温氏集团财务共享中心运营阶段存在的问题及对策

1前言

　　1.1背景

伴随着XXX的发展，我国的经济实力和国际地位不断增强，国内市场良好运行，大量国内企业与外国企业机构进行接轨。在这种竞争与合作的双重趋势下，国内企业开始改革创新，引进财务共享服务中心以此来提升核心竞争力。尽管我国引进财务共享中心这一机制晚于国外，但勇于尝试和运行该模式的公司却在与日俱增。许多跨国公司和大型企业集团兴起和建设财务共享服务，其目标在于通过运行这种新型的财务方式来改善公司成本高和效率低的弊端。

基于有关财务共享服务中心的国内外相关理论，针对财务共享服务中心的具体框架和基本结构进行研究，了解在不同行业不同方面共享服务的应用现状，分析财务中心的实际运作流程及效果，由此对日常运营中的问题提出优化建议，从而促进企业的未来持续经营发展。

　1.2研究目的及意义

　　1.2.1研究目的

由于国内引入财务共享模式比较晚，绝大多数共享服务中心尚未向外部提供服务，缺乏研究和实践经验。同时研究行业应当多元化，不能仅围绕制造业、销售业等，应当多方面行业领域进行探讨。选取以温氏为代表的畜牧行业进行探讨，对温氏集团财务共享模式进行研究，通过实施财务共享在流程改革方面实现了再造优化，在会计核算方面统一会计科目、会计政策，使核算准确性大大提高。由于畜牧行业的特殊性，使其现阶段尚未达到现代农业产业化，因此数字化协作服务有待提升。分析全产业链各环节，实现集团核心共享业务与业财深度融合成为企业下一步发展的重中之重，针对其有待完善方面进行研究分析，促进财务共享的价值最大化，实现更加集中化、标准化和流程化的财务核算。

1.2.2研究意义

随着畜牧产业的快速发展，企业开始走向改革创新的发展之路。对于温氏集团来说，结合畜牧业在全产业中的发展特点，分析其在实施财务共享中存在的不合理现象，改善现行财务共享模式下财务人员、工作流程及业务处理等方面的状况，及时调整和优化财务共享在企业中应用的策略，帮助企业在下一步的财务共享模式进程中发挥更大的成效。同时为其他行业提供借鉴，从而促进财务共享模式在我国的进一步发展。

　1.4研究方法和主要内容

　　1.4.1研究方法

（1）文献研究法

根据研究需要，通过不同的方式途径，比如互联网、图书馆藏书等，收集整理相应的的参考文献资料。对各种相关文献进行广泛阅读，针对所收集到的相关财务共享方面的文献资料进行分析与研究，最后对数据资料进行整理。

（2）调查研究法

依据调查研究畜牧产业具有代表性的温氏集团现行财务共享中心运营状况，通过搜集调研报告等材料进行分析研究，分析财务共享中心近年取得的成效以及存在的问题，对企业管理、成本控制以及人员管理等方面分析研究，从而提出相应对策。

　1.4.2研究内容

论文研究内容主要围绕三个部分。

第一部分是分析温氏集团财务共享中心的运营现状。包括了温氏背景，温氏集团财务共享中心建设情况和运营发展现状，分析温氏在运营财务共享后所达到的财务水平。

第二部分是针对温氏集团实施财务共享运营中出现的问题。分析针对成本方面、数字化协作水平方面、业务流程以及人才结构等方面存在的问题进行探讨。

第三部分对温氏财务共享中心运营中存在的问题提出建议与对策。在运营模式上，探索实施动态组织架构、建设大数据基础平台、完善业务流程以及改善人才结构等方面对存在问题进行完善。

1.5本文创新点

有关财务共享中心方面的研究大多围绕于构建层面，而文章旨在运营阶段，同时在研究行业方面突破传统石油化工行业、制造业以及销售行业。通过以温氏集团为研究对象，分析畜牧业在实施财务共享中心运营过程中存在的问题，提出一些适合该企业运营财务共享中心存在问题的解决对策，从而促进该行业以及其他行业发展财务共享中心，实现财务一体化运营管理。

