摘要：薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容,涉及企业经济核算与效益,而且和员工利益息息相关。加入WTO之后，企业逐步提高对薪酬管理系统的认识和重视。但因理论滞后、实际操作困难原因，大部分企业在改革薪酬管理体系过程中，显暴露出很多的问题，对有效地吸引、留住、激励人才，造成管理上的不利影响。
本文从薪酬理论出发，对华文公司薪酬管理进行了深入研究分析和诊断。该公司在竞争环境不断变化中，不能科学、合理地根据员工对公司的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度，致使公司的薪酬管理体系出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义等很多的问题。主要集中在诸如：工资是身份工资而非职位工资；薪酬较低，矛盾比较突出，薪酬很难做出调整；工资结构不合理，等级工资标准长期不动；薪资能上不能下，能增不能减，实际上形成了终身待遇；没有建立工作分析岗位鉴定制度，使企业在考核晋级和作业标准上无标准，难以有先进、合理的工作定额和薪酬制度等。
这些问题，也正反映出大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计划经济思维模式的束缚，很大程度上是一种资历工资制，既缺乏对有利于形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励，又束缚了企业员工的合理流动。
本文通过量化关键性指标、调整薪酬结构促其合理化、建立弹性薪酬计划等方式对华文公司薪酬设计，解决公司现存体系的弊端，建立了极具市场竞争力的管理机制，使薪酬管理更加具有战略性、公平性和激励性，促进企业的长远发展。
关键词：薪酬体系；薪酬设计；薪酬管理
第一章绪论
1.1研究背景和意义
近年来由于社会的变迁，国民所得及生活水平的提高，加上新一代生活观、价值观的改变，工作与事业已不再是生命的全部，人们转而开始重视家庭、休闲等其它生活组成的重要性，传统薪资福利制度对员工的吸引力逐渐降低，致使员工对于企业提供的福利有更多的期待。同时，随着知识经济时代的来临，人力资本俨然成为企业最重要的资产，能否网罗并留任优秀人才，更成为各家企业致胜的关键，因此企业在考虑设计更具激励效果的报偿组合时，除了原有的加薪、年终奖金等货币性报偿外，投注在福利措施经费方面亦有逐步上扬的趋势。
在传统的薪酬设计中，福利常常是属于普惠性质，企业中所有或大多数员工都能享用共同的基本项目，这种福利设计方式不仅激励性不强，也无法满足员工的个别差异化需求。在现今重视人性化的管理趋势之下，企业开始转而思考如何使福利制度的设计能够满足员工的实际需求，并以此做为企业留才的工具之一．
在华文公司的开发与管理，随着市场的不断发展及我国加入WTO后，企业竞争归根到底是人才的竞争，吸引人才最直接的手段就是提高薪酬待遇。而公司原来的薪酬体系已经不适应市场的竞争和企业的长远发展。因此，从企业整体运营和发展的角度对薪酬体系做战略思考，设计和构建科学合理、适应企业发展阶段和与企业文化相匹配的基于战略的薪酬体系及其管理流程(而不是仅仅停留在薪酬体系设计的技巧上面)，以此吸引与留住、有效激励企业发展的人才，并促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心能力，这是关系企业长远发展的关键工作，是值得我们关注和探讨的企业人力资源管理研究的一个十分有意义的课题。
1.2文献综述
1.2.1薪酬概述
1．薪酬含义
传统的薪酬理论只对货币性薪酬感兴趣，随着薪酬理论与管理实践的不断相互推动与发展，薪酬的内涵和外延发生了很大变化。本文中所指的薪酬是广义上的薪酬，是指员工因对组织(我们这里主要是指企业)提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。既包括经济性报酬（如：工资、奖金），也包括非经济性报酬（如：良好的企业文化、工作环境等）[1]。
2．薪酬的分类
（1）经济性报酬
包括工资／薪水、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等。外在薪酬可进一步划分为：直接薪酬(或称为货币性薪酬)、间接薪酬(或称为福利性薪酬)和非货币性薪酬(或称为非财务性薪酬)。
直接薪酬通常是指直接以现金形式支付的薪酬，包括基本工资、加班及假日补贴、绩效奖金、长期激励(如利润分红、公司股票购买权或股票期权)等。一般来说，直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。
间接薪酬通常指的是组织为员工提供的福利性薪酬，它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：养老金、医疗保险、带薪休假、各种服务(如员工餐厅)、额外津贴(如住房津贴、交通津贴)等。一般来说，福利性薪酬与员工的职位等级有关，而与绩效无关，因此它不是激励性报酬；但如果福利性薪酬是由管理人员来控制的，并用来奖励绩效，则它将转化为激励性报酬。
（2）非经济性报酬
通常是员工所渴望的“东西”的大杂烩，一般由组织控制，如：满意的工作设备、引人注目的头衔、生活质量等。
