销售业务内部控制对华为公司治理的影响

　　摘 要

本文以销售业务内部控制与华为公司治理现状为基础，对华为销售业务内部控制对其公司治理的影响进行研究。本文先是对内部控制做了大体描述，讨论销售业务控制容易出现的问题，分析华为公司治理和销售业务内部控制的现状，总结华为销售业务内部控制出现的问题，针对分析出的问题，根据华为公司的具体情况，结合其在公司治理中实际应用，对华为销售业务内部控制建设提出相应的建议，为华为销售业务内部控制建设提供的正确发展方向。

本文旨在通过对华为销售内部控制和公司治理之间关系，归纳华为销售业务内部控制对公司治理实践意义，使对华为公司治理作用研究更有针对性、可行性和现实性。对促进华为公司治理的可持续性发展，促进华为公司治理水平的提高，具有一定的现实探索意义。

　　关键词：销售业务；内部控制；公司治理；华为

　一、文献综述及研究意义

　　（一）文献综述

1．国外文献综述

国外的研究人员对企业内部控制的理论性研究开展的较早，研究的维度较多，最早对企业内部控制开展研究的人是Swayze，他认为从企业总体需求的角度来看，内部控制制度建设是不可忽视的，内部控制在企业会计系统中的作用也是十分重大的。与Swayze不同的是，Jensen主要是从企业契约的角度来研究内部控制制度，他认为企业的本质是股东、债权人、管理层以及员工等利益相关者共同组成的一组契约，而内部控制制度则是作为这种企业契约的补充。

当前，以美、英国为代表的会计理论相对较为先进的国家主要观点是：对内部控制制度有效性测试时企业审计过程开展的重要前提。从理论上讲，内部控制制度有效性体现在约束管理层行为，降低代理成本等。Eilifsen和Kim是此观点的有力支持者，他们认为内部控制制度的作用币不仅仅是控制活动，更加重视的是一种控制组合，包括企业组织战略、权力分配和信息沟通等，采用此种控制组合能有有效的促进企业经营目标的实现。Brulettel（2010）认为，企业内部控制的要素划分可以分为以下几点：预算环节控制、决策环节控制、内部管理制度控制等。Theresa(2011)提出内部控制制度落实的效率受到管理层薪资的影响，采取使用的薪资激励手段可以激起相关管理人员有效的落实内部控制制度，但是过高或者过低的薪资政策都会降低内部控制制度的实施效率。ScottN. Bronson(2015)通过对X421个公司的具体情况进行分析时发现，那些销售良好的公司不会主动向社会公布自身的内部控制状况，从另一个角度来说，销售业务与内部控制报告的发布是呈负相关的。

2．国内文献综述

国内学者也对内部控制理论进行深刻的研究，从内部控制必要性、存在的问题、建议等方面进行分析：

张建民（2012）认为随着社会的发展，民营企业在我国经济发展中的作用越来越显著，其应该具备自我调节能力，内部控制就相当于企业的“反应系统”，民营企业的自我调节完全可以通过企业的“反应系统”来实现。随着企业级别不断升高，内部控制起到的自我调节能力就越重要，从另外一个角度来说，内部控制制度的建设决定了企业的成败。

朱建平（2013）认为，在经济全球化背景下，我国经济稳步发展，民营企业也随之壮大，但是其管理模式主要还是家族式管理，人情治理超过制度治理，导致企业在日常经营过程中往往会出现一些感性的决定，没有健全的内部控制制度，民营企业是很难发展壮大的。

李玉玲（2013）认为，部分民营企业存在较为完善的内部控制制度，但大多数还存在以下问题：第一，企业管理层高度重视经济利益，没有将股东的利益放在中心；第二，民营企业对内部控制制度的重视程度还是很低，因为内部控制制度所带来的效益不能立即兑现；第三，企业对自身实力没有准确定位，较为乐观自信；第四，企业内部信息沟通不流畅。

