摘要
随着电子信息技术的发展，互联网企业作为信息技术发展的产物，正在以前所未有的势头迅猛发展。互联网企业作为新兴产业，想要与传统产业竞争，抢占市场地位，必须得通过并购，并购已成为互联网企业快速扩张的有效途径。而并购也存在着一定的财务风险，处理不当可能会影响企业的整体经营，从而制约互联网企业的进一步发展[1]。
本文开篇交代研究背景、意义及研究方法，归纳总结国内外专家学者对互联网企业并购的的财务风险的相关研究理论经验，主体部分首先从理论基础方面阐述互联网企业的特点、企业并购的概念以及财务风险的类型。其次，以阿里巴巴近年来在互联网并购市场的一个典型案例为例，从并购过程和并购动机两个方面分析了并购案例的财务风险，并对并购案例提出了一些风险防范建议。本文通过理论分析与案例分析相结合的方法，探讨了我国互联网企业并购过程中所面临的财务风险，对互联网行业并购的财务风险提出了防范建议，促进企业并购的成功，让企业能在健康的环境下成长。
关键词：互联网企业并购财务风险
第一章绪论
1.1研究背景
随着信息技术的飞速发展，“互联网+”的理念给中国互联网企业插上了腾飞的翅膀，经过十几年的积累，通过并购等形式，我国互联网行业形成了BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）为主的互联网巨头等生态链，涉及居民日常生活的购物、出行、餐饮、旅游等方方面面，包括互联网视频、移动社交、共享出行、互联网外卖和云服务等领域。美团并购摩拜、陌陌并购探探、快手并购A站等并购事件，完善了互联网等行业的产业布局。
2018年，互联网行业共公布并购交易345起，比2017年下降9.45%，披露金额394.61亿美元，比2017年上升102.21%。受世纪华通收购盛悦网络、美团点评收购膜拜自行车等大型交易的影响，2018年互联网行业并购规模有所扩大[2]。在2015年的霸道成长后，资本市场的不合理投资普遍减少，互联网市场竞争日趋激烈。2013-2018年互联网行业并购市场完成交易趋势如图1-1所示。
如图1-1：2013-2018年互联网行业并购市场完成交易趋势图
如今，BAT的三大巨头（百度、阿里巴巴、腾讯）已经演变为BATJ的四主导（百度、阿里巴巴、腾讯、京东）。在紧跟热点的基础上，互联网巨头根据自身优势，在技术、娱乐/内容、电子商务/新零售、金融、旅游等领域进行业务布局。
其中，腾讯利用流量优势，积极布局文体娱乐领域，2018年在娱乐/内容领域完成并购约50宗。阿里巴巴继续开拓新的零售路线，投资脚印遍布这一领域。腾讯也紧跟阿里脚步，在新零售领域开荒阔土。京东则集中于企业服务领域，依靠商品、物流、金融等自身优势，进一步发展人力资源、办公、营销等企业通用领域，提升企业级别的业务竞争力。互联网巨头2018年投资并购top4行业如图1-2所示。
1.2研究意义
中国互联网市场经历了野蛮的高速发展之后，自主创新能力不足、核心研发能力不强、产品山寨化严重等竞争劣势不断凸显，互联网企业将进入一个新的整合阶段。转型上市、合并重组都是整合的不错选择。在经济全球化的背景下，互联网企业会赢得大量传统企业的并购邀请，以实现自身的产业转型升级。企业在合并的过程中，财务活动会贯穿着整个过程，这期间产生的财务风险也是不可避免。在国内并购市场的新形势下，互联网市场也受着共享经济泡沫破灭、“资本寒冬”波及大街小巷、裁员传闻纷飞的影响，并购形势紧张而严峻，由此带来的财务风险会越来越大，如果能采取有效的措施来防范可能出现的风险，将给企业的发展带来巨大的收益[3]。
