加的销售规模，然而未完成根本性的发展，当前采购同样不利于公司的进一步发展。订单式即时采购包含显著的针对性，减小库存，完成期间意识到此类形式的不足同样显著。

（一）采购人员问题

1、采购人员不足、工作任务重

巨力公司的采购人员共有11人，分为委外加工、生产物料和非生产物料。根据目前各组负责的项目数量和项目执行的时间分析，各采购业务组均存在采购人员数量配备不足的情况，均需要加班加点才能完成既有的工作量。项目涉及广，物资配件品种多，采购任务量大。

2、采购人员工作计划受控

尽管各项目计划是三个季度或者两个季度，但每三个月采购部都会调整一些改善措施。这使得和供应商签订的供货进度计划不能完全满足正常生产的进度需求，对于采购人员来说，不能按照客户的进度完成采购工作，将造成巨力公司后续工作无法顺利完成，最终产品也将延期交付至客户手中。

3、采购人员缺少培训

因为客户具有非常宽泛的要求，导致职工不易进行统一培训，职工应当包含极强的整体素养来处理过程期间产生的不同问题，如此面向职工具有更苛刻的要求。当前，企业采购与有关职工没有体系化的、恰当的绩效考核体制与相关培训课程让职工获得充分提高。

（二）采购计划问题

1、采购计划提报不及时不规范

项目采购启动后，由于工程部门不及时将根据项目总体计划下达核实到产品图样、明细表、技术协议、技术条件的采购通知及其它设计通知不及时下发，导致在编制采购需求计划物资的信息填写不齐全、不规范。采购人员需要多次和工程部门沟通确认，耽误了采购时间，降低了采购效率。

2、采购临时通知不能及时传递

因为在一些临时技术加改或偶发的故障工程部门会下达设计通知，针对部分需采购的物资，多数是比较紧急的。因为采购人员出差或者疏忽，会导致该信息.无法及时传递到相关供应商处，耽误了产品生产的进度。这一状況，目前在管理制度和信息管理上无法做到监督和控制。

3、采购计划编排不合理

巨力公司在项目启动的初期，部门需求物资并没有定义好使用寿命，对此类产品的策划以及采购计划都会受到影响。再者年度、月度检修进车计划数量与实际进车数量有很大偏差，导致采购计划的编排失去原有计划的意义，容易造成计划失效。

（三）采购流程问题

1、采购流程不合理

对于巨力公司而言，其在采购工作方面通过不同机构依次实现，纸上作业具有非常高的随机性，具有对接不密切，申请审批需过久时长，组织构成安排不恰当，不同机构配合交流受到阻碍的不足。具有采购耗时非常紧张、生产时长非常不足以及迎合客户交货期的相应矛盾。当前，库存管理存在物料名称未统一，以及有料违法领的相关情形。在物料管理方面较模糊，以及物料被随意存放。由于采购与销售、生产彼此发展处于非平衡的状态，造成产能不能获得有效开发，销售所涉及的增速被制约，显著制约公司进一步发展。

2、采购成本控制不科学

公司在采购价格决定方面不具有科学性。对于开发采购工作者而言，其针对价格比较报告展开制作期间仅重视未税价格，未顾及采购成本等不同层面的相应支出。举例而言，两个供应商只围绕不含税价格实施对比时，可能为A价格存在相应优势，然而基于总体成本展开考虑时可能为B价格较小。

（四）采购成本控制问题

1、部分物资需海外采购导致成本居高不下

巨力公司尽管拥有自主创新的能力，但是不可能任何零部件都要自己生产些海外采购的部分物资大多周期长，而且单价受批量影响较大。如果按照单个项目进行采购，则相对单价高，整体采购成本也高。如果综合一个年度或者两个年度的采购项目，进行整合采购，相对采购的单价较低，但是因为供应商不愿意承担库存压力和运输周期的原因，会形成大批量的库存，増加了库存压力和库存成本，间接增加采购成本。

2、成本控制意识不强

在具体项目实施时，相关部门的关注点均为生产进度，而往往忽视成本控制，采购成本常常只是在年中、年末总结时才进行控制。

3、采购计划不合理造成成本增加

项目启动后，项目部和工程部在采购需求输入的过程中，没有和采购部门、仓库建立良好的交流和沟通模式，导致在没有完全掌握了解库存情况和实际生产消耗的情况下，阻碍了采购计划的编制的准确性，导致采购计划部署偏离，而常用物资在生产过程中没有及时的补充购买或者购买数量远远不足以满足生产的需求。

（五）供应商管理问题

第一、一级供方对二级供方的管控资源配置还需提高，无论是人员配置还是部门定位。二级供方导致产品的质量问题愈发突出，对二级供方有效控制需配置足够的人力和相对专业的人员。