2013年绿大地会计舞弊案发生后，赵益（2013）对其细节进行了透彻的分析，认为内部控制制度不健全是我国企业目前的弊病之一，他提出要内外联动，同时从企业内、外部一起行动，建立良好的内部控制制度，充分发挥企业独立董事的作用，增强外部监督，实现多方合作，共同打造良好的企业环境。

张培杰（2013）认为，现代民营企业要放弃旧思想寻找新机遇。虽然，企业内部控制制度建设短期并不能像经营活动那种带来丰厚的收益，但是从企业可持续发展来看，良好的内部控制制度所带来的收益是非常可观的，还可以降低企业经营风险，减少不必要的损失。

孙桂芳和宋明（2016）通过研究表明，我国多数企业出现财务状况不利现象的主要原因是其存在信用观念不强、缺少持续有效的机制以及信用政策过于宽松等问题。

谢海娟等（2016）认为构建模型来建立一套科学可衡量的企业内部控制制度要基于内部控制五大目标，经营、战略、合法、合规等。

闰华红等（2016）通过对我国企业进行研究发现，在法律规范层面上，作用于内部控制信息披露时，自愿性阶段法律的强度要弱于强制性阶段。

施屹舟和范黎波(2017)表明，提高企业内部控制水平有利于降低公司盈余操控的可能性，而真实活动的盈余管理相较于内部控制制度对应急盈余的抑制作用更小。

综上所述，国内外研究人员对内部控制的研究更接近于本质，针对案例提出相应的意见和建议。本文主要对民营企业中较为典型的华为公司进行分析，剖析其销售业务监控活动的基本情况，总结其存在的不足之处，并提出相应的对策，希望对华为公司治理的改善有一定的积极作用。

　　（二） 研究意义

内部控制虽然是一种内在机制，但是其可以为企业实现经营目标提供一定的保障，改善公司经营成果进而提高公司经济效益；其可以最大限度的保证企业财务报表的真实和公允，提高企业信誉，对企业财务信息使用者负责。目前，企业经营的目标主要是实现利润最大化，销售在企业经营环节中占据着非常重要的地位，它很大程度上决定了企业的利润和企业发展。研究销售业务监控存在的问题可以增强销售业务的能力，提高公司资源利用率，降低销售风险和成本。

华为作为民营企业中的标杆，自成立以来，面临着来自国内外的市场竞争。随着经济的发展，华为也不断改善现有的管理模式，完善内部控制制度。完善华为公司的销售业务监控可以为华为未来健康发展奠定坚实的制度基础。由于华为公司的销售业务十分庞大、产品种类繁多，销售地区涉及全球各地，为了降低销售业务带来的各种风险，建立健全完善的销售业务监控体系十分必要。针对华为公司销售业务内部控制存在的一系列问题进行研究，提出相应贴合实际的措施，设计完善的销售监控体系，提高内部控制水平，让公司销售管理可以向更科学合理安全的方向发展，实现公司更好更快发展，与此同时，也可以为其他民营企业解决销售业务内部控制中出现的问题提供一定的借鉴意义。

　　二、相关理论概述

　　（一）内部控制定义

其中较为经典的就是国外ASB对内部控制的定义。1972年，X审计准则委员会（ASB）在其所做的《审计准则公告》对内部控制提出如下定义：“内部控制是在一定的环境下，单位为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标，而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。”

　　（二）内部控制要素

随着内部控制理论的发展，内部控制要素由最初的单一要素（内部牵制）发展到现在的内部控制五要素。其发展至今有以下几个阶段：内部牵制阶段、内部控制制度阶段、内部控制结构阶段、内部控制框架阶段。不同的阶段对应的具体要素不同，而现在应用最广泛的是内部控制框架阶段COSO理论提出的内部控制五大要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督，具体内容如下图：

（三）销售业务内部控制

1．销售业务流程

在08年财政部发布的《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》中，明确且详细的规定了销售业务的概念，即销售业务主要包括企业出售商品、提供劳务以及收取款项等一系列活动。下图是在经过调查总结出来的具有一般性的销售业务流程图，但并不能代表全部，因为不同的企业有着不同的销售业务类型，还需根据其具体经营范围进行具体分析。

