经营性事业单位薪酬体系管理研究–以A医院为例

　　摘要：随着全球经济一体化的不断加速，无论在企业单位还是事业单位，人才的竞争愈发显得激烈，而薪酬管理作为激励人才的一种体制，在这种形势下，显示出越来越重要的作用。然而在很多的事业单位中，尤其是以“转企改制”的经营性事业单位中，均不同程度的显露出薪酬管理体系的不相适应性，目前经营性事业单位的薪酬大多数依旧采取陈旧的管理体系结构，这种薪酬体系已经无法适应由于单位性质的改变而带来的生存环境的变化，无法使其发挥更强的激励作用，使得单位员工工作动力日益减弱，单位整体状况出现下滑，这样的情况必须迫使经营性事业单位对目前的薪酬管理体系进行彻底改革。

　　本文从薪酬管理的相关理论出发，以A医院为蓝本，全面阐述了我国事业单位薪酬改革的历史，并针对我国经营性事业单位薪酬管理现状进行深入分析，结合A医院的实际情况指出薪酬管理存在的缺陷与问题，之后采取理论联系实际的方法，为经营性事业单位构建全新的薪酬管理体系，并就新体系在A医院的应用提出实施方案，最后针对新体系在A医院应用效果进行评价。

　　通过对经营性事业单位薪酬管理的研究，在分析不足的基础上构建了新的组合薪酬管理体系，将经济性薪酬与非经济性薪酬并重，进一步加深了对薪酬理论的认识，从根本上改善了经营性事业单位的薪酬结构，并将这套体系在A医院进行实施，取得了良好的效果。

　　关键字：薪酬管理；经营性事业单位；研究

　　在现阶段，经营性事业单位在进行转企改制后面临一系列急需解决的问题，尤其是处在知识经济时代的大背景下，使得这些事业单位无论从管理体制还是经营活动，都必须谋划出一条适合发展的新的道路。在这样的情况下，经营性事业单位的人力资源管理便成为了首要改革的对象之一，而在人力资源管理中，薪酬管理又首当其冲，随着单位模式的转变，薪酬管理的定位已经或正在发生着改变，传统的薪酬体系已很难适应经营性事业单位高速发展的需要，这种传统的侧重于经济性薪酬的管理模式，在很大程度上阻碍了单位的进一步发展。

　　在薪酬管理理论中，薪酬激励是其核心职能之一，也是任何单位激励机制中最重要的激励手段，因此成为了目前所有单位普遍采用的一种有效手段。那么，能否在单位建立完善的薪酬机制,将直接影响到企业的生死存亡。面对当今激烈的人才竞争趋势，经营性事业单位如何从自身薪酬管理角度出发，创建并实施一套适合于自身的薪酬管理体系，满足员工越来越理性的回报需求，是如今经营性事业单位都必须认真思考的问题之一。单位必须从薪酬管理的机制出发，通过构建新型的公平且完整的薪酬管理体系来达到挽留人才、吸引人才的目的，同时通过这种新型激励模式，充分调动员工的主动性和创造性。

　　鉴于此，对经营性事业单位薪酬管理的研究，不仅能够对经营性事业单位的薪酬改革带来创新的理念，而且能够对我国各企事业单位的薪酬激励管理起到一定的指导作用，对各企事业单位在市场的激烈竞争中能够吸纳到更多的有用人才，促进企业繁荣稳定的发展具有重要的现实意义。

　　一、国外研究综述

　　1、国外对薪酬作用的理论研究

　　薪酬管理作为人力资源管理中最主要的激励手段，在任何国家都是在不断变革、不断发展的过程中逐步完善起来的。在国外,对于薪酬作用的理论研究同样经历了一个随着市场而不断进行动态调节的过程。

　　一般认为,国外早期的薪酬管理理论研究的是最基本的工资管理，斯蒂里兹等人将这个时期的工资管理的基本作用解释为企业为防止工人偷懒而采取的激励办法，工资的最终体现是在工作效率上，当时比较有代表性的是1895年X的经济管理学家弗雷德里克•W•泰罗在其著作《计件工资制》中提出“判别计件工资制”的新思想，同时也开创了刺激性付酬制度的先河，与此同时,耶尔-汤制造公司的亨利•R•汤提出了利润分享的付酬方式，指出除了基本工资外，获得的利润由创造该盈利的工人同雇主平分。

　　1938年，X联合钢铁公司工会官员约瑟夫•F•斯坎伦首次提出了薪酬激励的团队思想，他制定出工会—-管理局合作提高生产率的计划，提出当工人为企业节约成本时给予奖励，这个建议的付酬对象是团体而不是个人，整个计划强调的是薪酬为企业带来的协作和团结作用，而不是竞争，是对当时实行的利润分享方式的一种完善。

　　此后，随着实践的不断进步，薪酬作用的研究理论经过多方面的完善，逐步由单纯的限制、付酬等思想朝着薪酬激励、公平等方面发展，这个时期出现了很多重要的理论，比较有代表性的是1962年X行为科学家亚当斯提出的社会比较理论。

　　1962年，X行为科学家亚当斯（J.S.Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》著作中提出来一种新的薪酬激励理论，即社会比较理论，该理论重点在于研究工人工资分配的公平性及其对工人生产积极性的影响作用。

　　进入20世纪90年代后，国外企业的工资体系和分享体系迅速发展开来，同时也让越来越多的企业认识到以往薪酬管理的种种不适应性，因此，现代薪酬体系开始建立，认为薪酬的作用并不只是对员工贡献的承认和回报，而更应该是公司战略目标转换为价值的过程。

　　1990年，约翰•E•特鲁普曼(JohnE.Tropman,1990)提出企业应该针对具体情况有针对性的进行薪酬整体体系的定制，同时应把基本工资、福利工资等现金薪酬和升职机会、生活质量等非现金薪酬统一起来,作为一个完整的体系来对待，以现金薪酬为主的理念作根本,在奖励与满足之间实现新的平衡,以达到员工对非现金薪酬的要求。

　　1991年，劳勒(Lawler•E)提出技能挂钩工资的理念，他指出，传统的薪酬制度无法在为员工的技能提升水平上创造有效的激励条件，这一理念认为薪酬能够成为鼓励员工通过自身深造，学习更多技能或知识来达到获取更高报酬的手段之一。

　　进入新世纪以来，越来越多的专家学者认为薪酬的作用不仅可以推动企业绩效，而且对企业文化的构建，与员工结成利益共同体，加强客户服务，建立工作团队及实施战略转变等方面发挥重要作用。

　　2、国外对薪酬体系设计的理论研究

　　薪酬体系，是一个企业赖以生存的基本体系之一，国外对此的研究主要集中在设计的决定因素上。

　　韦恩•蒙迪针对薪酬的决定因素进行分析，并指出了薪酬体系设计的决定因素应包括：组织、劳动力市场、工作、员工。

　　劳埃德.L.拜厄斯则认为：薪酬管理是基于企业中的职位的相对价值来确定工资范围的，然后，处于同一职位上的工资应该由该员工在此职位上的绩效决定，因此，建立工资范围的两个基本步骤是：使用职位评价和薪酬调查方法确定企业中各职位的相对价值；对各职位的员工采取绩效管理确定其工资范围。

　　1978年，X人力资源管理专家加里•德斯勒在其著作《人力资源管理》中，从人力资源管理的角度来研究薪酬，并把薪酬体系设计分为五个步骤：薪酬调查、工作评价、确定薪酬等级、等级定价和确定薪酬支付频率。

　　1997年，X另一人力资源管理专家克雷曼在《人力资源管理—获取竞争优势的工作》一书中把薪酬体系的设计作为企业获取竞争优势的主要工具之一。

　　1999年，雷蒙德等人在《人力资源管理—赢得竞争优势》一书中指出薪酬体系的设计应基于满足不同利益群体的需要，以此创造高效的企业工作服务，从而赢得竞争优势。

　　2001年，X薪酬专家约瑟夫在《战略薪酬》著作中指出薪酬体系设计会影响到企业未来发展，并分析了不同类型的薪酬体系设计方法。

　　2004年，伯格曼等人在《薪酬决策》一书中系统分析了薪酬战略与企业经营战略、培训战略等的相互关系。

　　此外，在这些研究之外，还有很多学者针对对薪酬体系设计具体环节进行了不同程度的研究，如针对德斯勒提出的薪酬体系设计五大步骤中的工作评价上，专家格里芬哈根提出等级分类法，迈瑞尔•洛特提出几点法，阿瑟•杨提出排列法，欧根•本纳提出要素比较法等等。

　　综上所述，国外的薪酬管理无论从薪酬作用理论还是薪酬体系设计理论，都经历了复杂而又多变的发展过程，从起初的以工资为中心发展到以薪酬为核心的全面薪酬管理体系，也将薪酬管理的中心从雇主转移到雇员中来，越来越体现了以人为本的思想内涵。