内在薪酬(intrinsicrewards)是指由于工作者自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感，是员工从自身工作中得到的报酬。即内在薪酬产生于工作本身，劳动者把工作本身当作是一种商品或消费品。内在薪酬的存在体现了员工在工作中所获得的个人价值感。
1.2.2薪酬的主要内容
1．基本工资
基本工资是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定。也就是说，员工只要在岗就可以持续得到的部分。企业通常是基于组织中岗位的相对价值来为特定职位确定相对价值，并根据工作或员工的技术水平、付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。它具有定期性和保障性的特点，可以为员工提供一个较为稳定的收入来源，用来维持员工的基本生活需求；同时也为企业薪酬体系符合国家或当地XX现行的最低工资保障法规提供了制度保障。基本工资是全面薪酬体系中是最基本的薪酬方式。它反映了整个组织的文化和氛围，是员工对工资制度的公平性、合理性的衡量基础。[2]
2．可变薪酬
可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对基本工资的调整。不稳定性是可变薪酬的特征，它的潜在盈利与潜在风险是并存的。
对企业而言，由于可变薪酬的存在而使薪酬成本变得有弹性，可以根据企业面临的竞争压力和经济状况进行调整。当企业状况不佳时，公司可以调整可变薪酬以获得成本削减，从而提高企业的生存能力；但如果所有的薪酬都是固定的，企业降低劳动成本以适应竞争压力的唯一办法就是裁员。从这个角度来看，可变薪酬方案的施行减轻了企业裁员压力，提高了员工的职业稳定性。
可变薪酬，有时我们也称之为激励薪酬，它是全面薪酬体系的核心部分之一。如果可变薪酬目标明确、方法运用得当、支付及时的话，它将取得圆满的效果。可变薪酬根据时间定位可分为短期激励计划和长期激励计划。短期激励计划是通过奖金或其他利润分享的形式(如：业绩工资、利润分享计划、收益分享计划、风险分享计划等)，基于过去一定时期内员工的工作成绩或绩效，而额外支付的奖励性报酬；相对于短期激励计划而言，长期激励计划主要是通过股权将员工与企业结成命运共同体，吸引员工更多地参与企业的决策过程，更多地关注企业的长期业绩和整体成功，并激发员工的创造热情，其主要形式有：员工持股计划（ESOPS）、股票期权计划等。
3．间接薪酬
间接薪酬(或称之福利薪酬)是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担。福利薪酬中有一部分是具有XX强制性的法定福利，如：失业保险、社会保险等；另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充，如：各种员工服务以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。福利薪酬通常与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关，企业福利薪酬计划的直接目标不是提高员工个人的工作绩效。而是希望以此为手段达到吸引、保留和凝聚员工，从而提高企业整体和长期绩效水平的目的。
4．福利薪酬的内容
（1）法定福利
法定福利是指XX颁布的法律法规规定的企业必须为员工提供的具体的配套福利，用以保障和改善员工的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭渡过难关。法定福利适用于所有企业，它不会直接使一个公司的竞争优势高于其他公司。
（2）非固定福利
大型企业一般都额外提供一套符合自己实际的非固定福利方案，作为对国家社会福利保障项目的必要补充。保障计划：包括补充的退休金计划、健康保障计划等。
非工作时间报酬：指企业为员工提供带薪假期，休假、病假、事假、其他假期等。）[3]
5．非货币性外在薪酬
非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品。这些工作设施包罗万象，大到整个企业的整体环境，小到工作区域内的设施，如复印机、会议通讯设备、办公桌椅、个人工作用品等。工作环境着重关注的是安全性、舒适感和高效性及员工在这样的环境下是否会产生压抑感等。而企业塑造良好的工作氛围、工作关系和体现企业的认可和尊重等的常用形式包括：通过社交(如：员工的交谈、组织员工业余活动等)增进感情、旅游奖励、象征性奖励(如：勋章、奖杯、照片、纪念品、T恤衫)等。
5．内在薪酬
内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等。企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足[4]。例如：
（1）使工作更富吸引力：通过工作丰富化、岗位轮调、工作扩大化等工作设计的手段使工作更具有趣味，从而满足员工的成就感需求。