阿里巴巴作为互联网三大巨头之一，涉猎领域十分广阔，以电商为中心，在物流仓储、购物交友、视频娱乐等领域大展身手。自马云在2016年云栖会上首次提出“新零售”概念以来，阿里巴巴一直在探索其战略布局的新方向。饿了么在收购百度外卖之后，在线上餐饮用户外卖市场上处于领先地位，从目前的外卖市场格局来看，阿里收购完成之后，可将饿了么与口碑整合，为阿里新零售开拓市场。
本文通过阿里巴巴收购饿了么的例子，回顾并购过程，从各个方面分析并购的风险，提出建设性的防范意见，为以后互联网企业并购的财务风险提出防范建议，具有一定的向导性。
1.3国内外文献综述
1.3.1国外文献综述
对于企业并购及其财务风险，西方专家学者在这方面的研究起步早于世界上许多国家，在经过较长时间的研究实践之后，西方学者对于企业并购在各个阶段的财务风险及防范措施有了更加深刻的认识。
对于并购前的风险，Robert(2001)认为企业在并购前应充分对目标企业进行评估，避免收购过高造成财务风险[19]。Xibin（2010）认为市场存在信息不对称，被并购企业会为了获得更高的利益，而隐藏企业的薄弱环节，估值风险的存在是合理的[20]。
Jeffery C.Hooke（2000）认为，金融风险会阻碍并购企业的健康运营，导致偿债危机[21]Jeffery C.Hooke（2004）还认为，通过债务融资收购企业所引发的债务危机和经营危机是企业并购的财务风险，风险的大小取决于企业承担的债务金额[22]。
对于并购后的整合风险，Robert.Borghese(2001)认为若是并购协议签订之后，双方管理制度、业务经营及组织文化上存在较大差异，加上缺乏整合这些因素的措施，就会导致企业产生财务风险[19]。Hitt MA King D Krishnan H(2009)认为并购后是否存在整合风险是判断企业的并购成功与否的标志[23]。
国外专家学者对企业并购的估值风险、融资支付风险和整合风险进行了详细而深入的研究，经过不断实践研究，提出了有效的防范措施。
1.3.2国内文献综述
对于企业并购的财务风险，我国专家学者有以下研究成果：
王浩（2010）认为企业并购的财务风险来源于被并购企业披露的财务信息可能存在虚假造成信息不对称[4]。侯明花指出，企业并购财务风险的成因主要有:对企业价值的评估方法选用不当;市场信息的不对称;并购后财务整合不力［5］。李芸和贺冰倩通过对企业并购的失败案例进行分析，得出企业并购财务风险形成的原因主要有:并购动机不理性，投资战略不清晰;并购过程有不实的信息;评估体系和评估法的不完善;市场缺乏中介组织，资本市场发展不完善[6]。
国内专家学者并购财务风险的研究只存在于表面，不够深入透彻，未来对并购财务风险的研究应进一步细化，需要精细到并购的各个环节，针对不同的风险提出不同的意见。
1.4研究内容及方法
1.4.1研究内容
通过介绍阿里巴巴并购饿了么的过程，指出并购中存在的财务风险问题，根据相关理论基础，国内外专家学者的研究经验，结合阿里巴巴及饿了么的实际情况，对并购中的财务风险提出防范建议。
1.4.2研究方法
（1）文献研究法
本文通过搜集大量文献，参考国内外专家学者的研究资料，找出其中的相同之处与不同之处，进一步分析其原因，查找相关数据，对比分析，总结规律，得出结论。结合国内外互联网企业并购研究案例，为论文的写作提供思路[7]。
（2）案例分析法
本文以阿里巴巴并购饿了么作为例子进行分析，回顾并购的全过程，从各个阶段分析并购的财务风险，提出建设性的防范措施，为互联网企业并购的财务风险防范提出建议和意见。
第二章理论基础
2.1互联网企业
互联网企业是指利用计算机网络技术和网络平台提供服务，实现收益的企业。互联网企业有着高风险、高投入、高激励的特点，产品更新换代快，经营模式发展变化迅速。这个行业的快速创新是不稳定的，但也增加了许多新的机遇[8]。
2.2并购