第二、供方管理程序文件中对流程、标准等要求不明确，导致设计、工艺质量、采购等过程中执行人的主观意识、经验等影响较大，不同人员执行标准不统一或不按标准执行。

第三、供应商信息化平台建设需尽快建设实施。

第四、进一步完善了供应商资质准入、推荐选择、评价考核以及分级管理“黑名单”制度，针对新增独家、代理供应商，建立了严格的审批制度。

四、巨力公司采购管理优化

（一）采购管理人员优化

1、健全体系机制，打造高素质人才队伍

响应公司人力资源部健全人才管理体系机制要求，对采购部人员进行全面盘点梳理，系统识别人オ队伍能力，甄别人オ个体潜质，实施针对性引进补充和培养提升，不断优化人才队伍结构、提升人才队伍素质。

2、推进重要岗位轮岗制度

对采购部重要岗位，实行定期轮岗交流，进行多岗位历练，丰富员工任职经历，扩大管理视野，提升综合管理水平。按照“因地制宜、分步实施、培训与激励并重”的原则，在充分调研公司各单位业务需求基础上，分部门、分系统策划开展“一专多能”队伍培养，重点打造“一专多能”的检修维保队伍，同时结合公司实际情況，针对性策划一专多能人员激励措施，打造一支“专业技能过硬、辅助技能兼备、能够独当一面”的一专多能队伍。

3、优化上岗资质管理

结合公司实际，统筹策划，修订相关管理办法，聚焦生产需要，进一步优化员工岗位培训合格证管理流程。

注重培养与使用一体化管理，以国际化业务需求为导向，以项目锻炼为抓手以人才培养为目标，充分依托公司国际项目、海外子公司建设等，安排国际化人才参加项目实践、海外岗位锻炼等，切实提升国际化人オ的综合素质。

（二）采购计划制定优化

1、项目采购计划及时、受控

针对采购计划管理予以加强，面向采购计划提报所涉及的纪律予以严肃。确立较为严苛的计划提报要求以及采购计划考核体制。避免没安排、在安排之外以及未按计划展开采购。针对由于计划提报相关问题而使得项目面临损失的，对项目负责人和具体提报人进行相应考核。

各相关部门制定合理合规的采购计划提前期，采购的计划既不能够影响整个项目的生命周期，也不能够影响采购的执行周期。打造起极强的采购工作和公司内部管理相关网络，能够增强采购管理相关工作的品质，能够不间断完成采购的相应计划目标，充分确保企业内部所推行的采购计划成功实施。

2、物资按照产品重要性分级

产品重要性分类的划定，以零部件面向产品所具有的安全性、适用性要求的相应作用、可能存在的危害，以及经济损失水平视作根据。面向被定义成关键件的有关零部件实施识别。针对零部件而言，其依据重要性水平细分成关键件、重要件以及一般件。

按照物资的重要性分类管理，可以集中有效的资源进行项目的采购中的重要工作进行有效管控，避免因人员全方位无重点管控引起的失控现象发生。

（三）采购管理流程优化

针对巨力公司而言，其过去的相应采购流程似乎非常全面，可实际为线状操作，不存在循环反馈。不同机构都存在相应的计划机构，全依靠相关经验展开生产，未充分重视组织内部的交流以及协调。

1、加强内部沟通与协调

在未来，企业在流程改进层面应当明白公司的物料供应工作，本身即存在不同机构互相协作，不同技术不同功能的全面管理工作。此外，准时化生产，一方面属于采购部门的相应工作，公司不同部门全需要为推动准时化采购。针对内部流程层面，采购需要对销售、库存以及生产人员之间的交流进行强化，使得四者被充分协调，该流程并非属于一条线，而属于循环反馈的相应步骤。

2、分级控制

借助于明确物料的重要性定性分析，物料价格订单数额定量分析，不同研究形式融合的混合探究法深入研究采购步骤，去除过去采购步骤内部分过多或者过繁的相应审批步骤。

（1）非生产物料和普通物料

该种物料涉及普通物料等。该种物料着重为标准件，具有不高的单价。未来该种物料采购模式着重为采购部依据消耗量对安全库存予以设定，每季度或每半年进行一次采购，借助于大规模采购获得相应优惠。在审批期间，无需前往工程部对数量进行核算，项目经理进行审批之后能够报请财务。

图4 非生产物料流程图

（2）战略物料和瓶颈物料

此种物料往往为依据需求安排采购的相应非标物料，应当在下单之后，技术部对相关产品图纸进行设计并核算相应计算书，采购部对库存予以减去并核算相应的采购数量，安排采购。基于物料相应特征以及数额差异，借助于总经理与项目经理展开分级管控，完成采购步骤再造。借助于步骤再造实现采购效率的显著提升，从而迅速对客户进行响应。

借助于除去非必要步骤，增强审批期间所对应的时效性。针对OA体系提供审批，下一层级人员应当于4小时里提供相应审批回复。推行步骤改进，遵循步骤规范明确运作。使得全部职工明白，步骤内牵涉的事务依次需由何种岗位承担，下一步让谁负责，除去以往步骤操作内要求不严谨以及效率低下等不足。