（2）提供员工个人成长的机会：一是为员工提供在职培训和学习的机会，使员工能够掌握新技术、新知识，并保持较高的“就业能力”；二是提供双轨制的晋升机会，随着组织结构的扁平化，企业管理层级逐渐减少，员工的晋升机会也相应变少，企业可以将纵向晋升的机会转向横向的发展机会。对员工来说，有些人可能以职业晋升作为自己成功的标准，但另一些人则可能只想成为本领域内的专家或权威人士，因此双轨制的晋升制度为员工的多元化职业生涯发展提供了多种渠道和可能。
（3）扩大工作自主权：组织在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，让员工承担更重要的工作。
对于高层次的人才，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。这样，企业减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工、加薪、再加薪的循环中摆脱出来。
1.3研究的方法和内容
本论文的有关数据来源于华文公司历年的考核记录、薪酬发放记录、劳动人事统计资料；来源于制订三年发展战略规划时，通过调查了解掌握的有关资料。问卷调查是本次研究收集数据的主要方法之一；调查问卷是在综合分析影响员工薪酬管理的因素基础上，结合华文公司最近三年实际情况制作而成。
本论文问卷发放和回收时间为2009年5月8日至2009年6月17日。本次共发放问卷150份，收回150份，有效问卷150份，问卷有效率近100%。
本次调查进行了四个方面的调查：岗位职责是否明确、薪酬满意度、岗位满意度和激励因数。全文共分五章，主要内容如下：
本论文以研究华文公司薪酬管理存在问题及对策为主线，从四个章上进行阐述和论证。
第一章绪论
第二章主要说明华文公司基本情况
第三章华文公司薪酬管理现状及存在问题
第四章优秀企业薪酬管理经验
第五章改进华文公司薪酬管理的对策建议
第二章华文公司基本情况
2.1华文公司概况
华文公司成立于2001年，注册资金5000万，是一家从事软件开发，运营服务的虚拟电信增值服务商。公司凭借团队丰富的运营经验和自主研发能力，利用通信新技术手段开展有特色的行业应用，业务涉及电信增值运营，呼叫中心，系统集成，互联网等领域。
华文公司已通过高新技术企业和软件企业认证，多项软件获得软件著作权鉴定；经原信产部批准的涉及业务网，支撑网，基础网建设的通信信息网络系统集成乙级资质和短消息类服务证书；2007年4月经原信产部批准，在原增值业务经营许可证业务基础上，开展全国呼叫中心，互联网接入服务，信息服务业务。
八年来，华文公司经营的各个领域均取得了可喜成就。电信增值运营领域，建立以个人呼叫中心为核心，建立与各电信运营商紧密合作，全国运营的电信运营平台，面向通信用户推广；系统集成领域，华文公司为各级XX、各事业部门提供了完善的电子政务解决方案，为国内多家大型电信运营商、大中型企业提供了先进的通讯设备、工程技术服务和信息化软件平台；移动增值服务领域，公司已成功地为XX、旅游、民航、医疗等行业提供了全方位的移动增值应用解决方案，帮助诸多党政机关、事业部门、企业改善了管理，提高了效率。
2.2华文公司部门组织结构
华文公司主要由五个部门组成：财务部、开发部、市场部、客服部、行政部，其主要部门的职责权力和责任划分如下：
1．财务部
主要职能是：收集各部门提交的财务部原始资料，审核其合法性、可靠性、准确性。加强成本费用管理。
2．开发部
开发部下设了设计、开发、测试、实施、运维五个小组，主要负责产品的前期需求分析，产品的设计，产品的研发，产品的测试，以及开发完成后的实施，另外对已实施的产品进行日常的维护/升级等工作。
3．市场部
市场部主要就是寻找定单，把公司的产品推向市场，并寻找机会和渠道对公司的产品进行宣传。
4．客服部
对已经实施的产品，用户在使用过程中遇到的问题进行解答和指导。
5．行政部
行政部主要担负着人力资源的工作，并对公司各部门的工作起监督和督促作用。行政部主要工作职责：负责公司人力资源计划、统筹招聘，公司规章制度的制订、维护，职员工关系的优化；负责人员招聘、培训、解聘及建立员工激励机制；负责跟进公司各部门的目标管理及目标考核工作；负责职员工的评估与绩效考核；办公室行政、物资的统筹。
2.3人力资源及社会保障情况
华文公司2007年底拥有员工296人，2008年底拥有员工302人，截至2009年5月30日员工总数为309人，其结构如下：硕士7人，占2%；本科95人，占29%；大专91人，占30%；大专以下118人，占39%；工程技术人员125人，占40%；管理销售人员45人，占45%。
公司实行劳动合同制，员工按照《劳动法》和其它相应法律法规的有关规定与公司签订劳动合同，承担义务和享受权利。公司按照国家和地方XX的有关规定为全体员工制定了相应的基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、住房公积金等福利制度。
华文公司根据有关政策法规，公司按工资总额的23.5％，职工按个人工资总额的8％缴纳基本养老保险；工伤保险由公司按工资总额的0.3%缴纳；失业金由公司按每月每人5元缴纳；住房公积金的缴存由公司按工资的12%缴纳。此外，公司为全体员工在保险公司投保了定期保险，并附加了意外伤害医疗保险、住院医疗保险和意外伤害保险三项附加险。
2.4本章小结
介绍华文公司从建立到如今的发展历程，简略了解该公司的组织结构、人力资源及社会保障情况。
第三章华文公司薪酬管理现状及存在问题
3.1薪酬管理现状情况