　2 财务共享服务理论

　　2.1国内外文献综述

　　2.1.1国外文献综述

（1）财务共享中心价值

Huang Qin（2019）根据绩效评价指标指出要以传统的效益分析体系为基础进行综合效益分析，从实现财务共享的角度出发，建立一种跳出传统财务处理思路的新型财务管理模式有效解决集团繁重的基础财务业务处理工作。

Yang Xijie，Wang Yawen，Chen Yaqin（2018）提出在财务共享模式下，不仅提高了资金管理水平和基础财务业务的效率，又降低了财务运营成本，对资金管理活动在内部控制活动中是有效的。值得一提的是，在大数据和云计算背景下，本地公司探索财务共享服务，实现FI理念——财务云服务。财务共享服务实现了对企业业务、企业战略和企业财务的集成，并提供更实时、更相关的信息共享。

（2）财务共享中心运营问题研究

Junrui Lin（2019）客观分析了基于财务共享中心的企业资金管理公司的运作状况，找出了公司资金管理过程中存在的问题，如未建立统一的运营模式和运营流程、精细化管理机制不够健全、财务人员未创新体制机制等。

Yao Li（2016）曾在其文章中提到企业的发展并非一成不变，尽管企业通过实施财务共享服务中心具备了实践水平和应用能力，但是财务共享服务中心在企业运营阶段仍然面临包括信息系统、人员管理、流程升级、服务水平提升、人员招聘等多元化挑战。

　2.1.2国内文献综述

（1）财务共享中心意义研究

财政部发布《企业会计工作规范》并明确要求：“拥有众多广泛分布的分支机构或子公司应致力于推进信息技术集中处理基础财务工作，以此来进行财务共享服务中心的建设。”该标准为集团创新财务管理模式提供了可能。对于企业来说，做好系统建设、流程再造等方面的工作尤为重要。

徐琴峰（2017）在其文章中提到财务共享中心基于流程再造的原理，通过ERP等系统集中起来处理基础财务业务核算，不但有利于提高财务效率，又发挥了降低财务处理成本的作用，通过这种更加标准高效的方式，促进企业信息的便捷化和标准化。将会计核算与信息系统相互结合，便于提供更加详尽的财务信息，利于管理层对信息的有效管理，财务共享服务成为财务创新上的重大进展。

史杰（2019）在《浅议财务共享服务中心在我国企业中的应用》中谈到财务共享中心最早起源于上世纪20世纪初，由X人率先在汽车生产中引入“流水线”作业，后来该方式才引入到财务工作中，实现对原本分散工作的集中式处理。

（2）财务共享中心运营管理研究

陈兆鹏（2018）针对企业类型和业务信息化提出了几项可能会出现的问题。如果企业集团为多元化经营，业务类型庞杂，每个下属企业的财务核算都有很大差异，财务共享服务中心难以实现统一的流程，提供共享服务的财务人员也难以对其进行“流水作业”，同样无法实现效率提升。

财务共享服务得不到提升，同时也将难以与市场相匹配，刘昱圻（2019）的《国美集团财务共享中心运行中存在的问题研究》立足于家电零售行业发现市场战略与财务共享服务战略不能完全匹配，由于行业竞争的因素，供应商无法获取足够的盈利使得国美在这一阶段不得不进行转型战略，但同时出现了资金紧张问题，财务共享模式下无法完善此战略带来的问题，必将导致市场战略转型也无法取得成功。

综合梳理以上国内外学者从不同角度的阐述，国内外学者对于财务共享中心的价值以及在不同企业财务共享中心运营中的问题和相应提出针对其企业问题的对策都提出了相应看法。财务共享中心模式在国内起步较晚于国外，而且国内在建设运营中仍旧不够成熟，尚需不断完善。国外对于财务共享模式的应用相对成熟，涉及到发展优化、绩效管理等多个方面，而国内在这方面尚未形成系统的持续优化研究，在财务管理应用上尚处于不断摸索前进中。在应用行业上，大部分的研究企业仍旧停留在石油化工、制造业和销售业，亟需在此基础上突破传统行业。在研究方向上，目前的研究主要围绕着财务共享模式的构建方面，对于构建后的企业在运营阶段的状况研究较少。这些都很大程度的说明了财务共享模式缺乏稳定的向心力，所以很有必要选择其他行业多层次进行分析，结合企业运营的实际情况，根据自身发展状况进行探讨也显得尤为重要。