只有对企业销售业务流程中的重要环节进行有效的内部控制，才能尽可能的实现企业销售业务流程的风险最小化，保证销售业务完整有效，提高企业收入。

2．销售业务风险及内部控制

从销售业务流程图来看，销售计划管理、客户信用管理、销售定价以及销售合同订立是销售业务流程中的重要环节，因此这些流程也存在着相应的风险。

（1）销售计划管理

其主要存在的风险包括以下几点：没有销售计划；销售计划不正规；没有销售计划审批流程

相应的控制：公司应该在相关规定中表明具体制定销售计划的时间，例如：日计划、月计划、季计划等。在制定销售计划的同时要认真考虑实际情况，与员工的销售能力、销售地区的消费能力、公司产能等方面结合，并设立按时检查小组，对销售计划的制定、修改以及后期的实施进行按时检查。

（2）客户信用管理

其主要存在的风险包括以下几点：对现有的客户信用授权管理不善；缺乏合理的信用授权标准；影响应收账款的收回等

相应的控制：要建立相关的信用授权机构，如是现有的客户，应按时对现有客户的经营情况、财务报表等进行分析，不断更新对现有客户的信用授权额度，采取一定的销售激励政策。更要与时俱进，吸收国内外先进理论，建立健全完整的合理的信用授权标准。建立严格的应收账款收回制度，与信用授权机构联动，按时追踪和监控应收账款的收回情况。

（3）销售定价

其主要存在的风险包括以下几点：定价过高或过低；没有定价的审批流程；

相应的控制：在进行销售定价之前，应根据全球不同的国家不同的汇率进行具体分析，对终端价格要实时监控，保证价格浮动在消费者的承受能力范围之内。建立严格的销售定价的审批程序，保证销售部门、财务部门、管理层三方都签字后方可实施。

（4）销售合同订立

其主要存在的风险包括以下几点：销售合同规定条款不全面；缺乏审批机制；没有明确的销售合同订立授权机制；

相应的控制：企业如有自身法务部，在销售合同订立时要由法务部人员参与，若无法务部，应聘请法律人员参与销售合同的订立，保证合同条款合法完整性；建立严格的销售业务合同订立手续，明确销售合同订立授权，在一定标准之下专人负责，超过标准需获得授权

　　（四）公司治理

1．公司治理定义

自改革开放以来，企业开始蓬勃发展，在经济全球化不断加剧的今天,我国公司治理的理论也不断完善。但是不同的人对公司治理的理解存在差异，目前接受程度最广的是：公司治理分广义和狭义之分，从广义上讲，公司治理就是对公司权力分配进行研究；从狭义上讲，是以企业所有者的角度，对管理者进行授权以及对管理者权力履行情况进行监管。

2．公司治理模式

目前，世界上的公司治理模式主要有三种：英美模式、日德模式和家族模式：

（1）英美模式

英美模式下的公司治理主要特征是公司不同机构权力是由公司章程来规定的，与此同时，公司章程也是对权力进行规范的主要依据，虽然不同的国家存在不同的治理结构，但是其主要还是遵循决策、执行、监督三权分立的原则。

基本公司治理架构如下图：

（2）日德模式

日德模式下的公司治理主要特征是银行占主导地位，实施控制。在公司发展的过程中，其公司运营中遇到大大小小的问题都是由银行来决定，银行与公司事务关联程度较深，其这种模式被称为主银行体系。在股东大会中法人持股或者法人相互持股，相互持股增强了关联企业的联系，形成相互制约、相互监督的体系。正是由于法人持股和法人相互持股的特征，决定了其拥有着严密的股东监控机制，日德模式下的监控机构机制主要是公司股东通过值得信赖的中介机构或者其他行使股东权利的人或机构，从而达到对企业实施控制和监督的目的。

（3）家族模式

虽然世界上大多数的国家都采用的是以上两种公司治理模式，但是在韩国和东南亚诸多国家还是采用家族模式进行公司治理，家族成员控制着公司的所有权或者股权，并且公司的经营权也掌握在家族成员手中。在经营过程中做出的决策趋向家长化，而企业实际经营者受到家族亲情和利益的双重约束，使得经营者承担更大的压力。在对员工的管理之中，趋向家庭化，在某些时候人情高于制度，来自外部的监督并不能实现其作用。