华文公司在管理方法上完全依照公司成立初期预设的管理方法和模式，进行的创新人力资源管理较少，缺少新颖，薪酬管理就更是如此。
1．薪酬构成。企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。
（1）工资
工资是企业为员工支薪酬的主体,为薪酬的其它部分(如社会保险)提供计算基础,也是员工能够最直接了解的部分。
（2）岗位工资
根据岗位的不同设置相应的岗位工资，请见下表。
（3）社会保险
社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。
（4）其他福利
包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假,以及探亲假等;津贴，包括交通津贴、节日津贴。
2．分配原则。华文公司实行的是工资总额和工效挂钩原则，即：由公司在核定工资总额基数和确定工资总额的基础上，公司总额随公司效益的增减而增减。年终由公司组织考评小组，根据公司全年赢利情况和综合考评结果确定公司总经理、副总经理、经理和全体职工效益工资分配总额。
3．薪酬的标准。
基础工资的考核标准
在职工基础工资每月四千四百元的基础上，公司月底考核基础工资时采取了两个标准：一是在对管理人员（部门经理及其以上）月底基础工资结算时没有参考出勤率，基础工资全额发放；二是除部门经理以下级别员工按照个人每月的出勤率状况进行基础工资的核算，现行考核方案如下：
（1）事假、病假基础工资扣发标准
基础工资扣除额=（事假、病假）天数×基础工资/22天；（其中，22天为平均月有效工作天数）
（2）员工迟到、早退基础工资扣发标准
严格按照早九晚六的标准进行出勤标准，在此时间内的上班后打卡或未到下班时间而提前刷卡，并未提前向行政部声明因公办差，半小时内均视为迟到或早退，超过半小时的扣发当日的基础工资；
每日基础工资=基础工资/22天；
迟到和早退基础工作扣发标准：每次五十元。
扣发基础工资额＝（迟到、早退次数）×50元/次
（3）员工旷工基础工作扣发标准员工没有刷卡，事后没有表明原因的，均视为旷工；基础工资按每矿工扣三个工作日的标准进行核算。
旷工一日扣基础工作额＝3×基础工资/22天
五月份办事人员A(所属岗位为办事人员一)有300元交通补贴和1000元五一过节费用，则：
其他福利＝300＋1000＝1300（元）
那么，工程师A五月份工资总额为：
总额＝基础工资－出勤扣款额＋岗位工资－社会保险＋其他福利(交通补贴＋过节费)
＝4400－2700＋800－(4400×0.08)＋1300＝3448（元）
部门正经理人员B五月份工资总额为：
总额＝基础工资－社会保险＋岗位工资＋其他福利(交通补贴＋过节费)
＝4400－(4400×0.08)＋3000＋1800＝8848（元）
从以上例子可以看出，华文公司的部门经理员B五月的工资为8848元，办事人员A的工资为3448元。
3.2薪酬结构不合理
3.2.1平均主义
现有薪酬结构缺乏公平性，部分岗位的薪酬拉不开差距，不岗位的工资差异不大也让员工感到不满。
企业未进行科学的工作评价。工作评价是薪酬结构设计的基础，评价的结果会成为确定薪酬的有力依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。该企业没有进行详尽、科学、合理的工作分析，因而也无法进行工作评价。
决策过程和程序不透明。现有工资登记对员工完全保密，透明度较低，另外，绩效考核虽然与员工薪酬挂钩，但考核分数不公开也使员工感到不公平。并且员工工资等级的确定随意性较大，并且一旦确定，长时间难以更改，容易引起员工的不满。
3.2.2激励不够
通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前企业采用相同的工资制度、工资结构，工资制度与岗位性质的结合度也不够，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。
3.2.3未实现业绩薪酬观
在薪酬支付方面依然很大程度上体现着津贴薪酬观，即一般情况下，尤其对中高层管理者每年都会受到加薪待遇，由于工龄工资和级别的增长，不论企业和经济状况发生了什么变化，这些又干了一年的员工基本都有权力增加基本工资。这种倾向不符合现代企业对薪酬的设计。现有的津贴薪酬观严重影响员工的工作积极性，员工工作表现的好与坏在薪酬奖励中得不到体现。应逐步由津贴薪酬观向业绩薪酬观转变，使工薪和奖励主要以工作表现为依据。
3.3本章小结
本章从薪酬管理现状,存在问题及成因分析三方面了解华文公司薪酬管理的问题。
第四章优秀企业薪酬管理经验
4.1优秀企业特点
步薪酬制度效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。
随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。
在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。
这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。
ADC有限公司是国内上市企业，生产船用机械的大型制造企业。ADC公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。