　2.2财务共享基本理论

　　2.2.1流程再造与业务处理

流程再造一般指的是以财务流程为中心，以实现企业财务流程最优化进行的业务流程。所谓的财务流程再造过程也就是企业实现财务共享中心的过程，通过分析财务流程中的各项目标最大效率的提高企业的业务流程水平和科学性。

存在于共享中心的业务处理应具备的几项特征，如：各业务之间存在普遍共性，在财务中处理的各类报表、会计的月度季度结算、核算总账业务等之间存在着普遍共性；可专业化标准化的业务，包括企业的资金支付、资金收款、银行对账业务等；具备公司层面的财务控制标准，具体可以纳入的分为财务绩效考核、财务任务管理、信用管理以及风险预警等方面。这些在公司财务处理中存在的业务更加促进了各业务环节的规范化。

财务流程的再造优化，同样是指对于现有流程基础上系统地改造和规范业务流程的过程。流程再造与业务处理之间存在着“并行运转”的关系，财务共享服务中心的持续流程再造的目标是在不脱离企业整体业务过程的基础上进行的，不仅需要掌握流程变革，更需要对各项业务处理的准确把握。

　　2.2.2信息系统与技术支撑

纵观我国财务领域的不断变革，无不与科学技术的发展相关联。在经济全球化和竞争国际化的深入，财务管理结构也日趋复杂。在这样的经济模式下，企业的财务视角不能只局限在企业外部，更应当从企业内部入手让大数据、智能化、移动化、云计算等新技术占据财务核心，从而为企业转型升级提供动能。

财务共享服务作为企业转型中的一个重要角色，实施目的在于解放财务人员提升财务工作效率达到财务战略专业水准，而信息技术便是实现这一目标的助推器。企业实施财务共享中心需要高效互联互通的信息系统予以支持，通过建立常用的财务核算系统、资金管理系统、电子档案系统等组成信息系统的基本架构，对财务系统的集成关乎着财务共享中心流程效率和流程自动化的提升。以财务技术作为支撑，一方面有利于企业经营数据的采集处理和分析决策，另一方面帮助企业与IT紧密结合，将数据转化为信息，最终实现财务价值。

　2.2.3规模效应

在共享服务中心模式下，资源整合有利于企业资源的有效分配，避免在分散状态下形成资源浪费以达到规模效应。财务共享不仅仅是标准化、重复化、简单劳动的替代者，更是管理整个业务流程结合科学技术充分协调的组织者。财务共享中心的运行牵扯到企业组织的方方面面，是一个大型管理改革项目，具备规模化的操作才是企业长久经营的基础。

3温氏集团概况及共享中心运营发展现状

　　3.1企业概述

温氏集团股份有限公司（简称“温氏股份”）坐落于位于广东省云浮市新兴县，创立于1983年，业务范围以养鸡业、养猪业为主导、兼营生物制药和食品加工。产业体系形成了以养鸡、养猪为主，以养牛、养鸭、蔬菜为辅，拥有农牧行业多元化的业务体系，致力于成为畜禽养殖方面的龙头企业，朝着发展成为跨地区的现代农牧企业方向前进。

温氏属于跨行业、跨地区发展的现代畜牧类企业，目前已在全国20个省建成120多家一体化公司，企业总资产约100亿元，温氏在行业排名全国第一，作为最大的养鸡企业，温氏重点发展高新技术被称为全国农业产业化重点龙头企业之一，被誉为广东百强民营企业。与此同时，温氏在2017年正式开启财务共享服务中心时代，突破中国传统的农业经济，运用自行开发产品的同时结合金蝶EAS产品，监控运营管理过程中的各个环节，逐渐发展成为目前国内养殖行业中不仅规模最大而且利润最高率的企业。

　3.2温氏财务共享中心建设情况

温氏集团2017年在总部（广东）设立了财务共享中心，迫于近年生猪价格周期的低潮，外部环境压力增大，急于提高集团在整个行业中的竞争力，因此启动财务创新驱动模式，用于提升财务整体管控水平。

集团设立财务共享中心主要用于进行财务业务处理。无论哪一类业务处理无外乎都要经过订单及合同管理、收付款处理、订单处理以及复核反馈等业务流程。因此温氏设立财务共享服务中心后，部门结构上可以分为六大部门组别：运营管理组、费用核算组、往来核算组、票据档案组、资金结算组、综合核算组。