　　二、国内研究综述

　　与国外薪酬理论的研究相比，我国对薪酬管理的研究起步较晚，而且由于早期受经济发展落后和计划经济的影响，我国对企业薪酬的研究也大多带有一定程度的行政色彩。

　　随着改革开放步伐的逐渐加快，我国经济发展的速度无与伦比，面对企业人才竞争日益激烈的问题,从20世纪90年代开始，国内许多专家学者纷纷踏入薪酬管理研究的领域,在引进国外先进薪酬管理思想的基础上，结合我国国情，研究出很多适合我国实际的理论成果。

　　在薪酬管理的作用方面，我国学者的主要研究成果如下：

　　1997年，国内学者冯虹在其著作《现代企业人力资源管理》一书中明确了薪酬的三大作用，即补偿作用、激励作用和调节功能，认为薪酬管理的真正作用在于落实我国按劳分配原则，增强企业活力，改善企业经营。同时，书中详细介绍了薪酬管理的内容及薪酬体系的构成及影响因素。

　　2001年，学者关淑润在其著作《人力资源管理》一书中，对薪酬管理进行了全面的论述，他认为，工资是企业以货币形式直接支付给员工的部分，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。

　　2002年，学者王琪延在《企业人力资源管理》著作中指出只有合理的薪酬才能为企业在竞争中赢得优势，因为具有竞争力的薪酬制度，其作用在于不断吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，从而增强员工主动完成任务的积极性。同年，谢礼珊等人在中山大学学报上发表的《知识经济时代企业薪酬制度》文章中指出：在知识经济的时代，企业应该采取个性化薪酬制度，以此来发挥薪酬管理对企业员工的真正激励作用。

　　在针对我国事业单位的薪酬体系设计方面，我国学者的主要研究成果如下：

　　李和风在《浅谈科研事业单位薪酬设计的新思路》一文中，根据中科院实行的“三元”结构工资制，提出“新三元”结构薪酬模型。

　　倪东晓、徐瑞金、虞文娟等人在《事业单位工资改革中的最大值套改计算法》一文中，提出了工资改革的计算机软件思路。

　　李二虎在《关于用系数确定自收自支事业单位工资标准的探讨》一文中，提出计算工资标准的公式。

　　张鹏飞在《事业单位工资中津贴分配模式初探》一文中，探讨了津贴的确定。

　　韩保元、向洪在《事业单位工资福利激励机制研究》一文中，阐述了面向21世纪事业单位工资福利激励机制的发展方向，应是由“人本激励”、“知本激励”、“资本激励”三种模式共同构建的激励机制。

　　综上所述，随着我国市场经济的深入发展，针对企事业单位薪酬体制的研究理论层出不穷，我国的薪酬管理研究也从僵化的工资制度逐步发展为人本激励的全新薪酬模式。

　　一、研究基本内容

　　本文主要研究内容如下：

　　第一章绪论。介绍了本文选题的背景和意义，对国内外理论研究进行综述，指出本文采取的主要研究方法

　　第二章主要概念及理论阐述。阐述了经营性事业单位的概念及特征，并就薪酬管理的基本理论，包括定义、内涵及功能进行解释。

　　第三章经营性事业单位薪酬管理存在问题分析。通过对我国事业单位薪酬制度改革的历史沿革的阐述，分析了新形势下经营性事业单位薪酬管理存在的主要问题，并结合实际，对A医院薪酬管理的问题分析其原因。

　　第四章运用现代绩效考核理论、职业生涯规划思想及薪酬设计方法等理论，指出经营性事业单位应采取的薪酬体系设计原则，并为其构建组合条件下的薪酬体系模式及实施方案，最后以A医院实际应用效果为例进行评价。

　　本文的论文结构如下图1-1：

　

　　二、研究方法

　　在本论文的创作过程中，将主要采取以下研究方法：

　　一是文献研究法。在深入研究国内外有关文献的基础上，将薪酬管理理论加以吸收和利用，达到融会贯通的目的。

　　二是访谈法。采取对A医院实地考察并进行访谈的方式，对经营向事业单位薪酬管理体系存在的问题进行了深入的分析。

　　三是理论联系实际法。在对经营性事业单位薪酬管理体系的分析，提出组合模式的薪酬管理体系构建方案，并将该方案与实际联系，在A医院进行实施。

　　四是岗位评价法。通过新的薪酬管理体系在A医院的实施，对实施起到的具体作用采取分岗位进行评价的方法来完成效果评价。

　　一、薪酬的定义

　　在人力资源管理理论中，薪酬是指企业员工因向所在的企业提供劳务而获得的各种形式的支付。在现代社会，薪酬被普遍认为包含两个部分，一是经济性薪酬，即外在薪酬，二是非经济性薪酬，即内在薪酬。

　　经济性薪酬也被称为狭义的薪酬，它是指支付给员工的薪酬为货币或者能够转化为货币的报酬；

　　非经济性薪酬则是指企业为满足员工需求，激励员工工作而使员工从工作中得到的满足，如由表扬而产生的荣誉感或由升职而产生的成就感。

　　二、薪酬的特性

　　由薪酬的定义，我们不难发现薪酬的特性主要有以下几个方面：

　　1）薪酬的特定性：薪酬是由员工提供劳务而获得的报酬，这里强调的是薪酬的来源，必须是在员工作出了一定的贡献之后所得的特定报酬才称之为薪酬。

　　2）薪酬的多样性：社会的发展带动了薪酬全方位的发展，薪酬的多样性主要表现在作用于员工身上的报酬已不只是简单的薪资，而是涉及到多方面的形式，这种形式有显性的，也有隐性的；有货币的，也有非货币的；呈现出很强的多样性。

　　3）薪酬的时代性：薪酬的发展必须是与时俱进的，在什么样的时代适合使用什么样的薪酬模式，其决定因素是多方面的，在如今知识经济的时代，全面薪酬理论已变得非常流行。

　　综合现代薪酬管理理论，在企事业单位中，将薪酬的构成划分为四个方面：直接薪酬、间接薪酬、发展薪酬和社会薪酬。其中直接薪酬和间接薪酬属于经济性薪酬的范畴，以货币或相当于货币的方式直接兑现；而发展薪酬和社会薪酬属于非经济性薪酬的范畴，由员工自身所得或者企业为之提供。

　　一般来说，直接薪酬主要包含有基本工资、奖金、各类津贴、股权股金、加班工资、绩效工资等直接支付的项目组成；间接薪酬一般由国家法定的福利保险福利及企事业单位自定的福利项目组成，如：养老保险、医疗保险、失业保险、公积金、生育保险等的法定保险类及交通费、伙食补、通讯费等企业自定的福利项；发展薪酬主要包含员工自身职业安全、自我发展机会、升职空间、职业选择等隐性报酬；社会薪酬包含有地位提升、表扬表彰、员工兴趣爱好等方面。

　　以下图2-1是企事业单位薪资构成：

　　薪酬管理作为任何单位发展的基石，它的重要性不言而喻，从企事业单位的角度出发，员工薪酬的主要职能体现在以下四个方面：

　　一、薪酬的激励职能

　　从薪酬的产生到发展，毫无疑问的，激励作用是薪酬最先产生也是最主要的职能之一，薪酬能够根据不同的员工需求，通过各种手段，以达到满足员工需求的目的，并通过这些手段，让员工产生积极向前的推动力，提升员工对企业的忠诚度和满意度，进而增强员工的主动积极性和工作效率。对员工而言，效率越高，为单位所创造的效益就越好，其所获得的薪酬也就越丰厚，这是典型的薪酬激励机制；对单位而言，薪酬数量的增加将极大的刺激所有员工为目标而努力，员工只有通过有效的工作方法去体现自身的价值，才能从单位中获得更多的报酬，那些工作效率低下的员工，为获得更多的薪酬势必会付出更多的努力，由此，薪酬的激励职能展现无疑。

　　二、薪酬的调节职能

　　如何借助薪酬来提升单位内部劳动力的流动，强化单位内部劳动力的合理分配，是薪酬设计必须考虑的问题，也因此得出了薪酬的第二大职能：调节职能。任何员工都希望通过自己的条件和能力，去获得能够充分展现自我的职位，并由此得到丰厚的物质奖励和精神奖励，因此，职位所需能力的大小以及其对应的薪酬回报是否合理，将显得尤为重要，只有将单位中每个职位充分予以评价，得到与之相适应的薪酬比例，才能促使员工去不断调节自身，提升素质，以适应所期望职位的能力要求。