ADC公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：
（1）企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为ADC公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；
（2）ADC公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点；
（3）薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，ADC公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程；
（4）ADC公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量ADC公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司作为重要参考。
4.2薪酬管理方法
4.2.1外部公平
核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证ADC公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与ADC公司特性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了ADC公司的薪酬水平。目前拟订的ADC公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合ADC公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在ADC公司安心工作。
4.2.2内部公平
被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；
为了取得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过ADC公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力。
4.2.3自我公平
自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了ADC公司的薪资等级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平；
自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在ADC公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。
4.3本章小结
本章介绍ADC公司的薪酬管理方式，通过推举ADC公司薪酬管理成功经验。
第五章改进华文公司薪酬管理的对策建议
5.1薪酬管理体系建设的指导思想
建立兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬制度，为员工提供合理的薪酬及晋升通道，努力实现员工在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，同时增强企业对高层管理人才及高级技术人员的吸引力，提高公司管理队伍的整体素质，建设一支素质优秀、结构优化、精干高效的管理干部队伍，为公司可持续发展提供管理基础，让每一个员工分享公司发展的成果，实现员工和企业共同成长[5]。
1．建立企业薪酬文化
企业薪酬文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事。企业文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。华文公司要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。
2．建立科学规范的职位评价系统
岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的指导思想。岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度，结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。
3．建立系统公正的绩效考核体系
建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。工真正需求：不同公司、不同产业、不同员工结构，员工需求也就不尽相同；许多公司会透过问卷调查或团体焦点访谈之方式来了解员工想法，以设计真正满足员工需求之弹性薪酬制度。
5.2薪酬管理体系建设的原则
1．形成规范有效的激励机