表1 温氏财务共享中心部门及职能

资料来源：温氏集团财务部

与此同时，温氏财务共享中心的建设不局限于效率的提升，以支撑企业战略为目标，重构财务模式，通过建设共享中心温氏致力于财务四方面升级：一是建立预算体系，提升预算能力；二是完善财务流程，使财务管理链条化；三是提高资金管控，有效根据业务运用资金；四是强化风险预警，及时发现问题处理问题。

利用统一的共享管理平台做到使每一个分公司都是自管理的生产单元。在共享中心的财务业务流程方面，财务共享服务的逐渐推广，使得更多的业务得以采集，相关人员进行业务审核单据处理，然后在综合信息共享平台完成业务最后审批，财务共享中心出纳按照资金支付指令进行资金结算，系统导入生成凭证，可以说温氏在建设财务共享服务中心过程中实现了财务核算和业务流程的自动化。

作为国内畜牧行业率先设立财务共享的企业之一，在共享中心建设初期开始向国外先进企业开始学习，在共享中心建设中借助金蝶等财务服务平台的力量开展财务共享中心的建设，系统的开发新资源和新技术，前期对系统技术的投入较大。尽管各项资源在财务共享中发挥了较强的优势，但企业在这方面投入成本和资金支持较多，资金流仅仅依靠企业营业收入，对其他业务的发展和开拓产生了一定程度的影响，影响资金链在全业务之间的流通。

　3.3 温氏集团财务共享服务中心运营现状

　　3.3.1温氏财务共享中心信息系统

温氏财务共享中心依托原有的业务系统、财务系统，在此基础上适当改造成本系统、核算系统，整合业务系统和资金系统，完善集团管控和决策支持。在原有财务系统的基础上新建网报系统、影像管理系统等融入进业务系统，将财务数据迁移到财务共享中心，形成了由业务规范、报账平台、财务信息平台，业务系统和资金系统相融合而组成财务共享中心财务信息系统。

由业务系统负责业务流审批和预算，业务人员上传票据至共享平台票据池，再转入影像管理系统进行票据处理，调用制证模板完成凭证制证。之后共享平台给资金系统发送收付指令，收到收付款回执后转入审核记账流程处理，最终由共享中心信息系统将业财数据统一存储。基于业务处理过程（应收、应付、资产、费用、总账等）涵盖财务环节和流程，信息的采集和链接，数据的分析和处理都与信息系统紧密结合。

在下一步的持续优化图景中，信息数据的共享力度将进一步扩大，对于整个财务业务数据的上下游协同将成为信息化改造的重中之重，温氏加强全业务流程的数字化平台支持将对于接下来的业务信息化发挥重要作用。

　　3.3.2 温氏财务共享中心业务流程

费用报销流程，主要涉及报销单填写、原始凭证扫描上传、审批、录入、支付等几个步骤。运营共享中心后，由经办人登陆系统填写费用报销单据通过影像处理将原始凭证上传至财务系统，直接交由部门经理进行审核处理补退单流程，成本会计将单据生成记账凭证，复核会计进行复核报销单，通过的将由资金结算部门以银企互联进行资金支付。

采购付款流程，用于采购和付款统一纳入共享中心，由业务部门签订采购合同，业务部门经理对财务系统的票据和合同进行审核，符合规定的单据由成本会计制作凭证，复核会计进行复核交由会计档案管理组进行处理。

销售收款流程，由于畜牧与其他行业不同，具有分散性，运营财务共享中心使其具有统一销售资金结算平台便于与养殖户直接资金往来，业务部门签订合同后，业务扫描录入系统，业务部门需定期提交收付款申请，资金平台审核付款信息与业务合同是否一致，一致的会自动生成凭证保存于会计档案。

　　3.3.3 温氏财务共享中心人才制度

运行共享中心以后，如表2所示，可以发现温氏细分财务岗位对人才需求也发生了变化。其中在人才招聘方面，变化最明显的是高学历占据财务人员的比例，大专及以下学历人才需求明显减少，本科学历人才成为普遍需求，本科人才具备一定的财务共享服务知识且善于学习，安排适应基层财务岗位；硕博士人才需求也在增加，这类高学历人才进入温氏财务共享服务管理层或技术核心部门岗位。