　　同时，通过这种员工由低到高的对职位的不断追求，使得企业自然而然就完成了内部劳动力的合理配置，达到能者居之、尽展其才的良好局面。

　　三、薪酬的盈利职能

　　对企业而言，盈利能力的大小决定着企业是否能够健康地发展。薪酬是企业支付给员工的劳动报酬，从另一层面上说，薪酬其实是企业的一种投资，投资的对象是企业员工，这种区别于企业其它投资方式的特殊投资，是企业最根本的基础所在，通过这种必要的投资来换取企业员工的脑力劳动或者体力劳动等不同劳动能力，使得员工这种活的生产力能够为企业创造出更多更大的效益，从而实现企业效益的增长，为企业赢得利润。

　　四、薪酬的评价职能

　　在市场经济发展的今天，各单位的薪酬已日趋个性化，朝着量力而为的形势发展，尤其是对企业来说，企业薪酬的多少也能够从侧面反映出企业的整体状况，薪酬与经营直接挂钩，经营效益好，盈利能力强，则薪酬数量多；反之，薪酬数量就少，成为了评价企业好坏，衡量企业效益的一大杠杆。

　　而且，公平客观的薪酬体系，能够起到对员工的评价作用，员工的能力大小，效率高低都能够通过所获得薪酬的多少来确定，从根本上反映出员工在所在职位能够展现出的才能及所能胜任的指数。

　　一、薪酬管理的内涵

　　所谓薪酬管理，顾名思义，就是指组织通过对员工在组织中贡献程度及效益的大小，为其确定并兑现其所应获得的薪酬总额及形式的管理过程。在这个管理过程中，组织必须根据当前形势，就本身的薪酬结构、薪酬水平、薪酬制度、薪酬形式等要素作出正确的管理和决策，同时将该管理过程作为一项长久持续的行为来执行。此外，薪酬管理的过程还应该包含组织对薪酬基本要素的不断研究和更新，不时地现有薪酬体系进行评价，并需要始终根据组织自身能力去完善薪酬体系。

　　由此可见，薪酬管理的内涵包括:一是薪酬管理是一个动态的过程，是一个不断自我完善和评价的过程；二是薪酬管理是针对薪酬的全方位管理，而并不只是对薪酬发放的管理；三是薪酬管理的对象是组织，而不是个人，是通过对组织整体薪酬体系的把握和管理，去完成对个人的兑现；四是薪酬管理是作为与组织同时长期存在的一项措施，是需要组织长久持续执行的。

　　二、薪酬管理的基本框架

　　企业薪酬管理是一个管理过程，也是一个管理系统。它的运作从一开始的管理理念出发，以客观的评价为基础(包括市场调查、职位评价、个人的技能和绩效评价)来确定薪酬发放标准和比例，最后通过管理和实施，将一定数量和形式的薪酬发放给企业员工。薪酬管理的基本框架如图2一2所示

　　三、薪酬的激励理论

　　激励值得是能激发一个人的动机，调动他对某一活动的热情，使他在效率最高、最富有创造力的状态下工作，从而提高组织的效益。但薪酬不但有经济层面的作用，也具有社会层面的意义，它能展示一个员工在企业中地位、价值和贡献的大小。因此，怎样通过薪酬来有效的激励员工，是进行薪酬研究、设计及管理的核心内容。理解与薪酬相关的激励理论对薪酬的设计具有重要作用。

　　激励理论主要分为两种:内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论主要研究人们行为产生的动机和原因，即说明什么原因会激励人们开展行动，以及管理者应该怎样了解和激发雇员的行为:过程型激励理论则集中研究影响人们行为的因素之间的关联性以及它们相互作用的过程g。内容型激励理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论。过程型激励理论主要有:期望理论、公平理论等。

　　（一）内容型激励理论

　　1、需要层次理论

　　需要层次理论是由X著名心理学家和行为学家亚伯拉罕•马斯洛提出的，其基本观点是:人的行为是由动机引起，而动机来自于需要。因此，要从需要出发来激发人的行为动机，把需要变成可实现的目标来引导人的行为。马斯洛认为:总有某些需要是人尚未满足的，一种需要一旦被满足后便不能再起激励作用，这时会出现另一种需要有待满足。人类的需求以层次的形式出现，较低层的需要基本满足以后，人们才会去追求另一较高层次的需要。马斯洛主张将人类的需要分为五个层次:a.生理需要。是维持人类生命所必需的，主要指衣食住行用等方面的需要，它是马斯洛需要层次理论的基础。b.安全需要。主要包括人身安全(保护个人免受肉体上的危害)、经济保障及环境的稳定性和可预知性。c.社会需要。指能满足人类的群体生活特性，能进行社交和感情交流的需要，如友谊、社会承认等。d.对尊重的需要。主要包含那些能使自己产生被别人尊重感觉的因素，如社会身份、工作地位等等。e.自我实现的需要。指人们希望实现自身的全部潜能，能最大限度实现自我和充分发挥自己才能的欲望。如自我成就、创造力的充分发挥等。马斯洛需要层次理论具有一定的借鉴价值，在对企业员工的薪酬进行设计时，应分析员工所处的需求层次给予相应的激励，这样才能得到最大的激励效果。

　　2、双因素理论

　　双因素理论(保健因素一激励因素理论)，是由X著名心理学家弗雷德里克•赫兹伯格提出的。他指出能对员工行为产生影响的因素主要可分为两种:保健因素和激励因素。保健因素是指会使员工产生不满情绪的因素。它通常与工作环境或条件有关，包括公司政策及管理监督方式、薪金、工作条件、人际关系等。激励因素指能使员工产生满足感的因素。这类因素通常与工作本身的内容有关，包括工作本身的挑战性、工作成就感、个人的晋升机会等。

　　赫兹伯格指出，两种因素对人的作用方式并不相同，它们是相互独立的:缺乏保健因素时，会使人产生极大的不满足感，但具备它以后也只会消除不满，而不会产生很大的激励作用;相反，当具备激励因素时，对人能产生很强的激励，而缺乏它时也不会使人非常不满。正确区分保健因素和激励因素是作为一名管理者应该具备的基本技能，双因素理论对薪酬管理实践有重要的借鉴意义。

　　（二）过程型激励理论

　　1、期望理论

　　期望理论由X行为科学家维克多•弗鲁姆于1964年提出。该理论的主要观点是:一个人从事某项活动的动力决定于该活动所能产生的成果的吸引力和预计可能获得成果的概率。某项活动所能产生的成果的吸引力是指人在获得成功后能产生的满足感，这取决于个人的主观感受。预计可能获得成功的概率取决于个人的信心、能力以及外界环境和条件。

　　期望理论告诉我们:有两种途径可以提高员工工作的积极性，一是设法加大工作成果的吸引力，二是降低员工完成工作目标的难度。激励若要发挥作用，就必需传递给员工一个信息:只要你通过努力后达成一定的绩效，就会得到相应的有价值的回报。因此，在完善激励措施时要从被激励者的角度出发，这样激励措施才能起作用。

　　2、公平理论

　　亚当斯公平理论的主要观点是:人们习惯于把自己从事某项工作所得到的报酬(包括物质和精神报酬)进行三种方式的比较:第一种方式是把自己得到的报酬与之前所投入的努力进行比较;第二种是把自己所得的报酬与投入之比与其他人的进行比较;第三种是把目前的报酬与投入之比与自己过去的情况进行比较。当员工对比较结果满意时，他会感到公平，此时工作处于稳定状态;而当结果令他不满意时，他会觉得不公平，继而产生不满。该理论告诉我们，相比较于员工在努力工作后实际得到的绝对报酬，他们更加关心的是与别人相比的相对报酬。这种比较影响着员工的工作态度和行为。因此，一项行之有效的薪酬制度的设计必需具备基本的公平性特征。

　　四、4P模式的薪酬体系设计理论

　　薪酬体系设计的4P模式也可称为结构薪酬制，它从四个思考角度全面的对薪酬进行综合设计，此种设计模式适合于实行年薪制以外的企业一般管理者和员工。4P模式是指:基于岗位的薪酬模式、基于能力的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式和基于市场的薪酬模式。由于四个薪酬模式设计的维度岗位(Position)、能力(Person)、绩效(Performance)和市场(Price)的英文首字母都是P，因此将这四种设计模式简称为4P模式。下面就分别对4P模式各自内涵进行叙述:

　　(一)基于岗位的薪酬模式-一在什么岗位拿什么薪酬

　　这种模式是用员工所处岗位在企业中相对价值的大小为依据来确定他的薪酬的多少。岗位的相对价值较高，则其薪酬也会高，反之亦然。其基本思想是:不同岗位对员工的知识和技能有不同要求，所要承担职责也不一样，因此不同岗位对企业的价值贡献不同。此种薪酬模式下企业员工岗位的晋升与否决定其薪酬能否增加，因此员工要懂得遵守等级秩序和规章制度，重视人际网络关系的建立，努力获得晋升机会。基于岗位的薪酬模式实施的基础条件是:第一，要建立一套全面规范的岗位管理体系;第二，要用科学的量化评估系统进行岗位评估;第三，员工的能力要与岗位要求基本匹配。其中，岗位评估是实施的重要环节，其技术要求非常高。目前比较流行的岗位评估技术是要素计点法。