并购是指在市场机制的作用下，为了获得其他企业的控制权而对企业产权进行的重组[9]。
2.3财务风险
2.3.1并购前的目标估值风险
互联网企业的无形资产所占比重较大，无形资产很难在财务报表中进行精确核算，严重影响了互联网企业的估值。
首先，在并购前，并购企业与被并购企业会因为不了解而导致信息不对称，并购企业对被并购企业的价值评估会存在误差，其次，未在自己调查的基础上制定的收购计划，无法确保收购计划在合理、科学的收购计划下进行，无法保证评估的科学性与准确性[10]。
2.3.2并购中的融资风险及支付风险
融资风险：首先，我国银行等金融机构的发展机制尚未健全完善，企业缺乏融资渠道，融资难度较大。此外，由于并购风险高，贷款条件苛刻，企业也很难获得贷款。其次，互联网企业倾向于选择风险投资或天使投资进行融资，这种投资方式会稀释股东权益，导致自身股份的减少，从而分割股东的利益[10]。
支付风险：由于互联网企业是需要强大资金支撑的企业，融资存在困难，自身资金能力有限，另一方面，互联网企业重视行业规模和市场份额，成长期的互联网企业往往容易忽略经营现金流产生的风险[11]。
支付风险与资金使用有关，如资本流动和股权稀释。由于现金具有支付方式灵活、方便、快捷的优点，导致并购活动中现金支付量大，日常现金流量不足，现金支付超出并购活动的承受能力，今后的经营活动也会受到影响。
2.3.3并购后的整合风险
财务整合风险主要存在于并购后期。并购后的企业仍存在很多不确定性，还需要在多方面进行整合，形成统一的步调，企业才能稳健发展。但是，企业的整合涉及很多方面，整合难度由此加大，整合不好定会产生整合风险，影响企业的后续发展。
第三章案例分析
3.1阿里巴巴并购饿了么概况
并购方：阿里巴巴集团，成立于1999年，位于浙江省杭州市。由马云领导的一个团队创建的。是全球知名网络品牌，中国最大的电子商务公司。追求多样化的互联网业务模式，投资收购多家公司，现拥有淘宝、阿里云、口碑网络、支付宝等多个品牌。
被并购：饿了么，成立于2009年4月，由上海交通大学张旭豪等创办。它是较早的本地生活餐饮o2o平台。拥有强大的外卖物流配送系统，在外卖领域拥有健全合理的商业圈。
并购过程：在并购之前，为不断增加对饿了么的股票持有率。阿里巴巴分别于2016年8月和2017年4月对饿了么进行投资，投资金额累计达到13亿美元，增加对饿了么的股票持有量，为并购饿了么埋下伏笔。并购前，阿里拥有饿了么32.94%的股份，超过饿了么创始人兼首席执行官张旭浩领导的管理团队。2017年8月，饿了么收购了百度外卖，价值60亿至65亿美元。经过短暂的快速增长，饿了么的价值上升至95亿美元，其增长速度领人惊叹不已，同比增长了近50%之多。最终，于2018年4月2日，阿里巴巴与饿了么达成协议，以95亿美元的高价成功收购饿了么，达成阿里的目标。
并购动机：阿里巴巴在O2O领域的业务对接不是很好，虽然阿里巴巴之前创建的应用口碑网络，在接入阿里两款手机超级应用程序支付宝和支付宝后，发展迅速。腾讯收购美团后，成了阿里最大的竞争对手。收购饿了么能使阿里在外卖的零售业务中获得一席之地。
此外，2016年马云提出“新零售”的概念，阿里巴巴从此把投资重点放在新的零售领域，打造出一个线上线下完美结合的新零售物流系统。另一方面，对于饿了么来说，在腾讯收购美团之后，显得有点势单力薄，势必要有一个靠山来与美团抗衡，而阿里并购后，饿了么可以获得资金和技术支持，同时保持独立经营，利于其持续发展[13]。
3.2并购中存在的估值、融资支付及整合风险
3.2.1并购的估值风险