目前我国大多数企业才用的是英美的治理模式，三权分立，相互制约相互监督，但是在部分民营企业中也存在着家族模式的公司治理结构。总而言之，不同的企业有着不同的治理架构，即使其采用的模式相同，但公司中具体的机构也存在着诸多差异。

三、华为公司销售业务内部控制的现状分析

（一）华为公司以及销售业务内部控制现状

1．华为公司简介

华为技术有限公司注册成立于1987年，是一家民营通信科技公司，其主营业务为终端产品销售，手机产品闻名世界，但是其最大的业务其实是运营商业务。目前，华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）公司，并且华为在竞争激烈的通信网络（5G）、IT、智能终端和云服务等行业中占据了一席之地，为其合作伙伴提供强有力的通信技术支持。华为自成立以来，其对世界所做的贡献是人尽皆知的，为其各级客户提供技术支持，推动通信技术行业的变革与发展，其第三大业务——手机业务成为世界第二大手机供应商，创造和衍生众多就业岗位，为我国GDP稳步增长做出重大贡献，致力于推动环保工作推动社会可持续发展。至今，其拥有员工约18万人，18年销售收入为7212亿元，为中国乃至世界通信技术（5G）领军者。

2. 华为公司治理概述

华为公司组织架构主要基于以下三个方面：消费者、商品、地区。各个部门具有较高的联动性，在组织架构的基础上，努力实现公司利润最大化，实现企业经营目标。

运营商和企业BG（businessgroup）是华为的两个重要组织，从运营商层面和企业/个人层面提供问题解决方案、销售和服务管理。华为提倡创新解决问题，针对不同的客户、不同的行业以及不同的经营规律提供个性化的解决方案，从而提升客户满意度以及自身行业竞争力。

下图是其公司治理架构：

3．华为销售业务及内部控制现状

（1）华为销售业务分析

华为为了保证每笔销售业务的成功，其在营销过程中全面开展销售业务监控。换一种说法，华为以“卖项目”的方式卖自己的产品等，把每一笔销售业务看作一个项目，进行全面的销售业务监控。

华为的终端销售模式主要分为两种：

分销渠道主要通过接收全国总代理、区域代理商以及网上代理销售商

直销渠道主要通过自建销售网络、家电连锁商场、手机连锁销售店。

具体如下图：

（2）销售业务内部控制现状

① 控制环境方面：

华为公司销售业务的外部环境一方面是国家政策的影响，另一方面是国际竞争，例如中X际贸易战等的影响。现在国家政策大力支持国家品牌走向世界，大力发展信息技术，鼓励企业创新，华为作为中国通信技术行业的龙头，顺应了国家政策的导向；在国际竞争中，华为企业受到以X为首的发达国家的打压，全球市场受到一定的影响。

华为公司销售业务的内部环境的主要影响因素有：组织机构、职能分工、人员分配等。华为的生产经营主要是以销售业务为中心，不同的销售模式有不同的组织架构，也有着不同的人员配备。销售各部门职能明确，设有销售人员、商务支持人员、项目支持人员和技术支持人员等。

风险评估方面：随着华为公司业务不断的扩大，为了预防、识别和管理在销售业务流程中可能出现的重大风险，设立了相关的风险控制部门，并且大力宣传关于风险控制的企业文化，定期对员工进行风险控制培训和考核。在其相关部门规定中，要按时从销售合同订立到销售业务结束整个过程进行风险评估，列出在过程中所面临的重大风险并及时管理，并及时识别销售业务流程中的潜在风险，与此同时提出相应的预防策略和应急方案。各流程责任人也有具体的责任，其主要是需要负责识别、评估与管理相关的业务风险并针对分析出的风险，采取相应的控制措施以及后续监察。