　　(二)基于能力的薪酬模式–一有多大能耐拿多少薪酬

　　现代企业的发展越来越往少职位层级、扁组织构建的的趋势。企业员工只有具备了扎实的知识基础和技能才能适应环境的变化，此时以能力为主来设计薪酬体系更为合理’‘。在人力资源的开发和管理中，能力指一种胜任力和胜任特征，根据胜任力素质冰山模型可知，一个人的能力素质包括知识、技能、自我认知、品质和动机五个要素，其中知识和技能属于“上面”能被了解和评价的部分;而自我认知、品质和动机属于“下面”的不易被认知部分，这部分通常由“上面”部分来表现出来。基于能力的薪酬设计模式依据就是员工所具备的能力水平，只要员工经过了知识技能评定后达到了薪酬晋级标准，就可以享受加薪，而与他从事的具体职务无关。基于能力的薪酬模式实施的基础条件是:第一，要明确企业需要完成的任务和所需的技能;第二，要根据实际情况明确划分和定义技能等级，以此作为确定薪酬水平等级的依据;第三，进行员工技能评定，根据评定结果确定各员工的能力等级。其中，对员工能力等级的客观的评定是实施的关键环节，许多企业在实际操作中，由于诸多原因，而造成很难做到客观的评定所有员工，从而产生不公平现象。

　　(三)基于绩效的薪酬模式–一干多少活拿多少薪酬

　　这种薪酬模式将员工的薪酬与特定的、可量化的绩效目标相联系，通过对员工的工作绩效进行评价，即对员工的工作任务完成情况、工作行为和态度等一系列考核指标的评价来确定其薪酬，使企业的薪酬向绩效优秀的员工倾斜。因此，员工的行为导向是积极努力的工作，以最大额度的完成工作任务，实现高工作量，来实现自己加薪的目的。基于绩效的薪酬模式实施的基础条件是要求企业的绩效管理基础非常牢固，要以明确的岗位职责体系为前提，同时绩效目标的指标化分解要科学合理。其中，绩效目标的分解以及评价标准的确实是关键环节，如果开展不好会导致员工行动方向模糊，从而影响到激励的效果。

　　(四)基于市场的薪酬模式一一在市场上值多少钱就拿多少薪酬

　　市场上人才的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬水平的高低。知识经济时代，人才的重要作用越来越突出，企业间的竞争的实质上是人才资源的竞争，一个企业要长久发展的重要手段之一是通过薪酬吸纳和保留人才。基于能力和基于绩效的薪酬模式更多的是考虑企业内部公平性的问题，企业在进行薪酬设计时要多从内部公平性的角度考虑，从而保持住薪酬的市场竞争力。基于市场的薪酬模式实施的基础条件是:第一，企业要具备相当的岗位管理基础，这样才能和市场标准值为的薪酬水平进行公正的比较;第二，要搜集信息来确定薪酬的市场水平。其中关键环节就是通过专业机构或企业自己的信息搜集来确定薪酬的市场水平。

　　因我国的事业单位具有极其特殊的组织属性，决定了它不同于企业单位的薪酬改革那样存在较强的自主性，而是随着我国XX整体改革的进程而改变的。

　　从中华人民共和国成立以后到现在，我国事业单位的薪酬管理改革经历了如下几个阶段：

　　1949年至1955年，新中国刚刚成立，百废待兴，事业单位职工情况复杂多变，因此，这个阶段，事业单位不存在统一的工资管理制度，出现了供给制和工资制并存的局面。

　　1956年至1984年，这是我国第一次真正意义上的针对工资管理的改革，实行新的职务等级工资制，取消了原本的供给制和工资制，将全国干部职务划定为25个等级，每个等级都有其对应的工资标准，具体根据职务大小和工龄长短定级。这个阶段，按照职务或者职称确定的事业单位工资标准，在教育、科研、卫生、文化等很多事业单位实行，基本满足了当时的社会发展需要。

　　1985年至1993年，这是我国进行的第二次工资制度改革，此次改革中，建立了机关事业单位以职务工资为主的结构工资制，凭借职务高低确定工资多少，这次以职务为主的工资管理改革，在一定程度上避免了以往职级不符的情况，但同时也加重了职务晋升的思想，形成了只能通过晋升职务来增长工资的局面，极大地挫伤了长期处于事业单位的员工的工作积极性，导致在事业单位内部，同一级别的员工出现了“平均主义大锅饭”的倒退思想。

　　1993年至2006年，我国针对事业单位工资进行了第三次改革，提出了“政事分开，分类指导”的工资管理原则，将机关和事业单位工资制度分离，机关建立了公务员工资制，而事业单位根据教育、科研、卫生、文化等具体特点，其管理人员实行职员等级工资制，其专业技术人员分别实行了五种不同类型的工资制度。

　　2006年至现在，事业单位工资制度开始新一轮改革，事业单位实行岗位绩效工资制，初步建立了在事业单位体现岗位绩效的收入分配制度。

　　随着我国XX对事业单位的不断改革，经营性事业单位作为双层性质的单位，在其承担国家事业功能的同时，也肩负着自身企业性质的功能，即其人员在享受国家差额财政补贴的同时，又兼有企业自寻市场，自负盈亏的特点。实际上，经营性事业单位在我国事业单位的改革过程中，是处于过渡性质的，其最终发展的结果必然是市场化、企业化。

　　但是，由于多方面政策和因素的影响，导致经营性事业单位在发展过程中，其薪酬管理的方式徘徊在事业单位也企业单位之间，一方面希望通过自身的经营能力，开拓更广阔的市场来赢得利润，从而促进薪酬管理的灵活化；另一方面，经营性事业单位在薪酬制度的设计及模式上依旧采取着以往行政事业单位的管理模式，出现了制度僵化、缺乏灵活等弊端，极大地影响了单位的发展。现将经营性事业单位在薪酬管理中存在的主要问题及原因分析如下：

　　一、薪酬战略目标模糊，无法作为成本杠杆

　　薪酬战略是一个过程性的概念，它具体是指组织管理者在一定的条件下，将组织总体竞争战略通过薪酬的各种支付方式转换为能够让组织员工产生积极主动的项目的投资。薪酬战略是组织薪酬体系中的首要环节，是进行薪酬体系设计和实施的行动方针，也是实现组织战略目标的重要保证。因此，薪酬战略必须具有明确的目标，并保证与组织战略目标本质上达成一致，才能通过薪酬管理的具体过程实现为组织增强核心能力、强化组织文化，进而实现组织总体战略目标。

　　在组织构建薪酬战略时，应以组织总体战略目标为依据，通过制定优化的薪酬战略目标，使薪酬战略能够更加有效地辅助组织的人力资源战略，因此，合理的薪酬战略目标应该包括：吸纳并维系组织所需的优秀员工和人才；激励并促使员工不断提升能力和水平；控制并减少组织运营成本。由此可见，薪酬战略目标的要素之一便是控制并减少组织运营成本，实际上，薪酬战略能够通过实施合适的薪酬结构、薪酬控制及薪酬方式，来为企业实现成本的增效或提升。

　　然而在我国目前的经营性事业单位中，往往受到陈旧的事业单位观念的影响，在单位的薪酬战略中，无法对薪酬管理的目标达成明确的认识，只是模糊地将薪酬战略目标定位在社会交换、吸纳人才、激励员工等基本认识上，没有进行更深层次的挖掘，尤其是薪酬战略对单位成本的控制方面，依旧停留在将成本固化在人力资源管理的人工成本上，普遍思想认为只要将人工成本控制并降低，便是薪酬战略的成本目标，因此，在很多经营性事业单位，为了加强对人工成本的控制，对薪酬的总额进行整体控制，当单位的自主经营收入扩大时，员工薪酬涨幅并不大，认为这种措施便实现了薪酬战略的成本目标，殊不知，这种薪酬管理的模式，从表面上看是节省了人工成本，实际上，却是对人力资源的极大浪费，并造成了单位隐性成本的增加，由于员工通过多方面的努力使得单位自主经营的效益得到提升，但却无法因此得到薪酬的提升或者无法达到与自身预期一致的薪酬目标，使得员工在此后的工作积极性大打折扣，甚至故意去对单位的一些资源进行浪费，消极怠工、自由散漫的局面时常出现。这种由于经营性事业单位对自身薪酬战略目标不明确，无法深入理解其企业性质的成本思想的做法，直接造成了薪酬战略无法作为衡量单位成本的杠杆，从而为经营性事业单位埋下了长久的祸根。