2017年5月，阿里巴巴对饿了么进行新一轮融资后，饿了么的价值在56亿至65亿美元这个区间内涨幅不定。在阿里巴巴成功以95亿美元收购了饿了么之后。半年的时间之内，收购价格几乎是当时的两倍，这与传统的投资策略不符。除非有特殊的原因，阿里不会给予如此高的评价。95亿美元收购饿了么不仅体现了阿里和蚂蚁金服的心急，也在一定程度上反映了阿里并购饿了么在估价上存在一定误差。在某些特殊时期，企业迫切希望达到扩大业务领域的目的，或希望提高自身的业务地位，此外，在市场环境和竞争对手的压力下，他们将以相对较高的价格获得目标企业的控制权。结合阿里巴巴和饿了么的实际情况，分析了评估中出现误判的原因。
首先，新零售或者o2o已经成为阿里巴巴的核心战略。2018年，新零售物流将全面进入“1小时送达”阶段。饿了么的蜂鸟配送平台，具有广泛性和及时性的特点，遍布全中国，在人工智能的基础上发展本地智能物流是饿了么的下一步战略，与阿里的计划无缝连接。外卖与智能科技的结合能够实现“一小时送达”，阿里巴巴因此而看中饿了么的这项优势，但具体如何评估这项优势，并无科学的估值方法[14]。
第二，腾讯作为互联网的另一巨头，在过去两年里活跃于零售市场，成为阿里新零售领域的最大竞争对手。阿里需要加快布局才能与腾讯竞争，因此未来的投资决策不仅速度快，而且金额也很高。为使其他股东退出，取得饿了么全部的控股权，独自霸占饿了么，采用了全资收购模式。总之，在同一级别的竞争中，阿里要完全获得饿了么的绝对控制权，要坚持效率第一的理念。正因为如此，阿里巴巴为了抢先控制饿了么，容易忽视其本身的价值，因此导致价值判断失误。
最后，饿了么将未来发展中不确定性的风险转移到阿里巴巴身上。核心执行官和投资者团队赚了巨额利润，他们中的绝大多数都很高兴离开。对于饿了么，没有核心管理人员和投资团队，其价值将低于以前。对于阿里巴巴来说，如果不考虑这一点，不仅会高估饿了么的价值，而且会承担一定的并购风险。
3.2.2并购的融资风险
阿里巴巴经历一系列融资，不断扩大市场价值。过去五年，阿里巴巴的利润增长迅速，由2014年的234.03亿美元增长到2018年的614.12亿美元。利润的增长刺激了阿里巴巴对未来融资的热情。阿里巴巴以95亿美元全资收购饿了么，堪称互联网并购史上最大现金收购案。对于本次收购的融资和支付风险，我们将对阿里巴巴五年的现金流量表和资产负债表进行研究分析。
首先，从阿里巴巴2014-2018财年现金流量表中的数据（如表3-1所示）可以看出，五年中，在投资活动方面，阿里巴巴投资活动产生的净现金流量分别为2014年的-329.77亿元、2015年的-534.54亿元、2016年的-428.31亿元、2017年的-783.64亿元、2018年的-383.99亿元，都为负值，表明近年来，阿里巴巴投资活动现金流出量高于流入量。投入的固定资产、无形资产等支付的现金高于处置固定资产、无形资产等收回的现金，投资活动活跃。在筹资活动方面，阿里巴巴筹资活动产生的现金流量分别为2014年的93.64亿元、2015年的874.97亿元、2016年的158.46亿元、2017年的329.14亿元和2018年的2035.99亿元。除2016年负增长外，其他年份均为正增长，表明除2016年外，其他年度阿里巴巴吸收的投资额大于偿还债务、分配股利等金额。从表中数据可以看出，阿里巴巴2014-2018年的筹资活动不稳定，2017-2018年的筹资活动产生的净现金流量呈下降趋势，而阿里巴巴95亿美元收购饿了么会给其未来发展增加一定的风险。除了收购饿了么，阿里巴巴在2017年至2018年期间投资了200多起并购事件，花费巨额资金。尽管近年来阿里巴巴由于业务扩张而产生了大量资金，在融资活动的财务担保下，现金储备相对充裕，但仍有一定的财务风险存在，需要特别注意一次性支付大量现金带来的风险。阿里巴巴经营活动产生的净现金流量逐年增加，分别为2014年的263.79亿元、2015年的412.17亿元、2016年的568.36亿元、2017年的803.26亿元和2018年的1251.71亿元。从阿里巴巴近几年的财务报表得出，经营活动产生的现金流量净额与同期利润水平基本一致，获得较大收益。