控制活动方面在经济全球化的背景下，为了应对全球化的销售业务，华为建立了标准化的销售业务流程以及销售业务流程管理制度。在全球化销售业务内部控制建设中，根据标准化的销售业务流程确定各级主管人员的责任以及相应的内部控制职责。销售业务各级主管人员要有识别业务关键控制点的能力并且在各级销售主管人员之间实行轮岗制度，采用职责分离矩阵策略。不断优化内部控制，根据标准化销售业务流程运转中所以发现的问题，提出相应的策略，补充至销售业务内部控制制度中。从而将销售业务风险降到最低，使得其将更多精力放至市场开拓、订单签订来达成销售部门的绩效目标。

信息沟通方面华为自2015年以来采用了SAP公司提供的R/3企业资源计划系统，设立全面的信息渠道。通过系统，统筹内外部系统，使得内部外部资源信息进行有效沟通，将来自消费者、供应商、地区的信息进行整合，形成模块化信息门户，与内部沟通系统相连接，让销售人员能够及时的获得关于销售业务的准确信息，促使销售业务的达成。同时，确定定期沟通的时间和规划，促使公司管理层和基层员工有效沟通，保证管理层的决策可以落实到基层中去。在每次沟通前，各级销售主管人员应收集基层员工反馈的在日常工作中的意见和建议并反馈给管理层，使得沟通效用实现最大化。

监督方面华为公司较为重视监督方面，所以其内部投诉方式较为完善，从投诉到审核再到问责整个程序较为成熟，并没有像其他民营企业中出现的家族式管理问题——人情高于制度，这也跟华为是全员工持股有着密不可分的关系，公司利益就是企业员工个人利益，危害公司就是危害自己，所以每个人都把监督当做自身工作的一部分，形成了全民监督的公司内部环境。此外，华为通过对问责、弹劾、举报机制的完善来监督各级销售主管人员、区域负责人以及底层销售人员，并例行运作。公司内部控制的实际情况也在审计委员会的监察之中，定期检查，采用众多渠道例如员工反馈、管理层暗访等发现内部控制制度运营中出现的各种问题，并针对所有问题提出相应的改进计划，并实时监察改进工作的成效，听取责任人汇报，对于整改不符合要求的负责人，要求其提供相应的的解释说明以及进一步的整改规划。

　　（二）华为销售业务内部控制存在的问题

1.客户信用管理存在的问题

通信行业狼多肉少，华为在不断抢占市场份额的过程中，由于通讯行业基建工程较多，款项较大，一般采用赊销的方式经营。在赊销的过程中，最重要的是对订单客户的信用状况的了解，这是对客户授信的主要标准。华为在销售业务开始初期，并没有切实达到公司信用政策的要求，导致部分客户信用信息不全面，还有一些客户变更信息更新不及时以及对之前老客户经营状况发生改变，这些问题会使得华为对客户的授信评估不准确，造成了应收账款收回困难，形成很多坏账，影响企业的日常经营周转。

华为对于一些合作公司授信制度管理不严格，对已经授信的客户范围没有严格的划分，缺少对已经授信的客户定期审查，往往会采用以往的授信政策，存在一定的安全隐患。

2.销售合同订立存在的问题

①缺乏完善的合同评审机制

华为现在的合同审计程序中，销售合同客户的信用调查由销售业务部门负责，这就出现了销售部门自己对客户信用评审，没有其他部门进行制衡，显而易见，这很容易出现舞弊。同时，如遇到较大金额的合同，各部门评审时，优先考虑的是主营业务收入这一方面，审批很有可能会成为利润的附属品，变成表面工作，因此很有可能出现风险失控的情况。

②缺少应急授权机制

通常情况下，其审批程序是正常运转的，但是，当各部门负责人生病请假、出差或其他不在公司的情况下，没有合理的授权机制，导致合同评审流程滞缓，影响后续存货发出速度等。与此同时，在遇到合同主体变更等突发状况时，都需要一个合理的应急机制，确保合同条款合法有效。