　　二、薪酬激励机制缺乏，调节职能弱化

　　前文所述，薪酬的两大重要职能便是激励职能和调节职能。那么，在任何单位的薪酬体系中，应首先完成薪酬的这两种重要职能，即通过合理的薪酬分配制度，达到激励或刺激员工积极完成任务的目标，并通过薪酬的合理分布，调节员工内部的竞争机制，以获得最佳的用人效果。

　　我们从弗洛姆的期望理论获知，只有当员工能够充分预见到自身的某种行动或者付出能为自身带来值得换取的结果时，员工才会积极努力的完成这种行动。换句话说，对员工的自身力量的激发，必须通过有效的、有力的同时能够引起员工足够兴趣的手段来实现，这种手段必须让员工认为自身的付出能够获得较大的期望值，由此我们可得到员工激励程度的公式：

　　员工激励程度＝员工期望值×效果评价

　　上面公式中，员工激励程度是指促使员工去完成某种行为的强度；员工期望值是指员工能够预见到的完成某种行为所得到的回报；效能评价则是指员工预见完成某种行为后能给自身带来多大的满足的评价。因此，当员工的期望值比较高而且效果评价值也比较高时，员工的激励程度就高，其表现的工作积极性就高，反之则低。

　　将期望理论应用到薪酬体系中，薪酬便作为了员工效能评价的最直接体现，因此，薪酬的激励作用必须要求其具备让员工感受到完成工作能获得满足感，且这种满足感与员工的期望值同时存在，便激发了员工无比的工作积极性，而这种满足感在经营性事业单位中却是最缺乏的，在很多经营性事业单位中，其薪酬体系的设定缺乏有效的激励薪酬，而是将薪酬体系定位在传统的均衡观念基础上，无法将员工的薪酬期望与其工作业绩产生关系，从而无法让员工产生持久的工作动力和积极性。

　　此外，经营性事业单位对于职位与薪酬的挂钩也表现的较为片面，对于相同级别的职位，想当然地采取同种薪酬的模式，在过分强调公平的同时，忽略了薪酬应该具有的调节功能，只是将薪酬的调节功能应用于单位内部不同级别的职位上，使得对于处在同一职位的员工来说，即便对自身职位心生不满，也不愿去调换同一水平的其它职位，因为对他来说，职位的变化并不能给其带来相应的期望值与效能评价，甚至是徒增烦恼，这种现象无形中弱化了薪酬对经营性事业单位的调节功能，而且，在实际的经营管理中，还存在着一些特殊的职位需要有突出能力或特殊专长的员工去完成，对这类型职位，很多单位都没有对其进行激励与调节方面的考虑，多数是依照传统事业单位的模式来设定薪酬的。

　　三、可变薪酬比例失衡，平均主义思想严重

　　在薪酬理论中，可变薪酬是指薪酬中属于可浮动的那部分，在很多单位中也称之为奖金或绩效薪酬，可变薪酬在组织的薪酬管理体系中具有重要的作用，尤其是在“效率优先，兼顾公平”的指导思想下，可变薪酬在组织中的应用地位越来越高，也越来越得到员工的认可，可变薪酬正成为组织中除了基本工资之外作为吸纳人才，留用人才的的关键要素之一。

　　与一些固定的薪酬相比，可变薪酬能够通过动态的调节来反映组织的策略，即便是在复杂的环境中，可变薪酬也能够针对员工和组织所进行的环境的改变而进行灵活的应对，从而达到一种始终与组织员工紧密联系在一起的状态，为组织与员工之间达成默契建立了一种心灵的桥梁，同时还能起到加强组织协作能力的效果。此外，可变薪酬还能够在组织经营效益不理想时通过调节来进行人工成本的控制。

　　在我国的经营性事业单位中，可变薪酬比例严重失衡，因为受原有事业单位性质的潜在意识影响，使得经营性事业单位在进行薪酬分配时更多地倾向于平均主义，因此很多单位的可变薪酬所占比重太小，甚至可以忽略不计，无法在整个薪酬体系中起到应有的的吸纳人才，留用人才的关键作用。组织应利用可变薪酬的灵活性，将更多的投资用于奖励内部的关键性人才，以驱动其更好地为组织服务，当固定薪酬与可变薪酬结合之后，员工将会因为能够看到更直接的收入而更加主动。

　　此外，虽然大部分经营性事业单位在一定程度上设置了可变薪酬的比例系数，但只是针对职位高低的不同进行可变薪酬系数的设置，而没有考虑到同职位级别之间的员工的贡献大小和价值，从根本上看，还是平均主义的实质，这种方式无疑对单位中的很多关键性岗位的员工没有起到应有的激励作用，甚至有些不公，极大的挫伤了关键性人才的工作积极性。

　　四、非经济性薪酬激励因素流失，心理导向性不足

　　根据X心理学家赫兹伯格的双因素理论可以得知，在组织中，能够激发人的积极性的因素有两种，一是保健因素，保健因素也被成为维持因素，在组织中的这些保健因素没有激励员工行为的作用，却是能够维持员工的工作积极性及工作状态，组织中的保健因素可以包括：组织政策、福利、安全等，它们能够起到防止员工对职位或者工作产生不满的作用；二是激励因素，这种因素是员工工作的内在因素，是通过员工对组织分配的工作内容的认可和兴趣，来提升对此工作的工作效率，促进自身的表现力，以期获得完成工作后的满足感，激励因素可以包括：表扬、成就感、责任、职位、机会等。

　　在薪酬体系中，非经济性薪酬与经济性薪酬的激励机制并不相同，经济性薪酬虽然作为组织中的主要激励因素而存在，但在员工达到一定的经济薪酬水平后，经济性薪酬的增长所带来的激励效应便明显减弱，因为员工随着工作时间和收入的不断增加，心理状态会出现变化，更倾向于能够减少劳动时间，拥有更多的自由支配的时间和空间。据有关调查显示，在当今社会，员工择业的标准从主到次包括个人成长、工作自主、薪酬福利，由此可见，员工对于薪酬福利的期望值并非无限，经济性薪酬所带给员工的激励效果也存在限度。此时，非经济性报酬的激励效果便能很好的体现出来了，非经济报酬在满足员工个人成长和工作自主方面具有更大的优势，

　　目前在经营性事业单位中，对非经济性薪酬的激励因素认识不足，偏重强调经济性薪酬的激励因素，认为有钱就有一切，只要通过经济性薪酬的激励，便能促使员工发挥更大的潜力，从根本上忽略了非经济性薪酬所能带给员工的内在的工作积极性和满足员工精神领域的需求的特点。在很多经营性事业单位中，对员工的培训、晋升等机会或环境的设置缺乏，无法促进员工人力资本的升值。只有在经济报酬和非经济报酬的共同作用下，才能保证员工在实现个人目标的同时实现组织的目标。

　　此外，经营性事业单位对非经济报酬激励因素的流失，导致单位与员工之间无法新城长期的心理契约，弱化了单位对员工的心理导向性，使得员工在长期的工作中只看到经济性薪酬，从而在自身与组织之间达成一种“金钱”的关系，潜意识中认为组织只关注利润，不关心员工，长此以往，很难让员工对组织产生忠诚度和归属感，一旦有其它组织提供更加丰厚的经济性报酬，员工很快便会流失。

　　A医院作为一家市级医院，属典型的经营性事业单位，现有职工300余人，主营科室包括有心血管、消化内科、内分泌科、泌尿外科、神经外科等。A医院由于其经营性事业单位的性质，使其在拥有事业单位特点的基础上又兼有企业的性质，这种两难局面造就了其在内部管理存在着较为混乱的现象，尤其是在人力资源的薪酬管理中，在其衍生自以往事业单位薪酬制度的基础上，又通过自身作为企业的自主能力进行调整，便出现了诸多与单位发展不相适应的问题。因此，A医院在薪酬管理体系中除了具有前文所述的经营性事业单位的共性问题之外，还有以下几方面自身独特的问题存在。

　　一、传统薪酬理念根深蒂固

　　薪酬理念的更新能够直接带动组织的薪酬改革，这是被许多人认定的真理，然而在A医院内部，却依旧固守着传统的薪酬理念，在财务管理的成本中，薪酬依旧被认为是传统的人力成本，也因此导致了医院内很多时候的做法是如何想方设法去削减员工工资，以达到降低人工成本的目的，而对于削减工资所带来的员工流失、效率降低等恶果，却没有进行统筹考虑，只是简单地认为由于医院的地域性导致了员工流失，由于员工本身的劣根性降低了工作效率等。这种没有站在本院整体战略的高度，只是将薪酬看成单位成本的传统理念，势必弱化了薪酬的激励作用，从而极大地影响了医院内员工工作的积极性。