表2 员工招聘和培训变化

数据来源：温氏财务部

人才培训方面，财务部门在员工培训方面围绕财务共享中心运营进行针对性的人员培训，对于共享中心运营的各个流程阶段具体情况进行培训，各项财务工作任务进行细分，以岗定人，针对岗位需求培养相应人才，促使新员工能够尽快适应新的岗位，大大缩短了员工培训的平均时间。

在人才晋升和考核方面，对员工的岗位或职位的调整主要依据考核和岗位需求，在这种人才制度下员工主要根据部门领导的考核进行部门内部岗位间的调动。部门内部员工会定期进行考核，根据考核结果由上级领导决定员工是否晋升，在工作中表现优异或者为工作做出特殊贡献，经部门经理评定筛选后也会纳入晋升候选名单，针对在实习期的员工一般由试用部门推荐进行晋升。

　4温氏财务共享中心运营阶段问题分析

　　4.1 企业成本控制方面

　　4.1.1 运营技术成本高

温氏作为我国较早实施共享机制的企业，一向倡导真技术流的理念，技术比资本和市场更重要，在钻研养殖技术的同时，各项共享中心信息化建设也在同步进行中，在共享中心不断的发展过程中，不断地完善和维护成为重中之重。

表3 成本控制方面的变化

数据来源：温氏财务部

温氏在财务系统信息化上选择金蝶EAS既满足了温氏通用领域的管理需求，同时金蝶平台的开发减少了财务编码的工作量，给企业的二次开发提供了很大的帮助。然而在一个平台上实现各个业务单元的总体规划和分步实施的投入会增大，再加上对信息系统的进一步开发，以及定期的维护和更新都增加了企业的投入成本，物料耗费、固定资产折旧额及维修费等加大了企业承担的管理费用成本。与此同时，企业在运营中仍需对操作该系统的人员进行培养以及在金蝶平台的联合推广平稳移交方面，人员以及技术支撑加大支出，对于员工工资及福利、办公费势必会加剧开支。

　　4.1.2 业务服务不具备成本优势

温氏实施运营管理体系的道路上，对于价值链上各项活动分析和设计过程尚且不够成熟，在运营中温氏尚未统计在业务处理中每份单据的处理成本，企业的财务业务流程仍旧是独立的财务部门进行完成，部分业务流程没有交付给更加专业的财务外包公司，造成企业内部的财务人员无法专注于财务信息的使用和管理，从而致使财务业务不具备成本优势。温氏的财务共享中心作为一个成本中心，由总部向直属的各个子公司分公司负责，对子公司进行内部结算和归集处理，而对于提供服务的公司来说，未向受服务公司收取费用一定程度上会影响企业共享服务的利润率。

　　4.2共享平台数字化协作水平欠缺

　　4.2.1未形成合理的数字化共享分析平台

自2018年以来，温氏开始进行线上推广，在官方网站入驻商城，供应商上百家集团总部和若干分公司均有下单。线上的推广效应并未达到预期效果，集团各地区采购的人力物力成本增加。同时，猪肉等肉类产品价格不断浮动导致线上供应销售的价格无法做到趋于稳定，采购成本做到与销售收入正比例方向发展仍是亟待处理解决的问题。

打造智能养殖，线上线下的采购共享平台需要依靠数字化水平支撑，从发布采购指令到物流传输，集团与养户之间的统一沟通以及工作流程审批都需要庞大的数字化平台进行处理分析，只有真正实现线上线下、全畜牧流程的数字化统一归集才能真正实现足不出户办理业务。

　4.2.2预测与反馈机制不健全

温氏实施智能养殖，在数据预测方面严谨、细致是行业数据分析的关键，如畜类产品的出栏量、存栏量、每年或季度上市的供应量、饲料疫苗等预计消耗量都需要借助数字化协作平台做出合理预测分析，对于各项数据指标的了解是做出下一步决策的基石。集团针对各项指标的数据统计及预测反馈上未能形成标准化、统一化布局，各项目之间的把控力度有待完善。