实施正确的激励机制是人力资源管理的关键所在。正如X哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说:“如果没有激励,一个人的能力发挥不过20%~30%;如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80%~90%。”激励应公正、公平、公开,只有坚持“三公”原则,激励才能起积极作用。X知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量实证研究后认为:激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工的文化水平较高,因此,他们更多的是考虑其个人发展的潜能和成就感,并获得与其贡献相匹配的合理公正的薪酬,当不能满足他们这一要求时,他们大多会另谋高就。所以,企业在进行激励设定时应针对性地满足知识型员工的需要,从而激发其工作的积极性。另外,企业还应注意对工作进行设计,因为对于知识型员工而言,有意义和富有挑战性的工作本身就是一种激励因素。
2．依靠价值定薪酬
从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，并对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。
3．量化关键性指标
在薪酬标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不宜过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。首先根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用指数来表示，从而避免出现主管偏差等问题。其次，在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，最后，应注意沟通和反馈，而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正[7]。
5.3薪酬体系调整方案
5.3.1工作分析
首先采用问卷调查等方法，对工作进行全面的分析，形成对各个岗位的岗位说明书和岗位能力素质要求，做好薪酬系统设计的基础性工作。工作分析的主要内容有：岗位基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析和素质要求分析等（见表5-1）。
5.3.2岗位价值评估
为解决薪酬系统的内部公平性问题,我们通过设计评价模型,包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准,对公司各岗位完成工作所作的贡献大小进行评估,并对各岗位的评估值统计整理后进行排序,来评估各个岗位价值的高低[6]。
在评估中，我们采用因素评价法，其依据是岗位工作说明书。岗位评价首先是确定各岗位中共同包含的付酬因素，即与履行职责有关的、公司认为应当并且愿意为之支付报酬的因素；其次，对所选定的付酬因素进行准确的定义、做出确切的表述，并按照因素的重要程度将之进行排列，用百分比来确定每一因素的重要程度，权重越大表示因素越重要；然后，为了提高评定的准确度，我们将各付酬因素区分出若干等级，等级的多少取决于该因素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易，因素越重要，权重越大，等级越容易界定，则级数应该越多；最后，使用最大权重法对最高等级配分，然后再按等差级数给各级配分。
对公司而言，付酬因素对不同职群的影响和重要性差别很大，即各付酬因素在不同职群中权重的分配应该是不同的，因此我们的岗位评价是分别在每个职群内进行的。
下面我们以管理职群为例说明华文公司的岗位评价方法（见表5-2）。
根据以上方法，我们对公司各岗位进行评估、审核和统计，形成岗位价值评估值的汇总表.
总之，通过差异化策略的实施，我们不但可跟进客户的个性化需求为其提供不同质量、价格的产品，我们也同样利用差异化策略对“营销资源分配“予以分别对待，把有效的资源的、用到紧缺的地方，创造效益好的地方，客户影响力大的地方，通过把差异化策略运用到大客户管理的各个方面，实现现有大客户的业务量稳定发展，新兴市场的”业务拓展“。
5.4薪酬结构设计
5.4.1基本薪酬与绩效薪酬
为了实现对不同岗位员工的有效激励，将原来的基础工资、岗位工资和奖金捆绑成年度标准薪酬，并将其划分为岗位工资和绩效工资，对不同层级及同职种的薪酬结构比例进行不同的设定。也就是说岗位层级越高，薪酬结构的比例体现更强的激励性，而岗位层级越低，薪酬结构的比例体现更强的保健性；按照这些薪酬结构比例划分原则，我们制定出以下公司薪酬结构比例表，并引入绩效考核管理体系来配套绩效工资制度（见表5-3）：
5.4.2福利与津贴
公司的福利开支不断增加,在企业支出比重中也比较高,2004年公司工资支出与福利支出的比例是10:3.5。同时由于缺乏有效管理，福利项目的效率低下，员工普遍存在福利待遇的平均主义意识。所以，在薪酬设计中，实行弹性福利计划，克服以往福利只提高员工收入的目的，体现对员工的绩效激励。
弹性福利计划的内容
弹性福利计划由“核心福利”和“自助式福利”两部分组成，是一种“核心加选择型”的福利计划。“核心福利”，是指每个员工都可以享有的基本福利(主要是法定福利)，其福利项目的种类、金额的变动仅与国家及地方的福利法规等的变动相关，而不由员工自由选择；可由员工随意选择的福利项目则全部放在“自助式福利”之中，员工可以在福利限额的范围内根据自己的需要自主选购福利项目[8]。