　　二、薪酬体系结构设置不合理

　　A医院目前的薪酬体系结构设置不合理，主要不合理如下图3-1所示：

　　在A医院的薪酬管理体系中，虽然采取了绩效考核的办法来进行可变薪酬的控制，但却在其与基本薪酬的比例上设置不合理且绩效考核的指标设置也不恰当，目前医院内的绩效考核指标是根据医院内每月的经营效益来设置的，而且医院内的可变薪酬要占据到总体薪酬的40%以上，导致员工每月的薪酬总数变动过大，而且医院内的可变薪酬并不是用额外的增加来体现薪酬可变性，而是在原有总薪酬的基础上进行降低来体现可变性，使得可变薪酬成为了变相降薪的手段。由于医院本身受市场的影响，使得每月的经营效益波动幅度较大，这种大幅度的波动，给员工造成的现象便是：某月员工付出了很多，却得到了更少的绩效工资，原因是虽然员工付出是多了，但医院内整体业绩却不如以往。这种情形导致员工自身的付出得不到有效的回报，严重挫伤了员工的工作热情，同时，可变薪酬的大幅度波动，失去了薪酬应有的保障作用，更无法去发挥薪酬的激励作用。

　　三、薪酬的差异性体现不足

　　在A医院，忽略了员工在薪酬上存在的个性化差异，只要在同一职位级别，员工的学历、职称、技能都对总体薪酬无法造成较大的影响，差异微乎其微，这样的薪酬制度表面上看来能够做到同工同酬，但实际上与医院内的人力资源管理的思想是不匹配的，人力资源管理的战略思想包含有以人为本，公平发展的理念，而同工同酬的表面公平恰恰违背了公平发展的思想，这种表面的公平造就了实质上的不公平，甚至会引发员工的不满，因为员工无法从通过自身努力所取得的高学历、高职称而看到所能带来的满足感和高回报，导致最终产生了消极懈怠的思想。

　　鉴于经营性事业单位在当前形势下普遍存在的薪酬管理的问题，以下从薪酬体系设计的相关理论基础出发，尝试为经营性事业单位构建一套全新的薪酬体系方案，以满足时代的需求。

　　米尔科维奇曾提出薪酬设计的“四性”原则，即内部一致性、外部竞争性、激励性与可行性，其主张的四维度模型如下图4-1所示：

　　结合上述原则，并根据经营性事业单位实际，其薪酬体系的设计建议遵循以下四个原则：

　　激励原则：激励是薪酬最主要职能之一，因此在薪酬体系的构建过程中，应始终把激励原则放在第一位，将长期激励与短期激励，经济性薪酬与非经济性薪酬充分结合，时刻保持对员工的充分激励性。

　　公平原则：薪酬的公平性可以作为员工的保健因素之一，员工对组织或工作的不满，很多时候并不来自于自身薪酬的多少，而是来自于组织内部的薪酬是否真正体现了公平原则，因此在薪酬体系构建过程中，要兼顾组织内部公平性和组织外部公平性，即在内部贡献与所获薪酬的比例不随职位、岗位的不同而改变，在内部能够与相同行业保持相对一致的薪酬水平。

　　经济原则：因经营性事业单位具有企业自主经营，自负盈亏的性质，因此在薪酬体系构建过程中，在保证薪酬公平性的基础上，还应该适当考虑单位自身的薪酬成本。

　　价值原则：薪酬在其支付的过程中，其体现的是员工自身的价值，因此在薪酬体系构建过程中，应综合多方面因素，争取能够通过薪酬实现对员工价值的评价和评估。

　　薪酬体系的构建是一个极其复杂的过程，要构建出一套适合于某个行业的薪酬体系，必须要进行岗位分析和评估、薪酬结构的构建以及薪酬方案的实施及修正的一整套过程。遵循以上薪酬体系的设计原则，结合经营性事业单位的具体情况，给出以下薪酬体系的构建方案

　　一、经营性事业单位岗位分析及评估

　　在薪酬体系的设计过程中，需要事先对岗位进行分析，通过对岗位信息的分析、整理，借此明确岗位价值及各岗位的基础属性，它是对岗位进行评估的基础，岗位的价值和各基础属性同时也决定了未来的薪酬体系构建中是否需要采取特殊设置措施。

　　针对经营性事业单位的特点，对其的岗位分析重点从岗位的管理水平、岗位的承担能力及岗位解决问题的能力三个方面进行，目标是针对岗位在以上方面薪酬体系构建中相关的评价性分析，主要包括有：岗位的重要性、岗位贡献度、任职所需技能水平、岗位职责、岗位所处工作环境、岗位工作难易程度、岗位交互的频繁度以及岗位的绩效标准。

　　通过岗位分析，明确了经营性事业单位存在的岗位类别、职权范围、任职资格、所处工作环境等，在此基础上，可以通过岗位评估对岗位价值进行评价，最终确定岗位等级。

　　岗位评估是在岗位分析的基础上，为得到岗位价值而进行的管理活动，其最终的目的是得到明确的岗位价值及岗位等级，为单位薪酬体系的构建提供可靠的付酬要素，从而实现了组织岗位与薪酬体系的完美连接，从一定程度上体现了薪酬构建的公平原则。只有将经营性事业单位的岗位都归于对应的等级中，才能为薪酬体系的构建提供基础。

　　由岗位评估所得到的岗位等级，将作为单位中岗位基本薪酬的比例系数，因此其主要影响的薪酬部分为岗位薪酬与津贴薪酬。

　　二、经济性薪酬的构建

　　由前文所述可知，在薪酬体系构架中，经济性薪酬主要包括直接薪酬和间接薪酬，在直接薪酬中，主要包含的项目有基本工资、岗位工资、职务工资、绩效奖金等；在间接薪酬中，包含的项目有各类津补贴、法定社会保险、交通费、伙食补、通讯费等。对经营性事业单位来说，经济性薪酬在整个薪酬构成中是处于绝对优势地位的，单位应根据自身的生产经营状况以及盈利状况，在国家薪酬保障水平的基础上，构建一个以基本工资和岗位工资为中心，辅助以绩效奖金、职务工资、津补贴、保险、福利等多项薪酬的经济性薪酬体系。

　　（1）基本工资的设定：基本工资是单位给予职工的基本保障，所有员工都有享受基本工资的权利，而且单位也必须予以发放，不得克扣，基本工资为国家规定执行的工资项目，主要包括有工龄工资、技能工资、基础补贴、洗理卫生等项目，这些项目的调整是随着国家政策的变动而进行的。因此，在对基本工资的设定上，经营性事业单位必须遵守国家有关规定，对员工工龄、技能工资等级等予以核实，之后敲定基本工资的数额。

　　（2）岗位工资的设定：对经营性事业单位来说，岗位工资也是主要薪酬来源之一，员工所处的岗位级别决定了所能得到的岗位工资，因此岗位工资的设定非常重要，它必须根据前文的岗位分析和评估结果之后进行设定，并以员工完成岗位工作所需要投入的知识、技能和能力作为设定的标准之一。岗位工资的设定必须体现差异性，即要在体现每个岗位价值的基础上，进一步体现不同岗位级别之间的薪酬水平，前文针对A医院所设置的岗位等级便体现了这种差异性。在计算岗位工资时，可设置一定的岗位基数，然后融合岗位等级来计算，比较常规的一种计算方法如：

　　岗位工资=岗位基数+岗位等级×某个常数

　　其中岗位基数和系数由单位根据自身经营状况确定。

　　（3）职务工资的设定：职务工资是指单位中一些担任要职或关键岗位的员工所享有的专有工资，职务工资的设定能够有利于增强员工的竞争机制，并促使处于一定职位的员工更加积极地投入到工作中去。因职务工资代表着职务所在的等级，所以，在职务工资设定时，应坚持职务等级相同，其职务工资标准也相同的标准，对同一个员工来说，在职务未变的情况下，职务工资也不会改变。职务工资。

　　（4）绩效奖金的设定：绩效奖金是经营性事业单位中可变薪酬的重要组成部分，它体现了员工个人的绩效水平，随着单位整体经营绩效和员工个人绩效的变动而改变，相对于其它经济性薪酬，绩效奖金是最具有激励因素的，也是波动幅度最大的薪酬项目。在经营性事业单位，绩效奖金的设定应该通过定期的绩效考核制度来确定，绩效考核是通过科学的、规范的考核指标，对员工个人及所在部门的考核周期内的工作绩效水平进行确定。为力求绩效奖金的公平，必须要求单位在绩效考核的过程中做到公平、公开、公正的“三公”原则，考核指标必须设置全面，考核主体必须设置恰当，以及考核周期必须设置合理。针对绩效奖金的绩效考核体系，本身也是一个比较复杂的体系，在此就不详细赘述。