在财务账务处理上，票据、账本、款项仍旧达不到同步流转的水平，凭证自动化处理与资金自动归集需要多方的数字化协作进行处理，不同地区会存在不同水平下的数据标准不统一，这些问题都会导致各地区分公司向总部反馈方面的缺失和差异，如何做到财务业务体验不受时间、地点的限制，以及对各类产品费用支出的成本精准预测，这些都是企业需要不断健全预测和反馈机制的过程。

4.3业务流程不够合理

审核报销单据主要在财务系统和审核部门之间进行。报销单据通过影像扫描以后直接交由部门经理在财务系统进行审核，然后共享中心工作人员等报销单据送达时在进行检查单据的准确性和合规性，审核通过再资金结算。在这种情况下，财务系统与线下工作人员不能达到同步审核，容易造成领导在财务系统审核后线下部门未及时收到报销单，如果单据存在问题，员工需要重新上报再次进行系统审核部门审批，费用报销流程部门不同步，这样极大地影响财务共享中心的审核报销效率。

温氏作为畜牧养殖行业，子公司和项目遍布20多个地区，这种特点造成了大量重复的费用报销业务，流程审批繁琐，耗用财务人员大量的时间，尽管目前财务共享中心报销流程效率大有提升，但是员工上传原始数据之前缺少审核程序和预算控制，不经过审批就上传原始单据，易造成财务系统信息产生大量垃圾数据，造成资源浪费。

　　4.4共享中心人才晋升和培养机制不完善

温氏财务共享中心业务工作主要根据员工综合素质对员工的工作任务进行不同分类，对于综合素质较差的员工来说，只能处理较为基础性的财务工作，不仅工作难度低收入也少。对于高学历这类综合素质高的人员会进入管理层或者技术核心部门岗位，负责相对核心的财务工作。这种人力分布减少人才成本的方式普遍存在，但长远来看员工数量和人才素质会呈现两极化分布，加大员工差距，增加了人员管理的不稳定性。财务共享服务中心将一项财务工作进行分解，交由特定财务人员进行处理，不同岗位不同业务，一方面确实提高了工作效率，另一方面长此以往的流水式工作对于员工的积极性也会产生影响。人员岗位固定，职业发展受到约束，工作领域受到局限，工作枯燥致使员工丧失对工作的热情，员工缺乏存在感，增加了企业员工的流失率。

企业在人才晋升选拔上没有形成合理的选拔机制，未按照公正方式进行选拔晋升，选拔晋升大部分取决于上级领导，在没有形成人才保障机制情况下容易出现“千里马”埋没的现象。由此可见，企业一昧地追求高绩效而忽略人才问题势必会导致共享中心内部的不合理配置。

　5温氏财务共享中心运营阶段对策研究

　　5.1改善运营成本模式

　　5.1.1 寻求合作减少成本负担

拿最直观的问题来说，温氏为何敢于在运营财务共享中投入巨大耗资。现如今，农牧产业在市场上的占据地位大大提升，温氏正是看到远大前景才进行转型升级，提升企业核心价值。但是相比较这些设备等方面的支出，温氏更加亟需一场系统性的革命。

首先，从企业内部出发，根据温氏现在所处的发展周期，企业内部从高层到基层应当根据岗位职能进行部门分工，将具有相同工作职能的人员进行统一划分，不断规范财务管理部门的财务职能。鼓励部门内规模经济发展，实现职能目标与组织深层次技能提高，从而做到各部门的成本控制。再次，企业应当试点升级，争取与当地XX进行合作，一方面可以助力XX完成扶贫脱贫和美丽乡村建设政绩，另一方面温氏也可以从XX获得一定的土地资源、人力资源以及资金支持等，从而直接减少企业的负担，增加企业的可流转资金。

5.1.2 业务服务提升成本优势

通过成本管理能够充分利用企业拥有的各种资源，可以增设咨询服务部门，在向本企业提供财务共享服务的同时，可以为其他客户提供财务咨询业务，最大限度地满足行业发展的需要，从而取得良好的经济效益和社会效益。

温氏在运营阶段进行业务处理时，应当对每份单据的处理成本进行统计，提高对财务处理成本的关注度，同时依据价值链上的各项活动，制定科学高效的运作体系，不断优化创新工作流程。温氏在充分发展共享服务的同时，财务部门对信息使用和管理的专注度不足，基础业务处理外包给社会上其他更专业和更具成本优势的财务外包公司可以最大限度的发挥财务基础业务工作的效益，从而进一步提升企业的信息化价值。