其次，通过分析2016-2018财年阿里巴巴资产负债表部分指标（如表3-2所示），可以得出，阿里巴巴2016-2018年度的资产负债率分别为31.40%、36.05%、38.72%，阿里2016-2018年资产负债率逐年上升，说明2016-2018年阿里来源于债务的资金占比增加，应付账款和预收账款增加，业务增加，且业务范围的扩大，致使在资金需求量增加，造成资金压力增大。从而影响同一时期的企业投资并购活动，使得融资成本明显提高[15]。
3.2.3并购的支付风险
阿里巴巴以95亿美元收购饿了么，95亿美元的现金通常来自其自有资金和融资。对于现金支付，阿里巴巴需要有大量的资金来保证其在规定并购日期向饿了么支付，而其拥有的资金数额由阿里巴巴经营活动的结余决定。由阿里巴巴2014-2018年经营活动产生的净现金可以看出其具有良好的经营和财务状况，流动性强，融资能力强，在保证后续企业的正常运营下，能够以现金支付，但支付压力随之增加。在现金流不足、融资能力低的情况下，影响企业并购进程，阻碍企业发展；
3.2.4并购的整合风险
在阿里并购饿了么的并购会上，阿里巴巴负责人表示，将并购饿了么作为自己打响新零售战的重要一枪，根据饿了么在外卖市场的优势，结合自身数字经济基础，不断扩大阿里巴巴的商业版图，对饿了么以后的发展给予厚望，并购后饿了么将保持独立品牌、独立运营，会上还对饿了么的人事调动做了安排。要想成功实现并购目标，达到双赢，并购后的整合风险也不容小觑
阿里并购饿了么之后的整合，不仅是财务整合、资源整合的过程，还是文化整合的过程。首先，在财务整合方面，阿里巴巴支付了大量的现金并购饿了么，并购后期会产生大量负债，增加债务风险，大量现金支付也会造成后续的经营和投资活动缺乏资金。对于饿了么来说，由于并购其将保持独立品牌、独立运营，阿里巴巴对其日常的管理存在一定局限性，饿了么的财务信息及财务状况若不能真实、及时的反映，财务风险没有得到及时的预测和控制，会影响并购后的企业发展。在资源整合方面，此次并购提升阿里在新零售领域的竞争优势，但如果阿里和饿了么无法形成协同，饿了么今后的发展模式不符合其发展规律，会使饿了么停滞不前，甚至倒退、落后于其它企业。假如阿里无法提供有效的支撑，导致饿了么的优势不能在此次并购中得到充足的发挥，则此次阿里的巨额投入也将打水漂。对阿里巴巴来说，发展线下外卖零售虽然有助于其实现多样化经营，但规模过大也会导致其难以保持核心竞争力。此外，在人力资源整合方面，也存在一定风险，并购双方在人事安排及职责分工上都存在变动，双方员工能否适应新的工作环境，新的工作制度，新的管理制度等，都会影响他们此后在公司的发展及工作积极性。在文化整合方面，阿里巴巴是侵略扩张型企业，饿了么是服务型企业，在文化理念上存在较大差异。在并购之后，饿了么领导层有所变更，相互之间的文化理念差异会导致管理理念、决策倾向、战略思维等方面存在差异，需要用漫长的时间来整合[13]。
第四章并购的财务风险的防范建议
4.1估值风险防范