　　（5）保险福利的设定：在经营性事业单位中，保险福利的设定除了必须的五项国家规定的保险之外，还应从实际出发，设置相应的通讯费、交通费、防暑费及烤火费等项目，保险福利不属于可变薪酬的部分，但它却更能体现出单位对员工的重视和关心，具有较强的激励作用。

　　（6）各类津补贴的设定：津补贴是一个广泛的概念，主要是用来补偿员工在特殊条件下的额外支出。在经营性事业单位中，可将原事业单位中属于基础工资部分的房补、能源补、高温补、补发工资等并发到这里，此外还可以根据实际情况增设职称补、夜餐补、微机补、出勤补等津补贴项目。在实际的操作过程中，单位可对一些与职称、学历有关的津补贴进行等级划分，增强薪酬中的可变功能。

　　（7）涨幅工资的设定：涨幅工资也属于经济性薪酬，它是针对员工长期刺激的一项薪酬，主要是指单位对员工工资在固定的周期内进行适当调整的一种方式。涨幅工资能够在员工看到长远利益的前提下，起到一定的激励作用。根据经营性事业单位的性质，建议涨幅工资的设定与岗位工资挂钩，每年的涨幅工资先由决策层确定涨幅比例，涨幅比例的确定规则应根据单位上一年的经营效益状况来确定，之后通过如下计算公式进行计算：

　　涨幅工资=岗位工资×涨幅比例

　　总之，在构建经济性薪酬体系时，要注意把经济性薪酬的可变因素和激励因素充分的发挥出来，并结合员工的长期、短期利益，将经济性薪酬分别按照长期和短期来进行设定，如将住房公积金、房补等定位在长期吸引员工的薪酬项目上，而将绩效奖金等定位在员工的短期利益上，只有这样才能从多方面保障员工的忠诚度，同时刺激员工的进取心。

　　三、非经济性薪酬的构建

　　尽管经济性薪酬在很多时候是员工为单位做出贡献的最主要激励因素，也被很多人认为是薪酬的主要部分，但不可否认的是，除了经济性薪酬之外，非经济性薪酬在整个薪酬体系中也拥有不可忽视的地位。

　　在经营性事业单位，由于原事业单位性质遗留下来的部分观念，导致很多员工非常重视对非经济薪酬的索取，他们对培训教育、带薪休假、升职空间等方面的要求甚至高于一些经济性薪酬项目，而且，随着目前大学生就业观念的改变，求职者对工作待遇的要求逐渐由金钱的物质报酬提升到非金钱的精神报酬，以此来满足自身的精神需求。因此在经营性事业单位的非经济性薪酬构建过程中，必须考虑到对单位在职员工以及对求职员工的足够吸引力。

　　非经济性薪酬的范围较广，根据经营性事业单位的实际情况，可考虑设置如下几项:

　　（1）带薪休假设定：实际上，在经营性事业单位，带薪休假是很重要的非经济性薪酬，它允许员工在重要的节日以及婚假、产假、护理假等特殊的时期进行休假，并享受全额薪酬。当然，除了国家法定的休假制度以外，单位应当考虑自行设定其余的带薪休假制度，在设定的过程中，规定只要是工作满一年以上的，在即可享受带薪休假的福利，并且根据在单位的工龄长短来决定带薪休假的时限。

　　（2）培训教育的设定：在当今人才竞争激烈的条件下，每位员工都希望能够不断得到给自己充电的机会，尤其是单位为其提供的公费培训机会，这种渴望甚至成为了许多年轻人择业的首要标准。因此，在经营性事业单位中，除了强制性的每年要求员工接受外出培训之外，还可规定允许员工根据自身需求提交培训申请，审核通过后予以执行，此外还可以根据具体情况，用培训机会对做出较大贡献的员工进行奖励。

　　（3）文化生活的设定：文化生活，是工作之外的对员工的一种福利，能够极好地体现“以人为本”的思想，单位可通过设定每年一次组织员工进行健康体检，并经常性的组织一些文娱活动，以放松员工时常紧绷的心情，借此来提升员工对企业的满意度和忠诚度。

　　（4）晋升空间的设定：一般来说，职场工作的员工，都希望能够通过自己的不懈努力获得一定的职位提升，以此来满足自身的精神需求并提升自己的社会地位。在经营性事业单位中，因原本事业单位的观念所致，这种需求表现地尤为强烈，因此，建议单位能够以此为基础，为员工设置一定的晋升空间，如通过推荐后备干部、实行职位竞争等方式来进行。

　　非经济性薪酬的构建，对单位和员工能够实现双赢，经营性事业单位在为所有员工提供一般意义的经济性薪酬激励的同时，还应该采取有重点的非经济性薪酬政策，以此来增强员工的积极性。

　　在A医院的实施及效果评价

　　薪酬体系是组织人力资源管理的关键内容之一，成功的薪酬体系能够对组织产生无尽的推动力，因此，在构建好相应的薪酬体系之后，必须通过正确的评估方案和组织方案，才能将薪酬体系进行完整地实施，下面本文以经营性事业单位薪酬体系在A医院的实施为例，对经营性事业单位薪酬体系的实施过程予以分析。

　　一、确定薪酬管理制度

　　在进行薪酬体系的实施之前，针对A医院的实际情况，先进行薪酬管理制度的建立，出台相关的规章制度，将薪酬体系的具体内容以文件形式下发，这是保证医院内能够完成薪酬体系实施的重要保障基础。因此，在依托经营性事业单位薪酬体系构建的基础上，A医院在下发了《A医院薪酬管理办法》。

　　二、A医院岗位工资的确定

　　通过认真分析A医院所有部门岗位的基础上，确定如下表1的13个等级的岗位，并设置所有员工岗位基数为300，岗位常数为800，岗位系数由有岗位等级决定，系数基数为1，从最低岗级开始按照0.1的增幅递增，及一级岗位等级的岗位系数为1，二级岗位等级的岗位系数为1.1，以此类推，之后通过经营性事业单位薪酬体系中岗位工资的计算公式，确定A医院岗位工资计算式如下：

　　岗位工资=300+岗位系数×800

　　三、A医院绩效奖金的确定

　　绩效奖金依托于绩效考核制度，在A医院，我们设置了统一的绩效基数，并通过以下计算公式进行绩效奖金的计算：

　　个人绩效奖金=绩效基数×岗位等级×部门绩效系数×个人绩效系数

　　部门绩效系数和个人绩效系数通过执行绩效考核制度之后获得的评分来进行绩效奖金的汇总计算，并根据强制分布规则确定各个部门和员工的考核结果等级及绩效系数。根据A医院实际情况，我们规定：

　　员工绩效总得分的计算公式为：绩效总分=自评总分×30%＋互评总分×30%＋上级领导评价总分×40%

　　员工绩效总得分和等级对应如下表2：

　　

　　四、A医院其余经济性薪酬及非经济性薪酬的确定

　　由于A医院的其余经济性薪酬的设定相对比较简单，因此在经过人力资源部研究之后，对国家硬性规定的薪酬完全按照国家规定执行，加班费采取按时支付的方式，由人力资源部审核后予以支付，涨幅工资则规定以年为周期，涨幅比例由医院内领导进行决定，再通过岗位工资进行计算；各类津补贴的确定则由人力资源部根据类别的不同予以明确。

　　对于非经济性薪酬，A医院主要针对带薪年休假、培训教育及晋升空间进行了确定。医院内规定，带薪年休假的可休天数由员工工龄的长短决定，具体对应关系如下表4所列：

　

　　同时，医院内对员工教育培训也做了规定，规定各部门每年按照培训要求对部门内员工进行培训计划的制定，并由员工签字同意。对于晋升空间，A医院采取了每年进行一次后备干部选拔的机制，为员工提供广阔的展示舞台。

　　五、实施前的相关准备工作

　　对薪酬体系的实施主要包括有实施小组的确定，培训薪酬岗位工作人员，制定相关配套方案以及与医院内员工针对薪酬方案的沟通。

　　实施小组是负责本次薪酬体系实施工作的专业小组，由医院内分管人力资源工作的副院长任组长、人力资源部主任任副组长，人力资源部其余员工任成员，实施小组主要负责实施计划的制定、实施进度的安排以及薪酬体系实施后的反馈落实工作。

　　培训薪酬岗位人员，是为了让薪酬岗位的专业人员明确薪酬体系中各经济性薪酬及非经济性薪酬的组成成分，并明确医院内各岗位的设置情况及岗位定级，并完全掌握薪酬体系中各组成成分之间的关系及对应的计算公式，确保在薪酬体系正式实施时不会出现无谓的失误。