图5 巨力公司非普类物料采购流程

（四）采购成本控制优化

1、进口件实施统一采购管理

统一采购于能够形成规模优势，降低采购成本；能够发挥整体资源优势优化采购流程;能够利用市场价格波动，建立战略储备；能够深化战略合作促进整体采购效果。

2、原材料及重要零部件实施集中采购管理

所谓集中采购，其意为公司对集中度较高的物资采购机构予以设立，该机构遵循生产相应需求面向不同采购方的相应采购安排展开集中，打造起完整的采购安排，或打造起服务于企业生产的相关采购平台。

（五）供应商管理优化

在供应商管理层面，对采购管理改进规划予以确立，企业内外部彼此结合，进而打造起完整的采购管理系统。

供应商选择首先应当熟知供应商的主要信息，涉及营业执照以及财务资料等，涉及供应商的独立履行合约水平以及资质资信等不同信息，通过采购部给予供应商相应合作邀约，将表1所罗列供应商综合信息表提供至供应商实现，对下一步合作意向予以明确。

表1 巨力公司供应商综合信息表

2、供应商评价

针对供应商而言，其在资格初筛以后处在询价步骤，倘若物料是战略方面物料，则采购应当展开至少三方比价。所谓价格分析，其基于原材料价格等不同层面深入探究供应商价格构成。展开价格分析，其旨在全面分析供应商在品质以及制作水平方面可不可以完成企业的相应要求。倘若具体询价结果与目标价格进行对比具有显著差距，则采购应当与供应商实施价格谈判，同时明确最后报价以及订单相关细节。按照估量选择符合企业需要的供应商。借助于价格分析，倘若供应商具有恰当的价格、平稳的品质以及有保障的货期，则能够进入供应商评估步骤。

3、供应商绩效考核

对于供应商绩效而言，其显著影响企业可不可以减小投入，有效管控品质以及货期。每季度围绕供应商所涉及的当季绩效实施评估，每年度实施年度概括，每年12月份面向有关供应商实施积极盘点，面向已取得合作的不同供应商展开等级综合评判，对《供应商等级名录》予以更新，推动采购管理健康长久发展。

（1）绩效考核标准

针对供应商所涉及的绩效评估，着重基于产品质量、交货可靠度、产品价格以及售后服务等不同层面实施考核。供应商按照考核相应评判结果对应有关等级。对于供应商绩效评估表而言，其详见表2-3

表2 巨力公司供应商绩效考核表

表3 巨力公司供应商绩效等级表

（2）激励机制

供应绩效评判的相应激励制度，一般基于以下层面展开推行，能够搭配运用。

第一、订单激励。能够提供相应的订单激励，此属于供应商最喜欢的形式，同样属于最高效的形式。

第二、付款形式激励。针对2个季度绩效考核都居于首位的供应商，能够改进付款形式，使得供应商可以迅速让资金获得回笼。

第三、免检以及降低检验有关产品。面向一年内四个季度在绩效考核方面都居于首位的供应商，能够提供入库免检有关产品，仅出厂质检期间总检或入库抽检一些产品的相关激励。如此能够降低多余的检验步骤，改进与供应商的相应关系。

第四、提供商誉层面的相应激励。针对一年内所有季度在绩效考核方面都居于首位的供应商提供颁发相应合格荣誉证书或者奖杯的激励。

激励属于一类双贏活动，企业能够依托此取得极佳的产品以及服务，供应商同样能够取得极佳的优惠以及平稳的顾客。

面向供应商展开考核与评估的目的就属于区别看待以及重点管控，让供应商管理实现标准化以及规范化，使得采购效率获得进一步提升，以及减小成本。在运作期间努力挑选不多的优质供应商，让供应商可以趋于集中，此降低精力分配，有效提高面向供应商的长久投入，使得供应商同样积极参加产品的相应设计与研发，于采购期间有效降低物料采购的相应类别，降低供应商备货的相应难度。企业需要积极追求与供应商打造起长久的合作关系，建立起全新的战略合作关系，和供应商共享相关资源，彼此对库存予以分担，降低零件采购时长，增强多品类以及小批量供货柔性，充分迎合顾客订单需求和减小库存。

五、结论

本文借助于面向巨力公司在采购管理方面具有的问题与当前状况展开探析，提出了在实际生产运作过程中科学合理的进行采购项目管理的优化，并对采购项目执行、实施、结尾评估过程提出了具体的对策。通过分析巨力公司采购管理发现公司内部采购人员、采购组织构成、采购流程与供应商管理当前状况，获得以下认识:巨力公司在采购管理方面存在的基本问题涉及采购人员水平、采购计划实施、采购成本控制，还有供应商管理问题。围绕巨力公司在项目采购管理方面存在的问题实施科学处理，挑选极佳的改进方式，优化采购步骤，打造起人员考核和激励制度，还有供应商挑选及动态追踪方式的重要性以及具体运用价值。

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巨力精密制造公司采购管理问题分析

价格 ¥9.90 发布时间 2023年3月19日

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