　5.2建设数字化大数据共享基础平台

　　5.2.1建立多维集团采购数据共享分析平台

在建设数字化共享分析平台的过程中，采购分析平台是不可或缺的。温氏应当借助实力电商平台，进驻更多的线下供应商，开展全面上线推广活动，严格从供应链开端开始控制成本，高效全面分析整体采购数据。从“降耗”角度来看，多维采购分析平台的建设将会节省外出采购的人力物力，一定程度上也起到了降低成本的作用。

多维平台的建立首先要以管理者作为驾驶舱，使养殖、成本、销售、工程多方面与采购平台挂钩，深度进行业财融合。开启智慧养殖移动监控，利用大数据平台设计直接监测养殖情况，对养户管理员开展巡查管理，平台信息录入自动规划巡检路线，实时记录巡检情况做到巡检无盲区。普及智能养殖理念，打通线上线下共享平台，使供应商也能链接终端消费者，升级农牧体系，充分利用数字化协作共享服务平台统一沟通统一通知，初步实现养殖、采购等多项业务与数字化信息共享中心的地图式交互分析看板。

　5.2.2健全共享中心内部预测与反馈机制

未来的一段时间内，温氏进一步发展共享服务应加强跨界跨网，完善预测预警机制，提升产业链价值，使产业互联网打造为核心竞争优势。从预测反馈机制入手，进行数据集中管理。在操作方法上，共享中心内部应当充分利用大数据基础平台提升数字化水平，使信息共享服务与农户之间建立起封闭式委托的关系，从产业链起端开始监控预警，对种苗生产、饲料投放、疫病疫苗等数据进行预测分析，可以充分利用数字化数据平台从各项目开端分析并逐层反馈，既能保证合作养殖户的收益，又可以在共享中心内部层面控制成本与风险。健全预测与反馈机制的过程也是运营维护共享中心整个产业链生态的过程，只有在提升预测水平的基础上进行精细化运营，并通过数据分析的反馈，才能达到风险控制和保证合作稳定性的目的。

　5.3优化共享中心业务流程

业务流程优化需要先进的信息技术作为支撑，在原先业务流程的基础上结合实际业务需求进行财务业务一体化建设，将费用报销流程里的各个职能模块与业务系统进行深度的融合，以期达到数据完全连接互通，将财务共享服务平台演化为一个综合信息服务平台。

为了防范风险避免不合格的单据上传到财务信息系统，对费用报销流程的审核环节进行调整，在单据通过影像系统上传到财务系统之前，可以先通过财务部门审核，避免先上传原始单据造成信息服务器资源浪费。另外，在财务部门审核之后增加一道程序，财务部门审核人员要与部门经理协调配合，做好沟通使其广泛参与进来，业务中存在的问题及时上报反馈。同时增加风险控制环节，对比报销金额与预算金额，通过多层的审核和预算控制将单据业务处理风险降到最低。

　5.4优化共享中心人才晋升和培养机制

对于温氏财务共享中心而言追求稳定的发展是目标，人才建设是共享中心运营考核的重点，只有留住人才，增加对员工的培养才能为企业发展提供更加专业的人才支持。

对于基层财务人员进行输出流动式培养，增加岗位流动性，改善人员定岗状况，加大对于其他领域业务的学习和培养，确保员工在工作领域学习的全面性，同时鼓励基层员工进入技术部门学习，拓展学习领域，使财务人员能够向其他财务岗位发展，形成良好的岗位轮动机制，让更多的基础工作人员有成长锻炼的机会，增加企业员工的存在感。

人才是企业发展的不竭动力，留住人才是企业亟需解决的问题。对于共享中心内部员工可以实施梯度人才培养，构建阶梯式职业发展通道，制定规范的任职资格标准，进行等级划分依据专业经验、绩效表现、通用能力、专业能力和组织影响力对员工进行职业评估，为员工发展设定考核标准，让员工在不同阶段具有不同的奋斗目标，如登阶梯式的不断成长晋升，改变原有的唯领导论，让更多的员工通过“价值双享”理念，承担更多的责任和风险，也有权利分享更多的企业价值，进一步增加了人员归属感，从而为财务共享下一步的发展创新形成一个高质量的人才结构体系。