　　相关配套方案的制定是指的在薪酬体系实施过程中，需要制定一些配合执行的方案才能保证薪酬体系的完整性，如本院绩效奖金需要相应的绩效考核方案才能施行，津补贴里的出勤补需要考勤管理办法才能确定。这些方案的制定需要专业的人员去完成，并同薪酬岗位管理人员协同配合，完成薪酬体系的实施。A医院根据实际需要，同时下发了《A医院绩效考核制度》，并修订了原有的考勤制度。

　　与员工针对薪酬体系的沟通，其目的是为了让医院内员工从整体角度把握薪酬体系的关键所在，薪酬体系的改革毕竟关系到员工的切身利益，员工也有必要明确了解医院内薪酬体系究竟进行了怎么样的改革，而且在接受新的薪酬体系的过程中，员工可能会提出对新体系的异议，实施小组要负责对其的解释工作，如果员工提出合理的建议，应予以采纳并进行奖励。

　　六、薪酬体系的试运行

　　经过大量的前期工作，具备一定的基础之后，薪酬体系进入实施阶段，为避免新的薪酬体系出现与医院内实际情况相抵触的情形，医院内决定将薪酬体系先试运行三个月，在试运行期间，主要收集医院内部和外部的有关反馈信息，为下一步薪酬体系的修正做准备。

　　由于A医院采取的是月薪制度，因此在试运行期间，每隔一个月就展开一次全院范围内的问卷调查，调查的对象是新的薪酬体系，调查内容分为几个方面进行，主要有：可变薪酬部分的比例是否得当，岗位等级划分是否合适，薪酬与职位是否相符，是否对薪酬设置保密性，以及涨幅工资的增长比例是否恰当等方面。

　　通过三个月的试运行，以及对员工反馈的问题进行整理，医院内最终采纳了员工的部分建议，并修正薪酬体系如下:

　　（1）可变薪酬部分除了绩效奖金、涨幅工资以津补贴以外，增加了加班奖金的设置，此项是考虑到医院内很多员工为完成工作而不得不付出额外的加班加点。

　　（2）绩效奖金的考核指标进一步细化，针对前台员工和后台员工分别设置不同的绩效指标库，从而达到一定程度上的考核公平性。

　　（3）在薪酬体系中增加了通过薪酬进行奖励与处罚的设定，奖励针对那些为公司作出重大贡献的人，设定了一次性奖励和分批性奖励制度；对于违反公司规定，甚至造成公司重大利益损害的通过扣除薪酬的方式进行处罚。

　　七、薪酬体系的正式实施

　　通过前期的准备工作和三个月的试运行，确定了经营性事业单位的薪酬体系能够适合A医院的使用，具备正式实施的条件，此后，A医院便开始采用全新的薪酬体系，同时，人力资源部也定期对薪酬体系进行适应性调整，以满足单位不断发展的需要。

　　经营性事业单位薪酬体系在A医院通过一年的运行，收到了预期的效果，医院内员工的积极性明显提高，单位经营效益也日益提升，而且员工对单位的评价口碑良好，实现了组织与单位共同发展的目标,其具体效果表现在以下几个方面：

　　一、新体系扭转了传统薪酬理念

　　经营性事业单位新的薪酬体系，从根本上强调了以人为本的重要性，想要获得更大的价值，就必须加强对人力资源的投资力度，那种只能看到人力成本而看不到人力价值的畏首畏尾，思前顾后的做法显然已经过时。

　　通过新的薪酬体系的实施，原本在A医院内部固守的薪酬成本的理念逐步淡化，薪酬作为人力成本是必然存在的现象，但新体系所带来的人力成本能够创造出的价值，让医院内领导和员工看到了新体系的优势，同时让医院内领导明白，只有通过不断的加强对人力资源的成本投资，才有可能获得更大的经济效益，而绝非以往那种通过削减工资而降低的成本所能比拟的。

　　二、新体系的激励效果显著

　　为经营性事业单位构建的薪酬体系，通过合理的经济性薪酬的比例设置，结合非经济性薪酬的广泛实施，达到了非常好的激励效果，这主要得益于合理的可变薪酬比例的设置以及较为科学完善的绩效考核指标。

　　在新的薪酬体系实施后，A医院的绝大多数员工对自己的岗位现状比较满意，一是对自己所处岗位的总薪酬感到满意，二是对自己能享受到医院提供的优厚的福利待遇而满意，而且，新的薪酬体系为员工提供了畅通的反馈信息和申诉建议的通道，使得员工在付出劳动的同时，能够得到足够满意的回报。因此员工对工作的积极性呈现几何倍数的增长，原本自由散漫、消极怠工的现象不复存在，取而代之的是富有强力进取心的全新面貌，曾经为加班加点而满腹牢骚的员工，如今也因为合适的加班薪酬的设置，而变得更加努力去完成工作。

　　三、新体系的公平性增强

　　在新的薪酬体系中，体现公平性的主要几个方面是绩效奖金的设置、岗位等级的制定以及带薪休假等的设定。通过科学的调查和分析，充分、全面地了解了A医院各岗位的特点、工作量以及所需技能，并综合绩效考核的各类指标，对每个岗位进行了科学的测评，进而将全院的岗位分为13个等级。这种方式有效地解决了原本医院内不同部门间相同职务级别及不同职务级别的岗位价值问题，而且在配套的绩效考核体系中，针对岗位设置的指标经过了科学的分析和验证，充分体现了合理性和公平性，很大程度上避免了以往在岗位薪酬上的随意性。

　　四、新体系提升了员工忠诚度

　　新的薪酬体系中，由于加大了非经济性薪酬所占的比例，使得员工在得到满意的物质报酬之后，精神报酬得到进一步丰富，促使其精神状态进行了二次升华，A医院也因此获得了员工对其从未有过的亲睐感和忠诚度。

　　通过薪酬体系的实施，提升了医院内所有员工在工作环境、个人成长、文化生活等方面的发展机会和竞争优势，而且员工拥有了更大的晋升空间，从多个方面满足了各个层次员工的精神需求。通过调查，A医院在同行业的对比中，无论从哪方面来说，都能够提供给员工最好的保障，这在很大程度上增强了员工对院的信任和忠诚，从此也愿意为医院内经营效益贡献自己所有的才智。

　　本文通过对经营性事业单位在薪酬体系方面的研究，其最终的目的在于为经营性事业单位构建一套适合于单位模式的薪酬管理体系。薪酬体系对于经营性事业单位来说，具有极其重要的意义，它不仅是单位赖以生存的基础，也是单位在转企改制过程中必须借助的动力，只有借助薪酬对员工的激励职能，才能更好的让单位在市场经济中站稳脚跟。

　　本文在分析经营性事业单位现有薪酬体系存在主要问题的基础上，尝试为经营性事业单位构建了一套综合经济性薪酬与非经济性薪酬相结合的全新薪酬体系，该体系充分考虑了经营性事业单位特征，并以A医院为实例进行了经薪酬体系的构建应用，得出以下结论：

　　一是经营性事业单位薪酬体系的构建，必须将非经济性薪酬抬到与经济性薪酬同样的高度和位置；

　　二是经营性事业单位的薪酬体系必须围绕基本工资和岗位工资，并辅以绩效奖金等可变薪酬来完成体系构建；

　　三是在经营性事业单位实施薪酬体系的过程中，必须有多种配套制度一起实施，如绩效考核制度等，才能达到薪酬体系的完整实施。

　　本文虽然从多个方面研究了经营性事业单位薪酬管理方面存在的问题和原因，但随着单位业务和性质的不同，每个经营性事业单位也还存在着自身特有的问题，因此，还有待进一步去论证和研究。未来的研究仍然要在以下几个方面进行分析和扩展:

　　第一，未来的研究主要需要考虑如何获取外部市场具有标杆意义的薪酬水平，并合理地设计适用于A医院的薪酬水平。同时，要确保医院的薪酬水平定位与医院的快速发展相协调，保障薪酬水平适应企业的发展要求，满足员工的薪酬期望值，产生积极的激励作用。

　　第二，本文由于章节的限制，仅仅设计了一套科学的薪酬管理体系，而没有设计出一套完整的绩效考核体系。这是本文明显的不足之处。未来的研究可以结合薪酬管理设计方案，进一步开展针对A医院的绩效考核管理方案。未来的研究可以考虑针对不同岗位的考核指标，考核方法，考核流程，考核结果的应用等等。使得薪酬管理和绩效考核结果相结合，形成完整意义上的A医院的薪酬绩效管理体系。

　　第三，未来的研究需要在现有的薪酬绩效管理体系上进一步完善和改进。未来的研究应当关注外部环境对薪酬管理和绩效考核管理的影响作用，与时俱进，保证薪酬绩效管理与外部市场竞争相适应，提高医院员工的工作积极性和忠诚度。

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