在此次收购中，阿里巴巴只看到饿了么在外卖市场的优势，就给出了95亿美元的高价收购它，而且也没考虑到饿了么在并购后的风险转移，在对饿了么的价值评估方面缺乏科学的判断。因此要对饿了么进行全面的科学的评估，不能仅看到优势，也要看到收购饿了么对自身产生的消极影响，权衡利弊，做出科学的判断。在评估时应借助专业的价值评估机构，通过分析饿了么的财务报表[16]，进行专业的、客观的、科学的价值评估，根据价值评估报告，制定并购方案；多方面的准确地掌握饿了么的价值信息，包括相关国家政策、产业发展情况等外部信息，以及资产负债情况、经营水平、利润情况等内部信息。此外，由于饿了么属于互联网企业的一种，拥有“轻资产”行业的特点，大量有价值的无形资产，譬如商誉、客户流量等游离于财务报表外无法反映，因此，也需要关注饿了么财务报表以外的信息。科学的预测目标企业的整体价值，减少财务风险，保证企业并购活动顺利进行[17]。
此外，管理者的心理素质、应对压力的能力对于一场并购活动也起着很大的影响，在此次并购中，阿里巴巴在面对另一互联网巨头——腾讯的施压时，应该保持清醒的头脑，提高应对压力的能力，不能仅为了取得饿了么的绝对控股权而忽略饿了么本身存在的价值，要考虑到全资收购背后的风险，要理性并购，切勿盲目冲动，不能以巨大的风险和成本去换取一个公司的控股权。
4.2融资支付风险防范
根据上文对阿里巴巴的2014-2018财年的现金流量表分析，可以得出2014-2018年度阿里巴巴筹资活动产生的净现金流量呈现不稳定的状态，且2017-2018年度筹资活动产生的净现金流量还呈现下降的趋势，可知阿里巴巴近几年来吸收的投资额小于偿还的债务、分配股利等金额，即流出额大于流入额。其次，通过分析阿里巴巴2016-2018年的资产负债表部分指标可以得出，近几年来阿里的资产负债率呈现上升的趋势，来源于债务的资金有所增加。因此，阿里巴巴近几年的债务压力逐年上升，在并购中存在着一定的财务风险，选择合理的融资支付方式对阿里巴巴成功并购饿了么起到至关重要的作用。
在融资方式上，阿里巴巴应根据自身经营特点和财务情况，对融资金额、融资期限、融资工具、融资渠道、融资成本和还款方式等进行科学合理的规划。综合各种融资方式的特点和优缺点，考虑各种融资方式的风险和成本，结合自身的财务情况和市场环境，灵活选择适当的融资方式，构建合理的企业融资资本结构。积极探索多种融资方式，不要局限于单一融资模式，避免单一融资模式造成资金短缺，加大融资压力[15]。
在支付方式上，阿里巴巴应编制预算，确定并购所需金额，根据财务报表和资产负债表，合理安排资金使用，避免财务风险。阿里巴巴作为并购方，属于一家大公司，这次并购涉及的资金量大，容易造成企业现金流风险。采取股份支付或混合支付的方式，能够一定程度上避免并购后生产经营的现金流风险。此外，合理安排支付时间及方式，根据自身状况，选择分期付款的方式，能够减轻企业一次性大额付款的压力。因为阿里巴巴支付方式的选择涉及数额庞大的现金，所以必须考虑企业拥有的净现金是否满足偿还债务的需求，从而避免债务累积，形成庞大的债务结构，增加债务压力。
4.3整合风险防范
上文提到，阿里巴巴支付大额的现金并购饿了么，在后续的整合阶段会导致一定的财务风险。
首先，在资源整合方面，阿里巴巴的业务重心在电子商务，饿了么的业务重心在网上订餐，因此，在制定企业经营战略的时候，要对并购后饿了么的业务进行重新定位，区分主次业务，根据产品和业务的重要程度，对饿了么的内部资源进行重新分配，对于阿里巴巴与饿了么在业务上重叠的部分[18]，要对资源进行重新整理，优化资源配置，提高资源的利用效率，避免资源浪费而产生成本。对饿了么已经具有或即将具有的核心竞争力进行评估，制定融合和发展战略。此外，阿里巴巴还应注意新零售的战略要跟饿了么的发展紧密联系，使新零售战略与饿了么联同，真正意义上促进阿里在新零售领域的发展，要结合阿里巴巴自身的优势与饿了么在零售方面的实力，提高核心竞争力。