3.发货管理存在的问题

华为公司销售业务中重要的一个环节就是发货，在这个环节，要确保发货各个环节审批手续完善，及时发货。华为公司库存部门在发货时，存在未授信就发货的情况，销售部门部分人员为了业绩，在未经公司实际有效销售授信的情况下，对客户发货，在发货前没有对客户的信用等进行审查，也没有考虑到应收账款是否能够收回的情况，使得公司承担不必要的经济损失。另一方面，在每季度指标压力下，销售人员急于签订合同，没有考虑公司生产力以及库存实际情况，造成发货速度慢，对公司声誉造成一定的损失。

4.应收账款存在的问题

2014年华为财报中显示其应收账款和应收票据为800.26亿元，其中逾期90天以上的应收账款和应收票据为92.65亿元，坏账准备为50.67亿元。

2015年华为财报中显示其应收账款和应收票据为953.58亿元，其中逾期90天以上的应收账款和应收票据为125.15亿元，坏账准备为71.73亿元。

2016年华为财报中显示其应收账款和应收票据为1117.33亿元，其中逾期90天以上的应收账款和应收票据为149.36亿元，坏账准备为73.92亿元。

2017年华为财报中显示其应收账款和应收票据为1100.46亿元，其中逾期90天以上的应收账款和应收票据为74.83亿元，坏账准备为56.86亿元。

2018年华为财报中显示其应收账款和应收票据为955.83亿元；其中逾期90天以上的应收账款和应收票据为70.32，值得注意的是，在其 2018年年报中并没有提现坏账准备而是将坏账准备换成了减值准备，金额为38.15亿元。

经过对华为近五年财报中应收账款和应收票据的基本情况以及华为销售业务内部控制现状进行分析得出华为在应收账款等款项的收回上没有有效的应收账款收回机制，对于追款没有给予充分的重视，因而造成了不必要的坏账损失。

　　四、分析以上问题出现的原因

　　（一）控制环境有待改善

在管理人员建立内部控制的过程中，最为重要的部分就是建立一个良好的内部控制环境，促使内部控制得以顺利开展。华为随着公司规模的增大，原有的内部控制制度跟不上公司发展速度，导致控制环境较差。另外，华为公司对内部控制相关的企业文化宣传力度不够大，很多新入职的员工对公司内部控制制度不了解，很多老员工对内部控制制度不以为然，在实际业务活动中，很容易视内部控制于无物，造成不必要的损失。其实，公司没有独立的信用评估部门也是导致上述问题的原因之一。

　　（二）没有规范的销售合同管理

华为公司在销售合同的管理过程中，主要是重视最初的订立而不是后期的管理，其实订立只是一个开始，在合同职责履行的过程中会由于各种客观、主观原因出现一些突然状况，导致一些合同部分条款没有如实履行，而华为公司也没有及时对没有履行的部分条款进行补签。另外，部分员工对合同法并不了解，很少重视合同的管理，导致合同内容外泄，造成严重的后果。

　　（三）沟通与信息共享不畅

华为公司规模较大，其管理体系也较为冗杂，各部门在沟通与信息共享上有一定的问题，各级主管没有做好上传下达的功能。华为企业资源计划系统才用的是SAP公司提供的R/3系统，但是实际上在信息沟通方面并没有完全实现很有效的利用，更多是重视生产经营部分的利用。员工没有及时把信息上传上系统，而管理层也没有及时将通知下达到系统内，造成一定的时间差，降低了运营效率。

　　（四）应收账款收回机制不健全

华为公司虽然成立了应收账款收回的管理单位，但是相关机制没有统一，有一定的时间差，因而应收账款收回程序不能实现流程化。催款形势也是较为单一，主要是销售业务人员的口头催款，但是销售人员的重心主要是在销售业务的签订上，所以超过收回期限的应收账款在很大程度上会形成坏账。

　　五、针对以上原因提出建议

　　（一）完善内部控制环境

健全的内部控制环境，不是口头说说而已，也不能是单纯的规章制度，更不能照搬照抄其他公司的经验，那只能是事半功倍。因此，华为公司应该加大对新员工入职时内部控制的宣传，发展与内部控制相关的企业文化；坚决清除害群之马，要有刮骨疗毒、剜肉治疮的决心，确保每项规章制度都落实到公司运营的各个流程当中，让员工成为内部控制制度的执行者和实施者；管理层也要以身作则，为基层员工做一个良好的表率。