　结 论

对于不断发展和壮大的集团企业来说，集团子公司或者分支机构可能遍布全球，在财务统一化管理方面难度较大，同时对于企业的经营绩效、管理质量以及长远发展都具有一定影响。因此，公司实施统一的共享服务中心，有利于流程的标准化，以及最大限度发挥规模效应。财务共享服务应用将强有力地推动着会计从传统核算到业务决策和战略规划转型。对于温氏集团来说，结合其财务共享中心运营阶段的情况，分析其在实施财务共享中存在的不合理现象，改善现行财务共享模式下集团出现的各项财务方面存在的状况，及时调整和优化财务共享在企业中应用的策略，有利于帮助企业在下一步的财务共享模式进程中发挥更大的成效，最后实现企业的可持续性发展。

　　参考文献

[1]Huang Qin.Research on the Impact of Financial Sharing Service on Corporate Financial Performance——Taking ZTE as an Example[A].Institute of Management Science and Industrial Engineering: Computer Science and Electronic Technology International Society,2019:5.

[2]Yang Xijie,WangYawen,Chen Yaqin.Performance Management Analysis of Group Enterprises’ Financial Shared Service Model[J].Modern Business,2018(09): 110-111.

[3]Yao Li.Study on Optimization of Financial Sharing Service Center[J].Modern Economy,2016,Vol.07 (11), pp.1290-1302.

[4]Junrui Lin.Research on Financial Management of Group Enterprises Based on Financial Sharing Center Taking Company M as an Example[P]. Proceedings of the 2nd International Conference on Economy, Management and Entrepreneurship (ICOEME 2019),2019.

[5]徐琴峰.浅析企业财务新模式:财务共享服务[J].纳税,2017(33):65.

[6]史杰.浅议财务共享服务中心在我国企业中的应用[J].中国商论,2019(08):162-

163.

[7]宋聃,凌卫,赵阳,张南.财务共享服务中心的运营分析——基于中国人保财险运营实践的思考[J].中国保险,2017(12):29-33.

[8]王姝敏.财务共享服务中心的内部控制研究[D].西安理工大学,2018.

[9]顾文祺.简析商业银行财务共享服务中心运营管理[J].商业经济,2017(04):159-16.

[10]刘昱圻.国美集团财务共享中心运行中存在的问题研究[D].天津商业大学,2019.

[11]陈兆鹏.企业财务共享服务中心存在的问题与改善对策[J].中国商论,2018(33):118-119.

[12]王金红.浅析如何做好国有企业财务共享服务中心运营与管理[J].财会学习.2019(07):32-33.

[13]韩烨.施耐德电气财务共享服务中心管理问题对策研究[D].哈尔滨工业大学,2015.

[14]吴淑珍.数据共享与财务转型助推企业价值创造[N].中华会计报,2018-08-24(005).

[15]李玉红.财务共享服务下管理会计信息化实施对策[J].现代商业,2018(35):156.

[16]杜军.共享模式下财务转型问题的探讨[A].2016年度中国总会计师优秀论文选.中国总会计师协会,2017:10.

[17]徐峻.财务共享服务中心的日常运营优化探讨——以苏宁易购集团股份有限公司为例[J].财会通讯,2019(14):75-79.

致 谢

经过几个月的努力，最后完成了论文的写作。从选题到完成开题报告答辩到最终论文系统的实现，每一步对我来说都是挑战和新的尝试。论文能够顺利完成，离不开在本人学习期间给予帮助的教师和同学们。首先，我要感谢我的论文导师，老师在我的论文写作中付出了大量的心血，就我的论文研究方向提出了指导意见和建议，让我清楚了自己的写作思路，让我在论文写作中少走很多弯路。所以，对老师给予我的帮助和关怀表示诚挚的谢意！同时，要感谢答辩组其他几位论文指导老师，是你们在我写论文大纲的时候提出指导性意见。最后，还要感谢帮助我的所有同学们，大家在论文写作中互相学习，互相帮忙，共同度过了一段难忘的时光。

温氏集团财务共享中心运营阶段存在的问题及对策

价格 ¥5.50 发布时间 2023年5月17日

下载查看全文内容

已付费？登录 或 刷新