确定员工福利限额的过程实际上也就是确定员工福利购买力的过程，这里的购买力指的是点数购买力。即将员工的福利等级与员工的薪酬等级相对应，员工所能获得的标准福利点数是其标准薪酬的一定百分比的对应值，该百分比一般沿用上年度水平，例如2004年度福利费用与工资（包括基本工资与可变薪酬）比为17％(不包括固定福利费用及相关福利设施的固定资产投入)，则2005年可将12.3%作为该年度的福利预算额度。而员工实际可获得的福利点数是标准福利点数、公司上年度的经营业绩、员工上年度的绩效考核三者的乘积，其计算公式如下：
标准福利点数=标准薪酬×R
W=标准福利点数×P×（L/12）×K
式中：R——标准福利占标准薪酬的百分比
W——员工当年可获福利点数(个位数按四舍五入方式计算)
P——员工上年度考核系数
L——当年服务月份(指日历年)
K——年度经营业绩浮动系数
其中，P值是公司办公室根据员工个人上年度四个季度的绩效考核总分所对应的浮动系数，可通过管理信息系统将已存储的员工绩效考核记录转化计算得到；L是指员工当年服务月份；K值是由公司在每年根据上年度经营业绩来确定下年度的浮动系数，以此来调整全公司的福利总额度。这样，公司可通过管理信息系统，测算得每位员工的福利额度及当年的福利总预算。员工当年可获得的福利点数额度[9]。
员工所获得的福利点数可用于认购公司公布的所有自助式福利项目，即员工在福利限额内可选择任何已公布的福利项目。除已公布的福利项目之外，公司还将在每季度增加新的福利项目，同时员工也可以通过各种渠道提供新福利项目的需求和建议。
当员工手里有了“福利购买力”——福利点数，为了能够进行交易，我们还必须对每个自助式福利项目进行定价。一般来说，对于可直接衡量价值的福利项目，其定价与以前未采用这种方法时配发的福利品的现实价值是一致的；而对于那些不能直接用货币衡量价值的物品，如带薪假期等则需要根据一定的标准折算成现值进行定价。然后，我们将这些福利项目的价格折算成相应的福利点数，为了简便起见，我们规定1元人民币对应1个福利点数[10]。
5.5本章小结
针对提出的问题，结合先前的成功企业薪酬管理，主要针对前面提出的问题提供有效的解决方案。希望通过建议改变企业存在的问题，从而使企业走向更辉煌的将来。
本章针对华文公司原有薪酬体系中存在的问题，进行全面薪酬管理体系的设计，提高了华文公司薪酬管理体系的平衡性和有效性，满足了经济和科技不断发展给员工带来变化的需要，符合公司所需要的薪酬战略。
结论
薪酬管理系统设计是薪酬管理的发展方向和有效途径。它注重内在薪酬和外在薪酬相结合，物质与精神并重。本文针对华文公司原有薪酬体系中存在的问题，进行全面薪酬管理体系的设计，提高了华文公司薪酬管理体系的平衡性和有效性，满足了经济和科技不断发展给员工带来变化的需要，符合公司所需要的薪酬战略。
1．分析文献资料是设计薪酬管理体系的前提条件。离开这个基础，其薪酬体系就难以真正体现公平性。
2．调整薪酬结构促其合理化是确保薪酬系统达成公平性的重要手段。本文通过这项工作，比较企业内部各岗位的相对重要性，并为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。
3．薪酬结构设计是企业薪酬系统设计的重要环节，一个科学合理的薪酬结构对员工的激励最持久也是最根本的激励。本文采用全面薪酬管理体系是以绩效为导向的，绩效结果直接影响到员工的收入，因此考核管理系统是否合理、能否有效实施将关系到薪酬体系能否发挥其预期的作用。为此对于如何科学合理地考核工作绩效将是今后的重点研究课题。
参考文献
余凯成,程文文,陈维政.人力资源管理.大连理工大学出版社,2001
刘军胜.薪酬管理实务手册.机械工业出版,2002
孙剑平.薪酬管理—经济学与管理学视觉的耦合分析.吉林人民出版社,1999
王璞.人力资源管理咨询实务.机械工业出版,2003
安鸿章.企业人力资源管理人员．中国劳动社会保障出版社，2003年8月
陈全明.薪酬管理.海天出版社,2002年
宝利嘉.如何评估和考核员工绩效．中国经济出版社，2001年
刘雄,赵延.现代薪酬管理学.北京经济学院出版社，1997年
肖胜萍.人力资源.中国纺织出版社,2002年2月
爱德华•拉齐尔.人事管理经济学.北京大学出版社，2000年1月第1版
陈凯加07新闻27080201072
下载提示：
1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“文章版权申述”（推荐），也可以打举报电话：18735597641(电话支持时间：9:00-18:30)。
2、网站文档一经付费（服务费），不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。
3、本站所有内容均由合作方或网友投稿，本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺！文档内容仅供研究参考，付费前请自行鉴别。如您付费，意味着您自己接受本站规则且自行承担风险，本站不退款、不进行额外附加服务。
原创文章，作者：写文章小能手，如若转载，请注明出处：https://www.447766.cn/chachong/5859.html,