其次，在人力资源整合方面，由于并购后，并购双方企业在人事安排、职责分工上都会有所变动，员工的情绪上会出现波动，为了不影响工作效率，双方企业都应通过召开职工大会、开展团日活动等方式，加强与员工的沟通交流，及时了解员工在工作上的难处，在心理上的压力。建立明确的晋升制度，实行公开透明的激励措施，以员工的工资绩效、工作经验及综合能力选拔人才。建立完善合理的薪酬制度，奖惩分明，提高工作积极性，提高工作效率。建立完善的公司治理结构与人力资源管理制度，加强对员工的管理。
最后，在财务整合方面，由于阿里巴巴支付大量现金，后期会因负债、资金链断裂等造成公司的财务压力，因此在并购后期，阿里巴巴要注意资金的使用情况，考虑公司的债务压力，合理分配资金，减少不必要的浪费。由于饿了么继续保持独立经营，为加强财务控制，应建立合理有效的财务整合制度，及时组建新的财务机构，选取经验丰富的骨干级的财务人员加入饿了么的财务组织架构中，与饿了么的财务人员一同为以后的财务事项进行成本控制；加强对饿了么考核，及监测；针对性的建设财务审批和监管制度。在文化整合方面，要根据企业发展战略目标来确立企业文化整合模式；要重视、了解对方的文化，互相学习优秀的企业文化，双方文化相互渗透；同时，文化整合要自上而下展开，管理层要做好带头作用，主动学习、宣传对方优秀文化，面对文化冲突与差异，要进行沟通。[7]。
第四章结论
并购是互联网企业提高竞争力的重要手段，并购能够使阿里巴巴扩大业务范围，拓宽经营渠道，提高竞争水平，实现多样化收益。但并购也给阿里巴巴带来了一定风险，若处理不好这些风险，将影响企业的后续发展，使最终的并购结果违背并购初衷。因此防范并购带来的风险十分重要。互联网企业并购过程中最常出现的风险有估值风险、融资支付风险、整合风险。并购前对目标企业的价值评估是接下来一系列并购活动的基础，因此做好并购前对目标企业的科学评估尤为重要：融资支付方式的选择直接影响到企业资金的流动性及企业未来的运营状况，因此要结合企业自身的财务状况及偿债能力等，合理选择融资支付方式，多种方式相结合，保证资金的供应量；不同企业在文化、经营理念、经营业务等方面存在差异，在科学评估、合理融资支付的基础上，后续的企业整合也要十分关注，并购双方企业只有在财务、资源、人力、文化上的深层次融合，才能最大化地发挥并购协同效应，产生1+1〉2的效果。总之，无论处于并购的何种阶段，都要注意风险防范，保证风险控制的连续性，减少风险的发生，顺利地完成并购业务，实现企业规模利益最大化。
由于本文选取阿里巴巴并购饿了么的案例发生时间距论文开始写作时间较近，信息披露较少，专家对此案例的评价较少，可参考的文献资料有限，因此本文结合互联网并购的相关案例，集中在对并购的理论分析上，缺少对并购的实践研究，论文的应用性不够强。因此以后会更加注重对并购案例的资料及数据收集，多参考专家的评论，做出全面的分析，充实论文内容，增强论文的实用性。同时会实时关注阿里巴巴并购饿了么之后双方的财务状况，从而判断此次并购是否达到阿里巴巴预期的并购目标。
1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“文章版权申述”（推荐），也可以打举报电话：18735597641(电话支持时间：9:00-18:30)。
2、网站文档一经付费（服务费），不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。
3、本站所有内容均由合作方或网友投稿，本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺！文档内容仅供研究参考，付费前请自行鉴别。如您付费，意味着您自己接受本站规则且自行承担风险，本站不退款、不进行额外附加服务。
原创文章，作者：1158，如若转载，请注明出处：https://www.447766.cn/chachong/169327.html,