　　（二）完善规范的销售合同管理

第一，建立合理的授权审批制度。在和新客户签订合同之前，由信用部门对该客户经营状况、财务报表等进行完整分析，进行信用评级。在满足公司信用条件后，签订合同。在签订合同时，只有公司赋予更改价格的人员才可以进行价格变更，增加审核人，防止合同内容出现篡改的情况下。合同签字权根据合同的金额及其规模而不同，需要不同层级的负责人签字，如遇紧急情况，应由多人共同审批签字方可生效。

第二，建立健全销售合同管理系统

对于签订的合同要进行妥善保管，要一式三份，销售部门、财务部门、法务部各留存一份，原件由法务部留存。销售合同一经签订，应永久保存，由专设的合同保管机构保存。销售合同保存机构的人员应签订保密协议，保守合同秘密。合同承办人离职时，需要就其承办的合同进行交接，包括各种登记信息文件。

　　（三）增强沟通与信息共享

第一，加强信息系统平台建设。上文提到，华为公司因为公司规模不断扩大，管理系统较为冗杂，信息沟通存在一定的问题。虽然15年后采用了SAP公司R/3系统，但是没有很好地利用这个系统进行信息沟通。所以华为有必要利用R/3系统创造一个自由、平等和轻松的沟通环境来促进信息共享和沟通。利用R/3系统不断吸收内部外部相关信息，形成一个巨大的资源平台，促使员工主动使用平台进行沟通和交流。

第二，建立违规行为的投诉渠道。在系统内，专设匿名投诉渠道，严格为投诉员工的隐私进行保护，采取激励的形式积极鼓励对违规行为的举报。与此同时，也要建立完整的审查系统，防止目的动机不纯的员工对诬陷积极向上的员工。

　　（四）健全应收账款收回机制

第一，加强对信用期内收款的管理。信用期内的收款工作主要由销售部门来实施，谁签订的客户谁负责信用期收款的工作，对于提前收回款项的销售人员给予一定的奖励。

第二，明确各部门超过信用期收款职责。随着级别向上，收款责任也越大，各部门相互配合直至款项收回。将逾期天数分为4段，第一段为逾期10天，由销售人员向逾期客户发送催款函；第二段为逾期30天，由信用管理部门发出第二封催款函，并强烈警告该行为会影响到公司信用评价；第三段时间为逾期90天，由销售主管发送第三封催款函，并向客户表明如若继续逾期将会被列入信用黑名单；第四段为180天，信用部门、销售部门、法务部相关负责人开会讨论该公司逾期原因，并将该公司列入黑名单，共同讨论下一步的催款工作，必要时销售部门配合法务部开展法律追讨程序。

　　六、结语

总的来说，销售业务内部控制是企业经营不可分割的一部分，我们也应该认识到销售业务内部控制是服务企业发展，是为了完善企业公司治理结构改善而产生的。

本文基于内部控制制度中的销售业务内部控制来分析其对华为公司治理的影响，通过其销售业务内部控制的基本情况以及对华为公司治理的作用等得出以下结论：

（1）华为销售业务内部控制制度是根据公司治理的发展而不断完善的。华为公司治理所处的阶段不同，其销售业务的规模也不同，因此销售业务内部控制的具体工作也是不同的。

（2）华为企业销售业务内部控制制度工作有待提高。由于其是规模巨大的民营企业，虽然有很大的灵活性，但是也存在一些问题，比如企业授信制度不严格、应收账款管理不善等。

由于条件有限，本人只对华为公司销售业务内部控制做了一定的分析，存在一定的局限性，考察面还不够广，而且由于缺乏审计工作经验，并没有将理论与实践结合，对于文中不恰当的地方，恳请各位老师批评指正。

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销售业务内部控制对华为公司治理的影响

价格 ¥9.90 发布时间 2023年1月11日

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